现代物流企业的运营管理课件

第八章现代物流企业的运营管理胡桃hutao666@电子商务与现代物流第八章电子商务与现代物流1现代物流企业的运营管理现代物流企业的主要业务取向现代物流企业的组织构架及职责现代物流企业的基本运作流程物流方案的编制运作成本和服务水平的控制现代物流企业的运营管理现代物流企业的主要业务取向2现代物流企业的主要业务取向运输、仓储、装卸搬运、包装等实际物流业务的一体化运作或各自的分散独立操作。物流中心的管理及货物分拣、分发配送服务。工商企业原材料的采购及产成品包装或重包装工商企业分销中心、仓库的选址及建立物流方案的设计、咨询物流运作过程的控制工商企业的采购、销售市场信息的反馈和分析现代物流企业的主要业务取向运输、仓储、装卸搬运、包装等实际物3现代物流企业的组织构架及职责现代物流企业的组织构架及职责4现代物流企业的组织构架多于一个出资方共同设立的现代物流企业，一般均实行董事会领导下的总经理负责制专家咨询委员会，实际上是物流企业的一个发展战略咨询委员会。在企业需要的时候就国家和地区的经济形势、商业发展动态、业界现状和发展趋势以及企业得经营方向和商业模式等状况进行分析、展望专家咨询委员会主要由知名经济学家、大学教授、业界专家等组成现代物流企业的组织构架多于一个出资方共同设立的现代物流企业，5市场决策分析委员会，是物流企业对发展大客户、或根据其市场策略界定潜在客户和目标客户、实行客户甄别的非常设性市场决策分析咨询机构市场决策分析委员会主要由商品流通领域的专家、物流业界资深人士、市场营销专家、财务专家及企业现有客户的主要领导人组成，进行物流企业的市场定位分析、市场状况评估分析、市场策略分析、既有客户运作效率分析、目标客户市场前景分析及客户服务分析等。许多物流企业组织构架的设置大都采用“直线职能”的模式。总经理对董事会和股东会负责，副总经理对总经理负责，各部门经理对分管副总经理或总经理负责，业务主管对其部门经理负责，一般员工对其主管负责除总经理外，另有2-3名副总经理协助总经理分管不同的业务和业务部门。原则上市场及营运部门由一个副总经理管理，运作支持及监督服务部门由另一个副总经理管理，总经理直接掌管财物、人力资源和行政后勤等重要部门市场决策分析委员会，是物流企业对发展大客户、或根据其市场策略6现代物流企业部门机构职责市场部根据公司市场策略和市场方向，制定全公司年度或月度市场计划。市场现状及同行竞争分析，客户需求分析，既有客户市场份额。市场调查，发现潜在客户，确定目标客户。目标客户/既有客户调查，制定物流方案报市场决策委员会评估。客户谈判，签订物流服务合同。向运营部、财务部、信息技术部等下达运作、结费和系统需求指令。必要的业务宣传和企业形象策划。现代物流企业部门机构职责市场部7运营部承接和完成公司所有物流业务的操作遵循市场部的运作指南，制作和下达运作手册运作各环节的质量、服务和成本的控制授权范围内运作事故的处理制定运作技术服务指标并加以实施信息技术部信息技术供应商的采购和评估开发（或组织开发)和建立企业物流管理信息系统及其他支持系统企业物流系统网络的构建和维护运营系统及设备安全保障，系统及设备维护、升级需求报告的编制接收市场部系统需求指南，构架客户服务系统和通道运营部8客户服务部客户档案的建立、跟进及客户关系（CRM）管理接受并处理客户关于运作质量和运作效率的投诉派遣和管理客户服务专员复核并监督落实运营KPI指标执行情况，并提出改进意见代表公司处理中型及以上的运作事故监察部会同人力资源部制定员工业务行为规范对员工在业务工作中的不良行为进行监督和处理员工劳动纪律检查客户服务部9

资源成本部物流运作资源的调查和档案建立公司所需运作资源供应商的采购和评估供应商及成本档案的建立和跟进向运作部及各区域分销中心下达分项成本控制指标并监督执行公司运作成本的核算和考核人力资源部物流企业组织构架的协调、优化和改善企业文化的营造和倡行员工队伍（特别是核心管理队伍）及其结构的协调和优化员工凝聚力、归属感和信任度的建立劳动人事工资（薪酬）的设计和管理员工职业操守和技能水平的培训和提高资源成本部10财务部公司所有财务制度的建立和完善资本的运作和流动资金的管理接受市场部结费指南，及时收取客户物流运作服务费公司所有运作物流业务效率和效益分析，提出成本控制建议审查运营部提交的支付申请，向供应商支付物流费用建立运作成本档案，参与物流方案制作和客户谈判承担物流业务投保及失险理赔工作财务部11行政部公司行政后勤事务管理和协调公司公共关系的建立和外部环境的营造办公及业务设备采购、分支机构（含RDC）的集中管理工商税务及其他政府机构的协调行政部12现代物流企业的基本运作流程现代物流企业的基本运作流程13公司市场部与客户谈判成功后签署物流服务合同市场部为主签署物流服务合同后，分别向运营部下达该客户的运作指南，向财务部下达结费(收费）指南，向信息技术部下达客户系统需求报告信息技术部在客户提供的专门IP地址上开通系统接口，设置系统登录口令和密码，并向客户提交系统使用说明书财务部制定与客户衔接的收费目录、收费时间和收费标准计算方法，并按照物流服务合同的相应规定向客户收取物流运作服务费。财务部有责任在市场部收费方式建议下提高和改进向客户进行收费时的收费技巧财务部还将根据物流公司租用的运作资源使用结果，在运营部呈报的付费请示和付费清单的基础上，向提供运作资源支持的各个供应商支付资源使用费公司市场部与客户谈判成功后签署物流服务合同14运营部根据市场部下达的运作指南，根据合同规定的物流服务范围和服务方式，制定详细的操作手册，并将操作手册下发各具体执行操作的区域分销中心（RDC）实施资源成本部根据市场部引进客户情况和运营部的运作需要，向运营部提供后备运作资源（如承运商、仓储业主、包装商等）的支持。同时，向运营部下达分项的运作各环节的成本控制指标运营部在一定时间内，应将运作结果的原始单据交回财务部。财务部根据资源成本部的成本控制指标和运作原始单据，经过审查后向各供应商支付设备使用费或其他物流服务费用各区域分销中心（RDC）统一接受运营部的运作指令，按照操作手册的规定，完成所属区域的物流操作服务物流公司其他各相关职能部门围绕业务工作的需要，分别提供运作所需的后勤支持：人力资源部提供和充实管理人员和现场操作人员，行政部提供办公设备和后勤辅助服务等运营部根据市场部下达的运作指南，根据合同规定的物流服务范围和15几点强调客户物流运作需求订单的下达是采取集中下单的方式完成，即客户只通过物流公司的物流管理信息系统或特定的传真号码向物流企业统一下订单，而不是分别向不同的运作实施机构物流企业的运营部门作为全公司的运营管理指挥中心，其下设的订单组负责对客户下达订单的响应—即统一接受订单和处理订单，并根据物流运作方式和运作区域的不同，将订单分解成适合一个区域操作的运作指令，通过公司的物流管理信息系统将这些指令分别下达给区域分销中心予以执行客户进入物流企业正式运作后，所有与客户的协调、联系、沟通或接受和处理投诉，包括信息的反馈等均由客户服务部统一对外处理上述流程中尚未设计信息的反馈和订单的流转。关于信息的反馈，大致是与指令的下达过程相反来设计的，而关于订单的流转却相对的麻烦，针对不同的客户、不同的物流运作形式和运作对象，单据的种类、数量和流转过程是完全不一样的几点强调16此流程的设计和操作建立的基础物流企业内部已经建立起了足以支持现代物流运作需要的“物流管理信息系统”，系统的架设平台应是通用的国际互联网在客户物流运作之前，客户所有参与物流运作的产品资料已经录入该物流企业的“物流管理信息系统”的数据库之中客户认可并接受物流公司的上述运作方式，且客户内部运行机制与物流企业该运作流程相衔接和匹配此流程的设计和操作建立的基础17物流方案的编制客户物流方案运作指南结费指南客户系统需求报告供应商采购和评估方法运作手册客户档案的编制和建立成本档案的编制和建立物流方案的编制客户物流方案18客户物流方案的编制第一部分：封面设计第二部分：扉页第三部分：物流企业简介第四部分：客户物流方案设计客户物流现状及存在的主要问题分析物流公司拟建议的物流方案物流公司具备的运作保证体系运作效果分析第五部分：物流公司承接物流业务的方案报价第六部分：工作进度安排第七部分：有关本项目双方联络小组的建立第八部分：附件——物流合同范本其他：方案包装及统一形象客户物流方案的编制第一部分：封面设计19运作指南的编制项目（客户）介绍运作流程要求及说明对成本控制指标的要求对物流操作质量、服务的要求和控制对供应商选择标准的建议对货品和运作安全及保险的要求与客户结费情况介绍客户服务、投诉及处理情况介绍客户回访约定的介绍紧急（意外）情况的处理运作指南的编制项目（客户）介绍20项目（客户）介绍客户背景信息物流公司在此次谈判中承接的物流服务区域和提供的物流服务方式的选择客户既有物流运作资源情况谈判过程及物流公司对相关事项承诺的描述客户及所有分销中心地址及有关联系人姓名、电话运作流程要求及说明订单的下达、接收、处理和传递对运输工具、仓储能力及其他运作资源的配备数量和质量要求，对运作资源计划制定和调度的要求等分项的物流业务操作时间、线路的要求装卸货、运输的注意事项对运作过程的追踪信息及单据的反馈方式和时间的要求对运作过程出现的货品破损、丢失等情况的通报和处理要求运作总体流程图的设计及与客户的衔接项目（客户）介绍21对成本控制指标的要求详细分项的运作方式(如不同运输线路、仓储方式和装卸方式等)的最高成本控制指标及现行市场执行价格标准超过最高成本价格指标的授权、上报和批准成本控制的部门和负责人监督及违规情况的处理对物流操作质量、服务的要求和控制针对该客户的具体KPI服务指标的确定不及服务质量指标的授权及上报和批准监督及违规情况的处理向客户提供的各种报表的形式、时间和提供方式客户对利用物流管理信息系统的基本要求对成本控制指标的要求22对供应商选择标准的建议对不同供应商如承运商、仓储业主等的基本要求（企业信誉、运作和服务质量、设备现状等）对运作车辆的基本要求（车况、车辆吨位、尺寸等）对仓储的基本要求（照明、保温、防虫、机械化设备等）对货品现场开包检查、拆包装、搬运、再包装等的要求对货品和运作安全及保险的要求在全程物流运作过程中对货品安全的总体要求运输、仓储、装卸、包装等主要操作过程的安全要求安全事故的处理程序和办法货物失险后与保险公司的联系和沟通、理赔的方式与客户结费情况介绍物流公司与客户结费的时间、地点，应提供的手续和单据结费的相关负责人费用收取的形式对供应商选择标准的建议23客户服务、投诉及处理情况介绍物流公司向客户提供的售后服务的主要内容和方式引发客户投诉的因素及接受客户投诉的客户专员姓名及电话投诉的记录、处理程序和方法投诉处理结果的反馈客户回访约定的介绍与客户约定的回访时间、具体经办部门及客户专员运营部参与客户回访的人员及回访的纪录有可能召开的客户回访善后事宜处理联席会议的参与人员对客户回访可能引发的反馈要求紧急（意外）情况的处理紧急（意外）情况的描述紧急（意外）情况的处理程序和办法紧急（意外）情况处理结果的反馈客户服务、投诉及处理情况介绍24结费指南的编制客户描述结费工作的方式和流程结费的步骤和程序明确结费周期、结费时间和结费方式分不同结费项目具体明确结费应提供的单据提醒结费过程中的注意事项结费标准的计算安全保险及货损、货差的结费意外情况及其处理结费指南的编制客户描述25客户系统需求报告的编制客户及物流服务介绍客户对系统功能的基本要求客户订单的下达方式和时间对订单处理和执行情况的查询和质疑对运输、仓储等主要的物流服务的查询和跟踪对报表需求的种类和方式网上适时“对讲”系统的需求客户对系统安全的需求客户使用系统的IP地址系统的维护和密码的更改客户生成或销售信息系统与物流管理信息系统的衔接意外情况极其处理客户系统需求报告的编制客户及物流服务介绍26供应商采购和评估方法供应商分类名单及档案供应商资信能力状况及评价供应商注册资金和实有资金状况国家或地方政府性机构对供应商相关信誉的评比等级供应商的运行机制及灵活应变能力评价行业内外对供应商整体运行状况的评价供应商资源状况报告供应商运作能力和服务水平评估供应商是否已经为物流企业提供过资源支持服务供应商在社会服务中有否承担过大型现代化工商企业的物流服务供应商从事过的物流运作抽查分析相关客户对供应商服务的评价供应商资源成本评估供应商协作能力及客户反映评析对供应商与物流公司协作工作能力的评价对供应商与物流公司的客户的协作工作能力的评价对供应商与物流公司客户的客户协作工作能力的评价上述客户对供应商服务水平的评析供应商采购和评估方法供应商分类名单及档案27承运商的考察、考核和评估考察：证照、营业场所、必要的设施、资信、网络、管理水平、价格、业内评价考核（每月）：接单率、准时率（装车和到达）、货损货差率、赔付及时率、准时回单率、投诉率、跟踪率、价格正常率评估：管理评估。有效追踪、投诉处理、事故处理赔付等价格评估：执行合同价、随意调节价等服务评估：接单率、准时率（装车和到达）、货损货差率、赔付及时率、准时回单率、投诉率等承运商的考察、考核和评估考察：证照、营业场所、必要的设施、资28操作手册的编制客户及物流服务介绍操作流程及各要素的要求和说明对成本控制指标的要求对物流操作质量、服务的要求和控制推荐的供应商备选名单对运作安全及保险的要求客户服务及客户回访介绍意外情况的出现及处理操作手册的编制客户及物流服务介绍29客户及物流服务介绍客户各种产品种类、规格和尺寸大小、产品销售区域及预期销售量本公司承担的物流服务区域和提供的物流服务方式客户向物流公司提供的运作资源及分布客户及所有分销中心地址及有关联系人姓名、电话物流公司运营管理部门对该客户的项目负责人及联系方式操作流程及各要素的要求和说明订单的下达、接收、处理和传递货品装车或卸货地点和时间要求装卸货、运输作业规范对运作单据流转和订单执行结果反馈的要求对运作过程出现的货品破损、丢失等情况的通报和处理要求上述各分项的运作流程图及与客户的衔接和配合客户及物流服务介绍30对成本控制指标的要求详细分项的运作方式的最高成本控制指标超过最高成本价格指标的授权、上报和批准成本控制的部门和负责人监督及违规情况的处理对物流操作质量、服务的要求和控制分项的KPI服务指标及其控制标准不及服务质量指标的授权及上报和批准向客户提供的各种报表的形式、时间和提供方式对成本控制指标的要求31推荐的供应商备选名单不同供应商的备选名单对供应商运作资源的选择要求对仓储配备的基本要求对货品现场开包检查、拆包装、搬运、再包装等的要求对运作安全及保险的要求对各种运作方式中货品的安全要求运输、仓储、装卸、包装等操作环节的安全要求安全事故的处理程序和办法货物失险后与保险公司的联系和沟通、理赔的方式向供应商付费的要求物流公司向供应商付费的责任人及权限付费应提交的单据和其他手续付费的时间和支付的方式推荐的供应商备选名单32客户服务及客户回访介绍公司内部承担该客户服务的客户专员及联系电话客户的回访及回访的习惯投诉的记录、处理程序和方法意外情况的出现及处理可能出现的意外情况的处理意外情况的处理授权和方式客户服务及客户回访介绍33客户档案的编制和建立

（包括拟发展客户和既有客户）客户概况客户基本生产状况客户产品市场销售状况客户仓储运用情况客户运输情况客户物流成本支出分运输方式、运输区域的客户运输费率、费用支付情况分不同储存方式的客户仓储费率、费用支付情况其它物流费用支付情况物流企业既有客户成本支出纪录仓储、运输保险情况总体描述和评价客户档案的编制和建立

（包括拟发展客户和既有客户）客户概况34

一、物流成本管理1．物流成本管理的概念

物流成本是指产品在空间位移（含静止）过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物动力过程中，各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。第二节物流管理

物流成本：D=T+S+L+FW+VW+P+C+G

D：物流系统总成本；T：系统的总运输成本S：库存维护费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费L：批量成本，包括物料加工费和采购费FW：系统的总固定仓储费用；VW：系统的总变定仓储费用；P：订单处理和信息费用C：顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本G：人员费用

一、物流成本管理第二节物流管理物流成本：D=T+S+35物流成本由三方面因素决定：（1）起止范围（原材料物流、生产物流、销售物流）（2）物流活动环节（输送、保管、装卸、包装等）（3）费用性质（向企业外部支付的运费和保管费；企业内部人工费、折旧费、修理费、动力费等费用支出）

2．物流成本的计算范围物流成本由三方面因素决定：2．物流成本的计算范围36我国的物流成本物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%全社会物流费用占GDP的20%2001年我国GDP为95933亿2001年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15%,我们可节约每年4796.7亿我国的物流成本物流成本是直接劳动成本的四倍37物流成本来源企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间)谁最重要?1)库存2)运输成本物流成本来源企业内部物流成本谁最重要?38物流成本的分解大部分企业只有管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失物流成本的分解大部分企业只有物流总成本物流运作成本物流相关成39运输成本用运输费率与运输距离来估计运输成本=运输费率*距离距离越长，运输费用也越大同一条线，来回成本可能不一样运输费率与下列因素有关产品类型，包装方式整车与零担距离距离估计运输距离=115*SQRT（纬度差^2+经度差^2)运输成本估计运输成本=ρ*运输费率*运输距离城市里，ρ=1.3；其它，ρ=1.14运输成本用运输费率与运输距离来估计40仓库成本搬运成本包含人工和工具成本与仓库的年流量成比例储存成本代表库存保管成本与平均库存水平成比例固定成本与仓库的规模成比例(但不是正比)仓库成本搬运成本41储存成本的估计难处不容易估计每个产品的平均库存解决方案用库存周转率来估计产品平均库存=产品的年流量/产品的库存周转率产品的储存成本=单位储存成本*产品平均库存储存成本的估计难处42固定成本的估计估计仓库容量利用库存周转率计算平均库存量仓库容量=γ*2*平均库存量

γ

>1，来加上非库存空间的影响估计固定成本查表库存时间平均库存1.5M1.2M0.8M成本仓库规模20K40K60K80K固定成本的估计估计仓库容量库存时间平均库存1.5M1.2M043（1）物流成本预测和计划。（2）物流成本计算。（3）物流成本控制。（4）物流成本分析。（5）物流成本信息反馈。（6）物流成本决策。

3．物流成本合理化管理（1）物流成本预测和计划。3．物流成本合理化管理44二、物流质量管理1．物流质量的概念物流质量的概念既包含物流对象质量，又包含物流手段、物流方法的质量，还包含工作质量，因而是一种全面的质量观。物流质量具体包括以下内容：（1）商品的质量保证及改善。（2）物流服务质量。（3）物流工作质量。（4）物流工程质量。

二、物流质量管理452、物流质量管理2、物流质量管理46（1）物流目标质量指标①服务水平指标F或者以缺货率Q来表示②满足程度指标M③交货水平指标J水④交货期质量指标J天

⑤商品完好率指标W或者以缺损率或用货损货差赔偿费率P表示⑥物流吨费用指标C（1）物流目标质量指标47①仓库吞吐能力实现率T②商品收发正确率S③商品完好率W库

④库存商品缺损率⑤仓库面积利用率M总⑥仓容利用率R⑦设备完好率W设⑧设备利用率L⑨仓储吨日成本C仓（2）仓库质量指标①仓库吞吐能力实现率T（2）仓库质量指标48（3）运输环节质量指标有许多指标和仓库有类似之处，这里只讲具有特殊意义的质量指标。①正点运输率Z②满载率M运③运力利用率Y

（3）运输环节质量指标49物流运作成本的控制物流企业对运作成本的控制，主要通过制定和执行运作成本控制指标完成物流企业制定和下达运作成本指标的部门是专门的资源成本部资源成本部门制定成本控制指标的依据只有一个：市场现行成交价格的相对最低价物流企业执行成本控制指标的是具体承担运作业务的运营部及其下属各分支机构（RDC）物流运作成本的控制物流企业对运作成本的控制，主要通过制定和执50客户服务成本的控制采用ISO9000服务指标体系，建立规范化和标准化的物流作业管理方法，实现物流作业的一致性；执行统一的标准操作程序SOP，对物流过程进行全方位的管理和跟踪。仓库业务标准操作程序（SOP）运输业务标准操作程序（SOP）客户关系管理（CRM）标准程序投诉处理系统标准程序合同管理系统标准程序培训系统标准程序客户服务成本的控制采用ISO9000服务指标体系，建立规范化51仓库业务标准操作程序（SOP）仓库硬件条件要求、仓库的布局和规划、仓库货物的装卸与堆码在库商品的养护、仓库账目管理、仓库安全管理收货管理、发货管理、盘点管理运输业务标准操作程序（SOP）订单的接收和处理车辆的调度及安排、提货装车的监管、车辆在途的跟踪与监控货物的签收、单证的流转及返单客户关系管理（CRM）标准程序该管理对客户的认定、考评、管理、服务等作出了严格的规定，使客户对待运作的每一个要求在物流企业内部都能够得到高度重视仓库业务标准操作程序（SOP）52投诉处理系统标准程序该系统能有效的接受客户的投诉，能对客户的投诉予以完整的记录、及时反馈、及时处理、及时整改合同管理系统标准程序此为针对客户可能存在的担心其商业机密会被泄漏的疑虑而制定的管理办法物流企业对每一个员工接触上述信息的权限进行必要的限制，与所有员工签署《保密协议》，严格限定客户商业信息的外泄同时，物流企业与客户签订物流服务合同师附带相应的保密条款，有效保证客户商业信息外泄时的经济利益培训系统标准程序物流公司内部的员工及岗位培训对客户在物流运作中所需了解和掌握的技能的培训客户对物流公司的物流管理信息系统使用的技能培训投诉处理系统标准程序53第八章现代物流企业的运营管理胡桃hutao666@电子商务与现代物流第八章电子商务与现代物流54现代物流企业的运营管理现代物流企业的主要业务取向现代物流企业的组织构架及职责现代物流企业的基本运作流程物流方案的编制运作成本和服务水平的控制现代物流企业的运营管理现代物流企业的主要业务取向55现代物流企业的主要业务取向运输、仓储、装卸搬运、包装等实际物流业务的一体化运作或各自的分散独立操作。物流中心的管理及货物分拣、分发配送服务。工商企业原材料的采购及产成品包装或重包装工商企业分销中心、仓库的选址及建立物流方案的设计、咨询物流运作过程的控制工商企业的采购、销售市场信息的反馈和分析现代物流企业的主要业务取向运输、仓储、装卸搬运、包装等实际物56现代物流企业的组织构架及职责现代物流企业的组织构架及职责57现代物流企业的组织构架多于一个出资方共同设立的现代物流企业，一般均实行董事会领导下的总经理负责制专家咨询委员会，实际上是物流企业的一个发展战略咨询委员会。在企业需要的时候就国家和地区的经济形势、商业发展动态、业界现状和发展趋势以及企业得经营方向和商业模式等状况进行分析、展望专家咨询委员会主要由知名经济学家、大学教授、业界专家等组成现代物流企业的组织构架多于一个出资方共同设立的现代物流企业，58市场决策分析委员会，是物流企业对发展大客户、或根据其市场策略界定潜在客户和目标客户、实行客户甄别的非常设性市场决策分析咨询机构市场决策分析委员会主要由商品流通领域的专家、物流业界资深人士、市场营销专家、财务专家及企业现有客户的主要领导人组成，进行物流企业的市场定位分析、市场状况评估分析、市场策略分析、既有客户运作效率分析、目标客户市场前景分析及客户服务分析等。许多物流企业组织构架的设置大都采用“直线职能”的模式。总经理对董事会和股东会负责，副总经理对总经理负责，各部门经理对分管副总经理或总经理负责，业务主管对其部门经理负责，一般员工对其主管负责除总经理外，另有2-3名副总经理协助总经理分管不同的业务和业务部门。原则上市场及营运部门由一个副总经理管理，运作支持及监督服务部门由另一个副总经理管理，总经理直接掌管财物、人力资源和行政后勤等重要部门市场决策分析委员会，是物流企业对发展大客户、或根据其市场策略59现代物流企业部门机构职责市场部根据公司市场策略和市场方向，制定全公司年度或月度市场计划。市场现状及同行竞争分析，客户需求分析，既有客户市场份额。市场调查，发现潜在客户，确定目标客户。目标客户/既有客户调查，制定物流方案报市场决策委员会评估。客户谈判，签订物流服务合同。向运营部、财务部、信息技术部等下达运作、结费和系统需求指令。必要的业务宣传和企业形象策划。现代物流企业部门机构职责市场部60运营部承接和完成公司所有物流业务的操作遵循市场部的运作指南，制作和下达运作手册运作各环节的质量、服务和成本的控制授权范围内运作事故的处理制定运作技术服务指标并加以实施信息技术部信息技术供应商的采购和评估开发（或组织开发)和建立企业物流管理信息系统及其他支持系统企业物流系统网络的构建和维护运营系统及设备安全保障，系统及设备维护、升级需求报告的编制接收市场部系统需求指南，构架客户服务系统和通道运营部61客户服务部客户档案的建立、跟进及客户关系（CRM）管理接受并处理客户关于运作质量和运作效率的投诉派遣和管理客户服务专员复核并监督落实运营KPI指标执行情况，并提出改进意见代表公司处理中型及以上的运作事故监察部会同人力资源部制定员工业务行为规范对员工在业务工作中的不良行为进行监督和处理员工劳动纪律检查客户服务部62

资源成本部物流运作资源的调查和档案建立公司所需运作资源供应商的采购和评估供应商及成本档案的建立和跟进向运作部及各区域分销中心下达分项成本控制指标并监督执行公司运作成本的核算和考核人力资源部物流企业组织构架的协调、优化和改善企业文化的营造和倡行员工队伍（特别是核心管理队伍）及其结构的协调和优化员工凝聚力、归属感和信任度的建立劳动人事工资（薪酬）的设计和管理员工职业操守和技能水平的培训和提高资源成本部63财务部公司所有财务制度的建立和完善资本的运作和流动资金的管理接受市场部结费指南，及时收取客户物流运作服务费公司所有运作物流业务效率和效益分析，提出成本控制建议审查运营部提交的支付申请，向供应商支付物流费用建立运作成本档案，参与物流方案制作和客户谈判承担物流业务投保及失险理赔工作财务部64行政部公司行政后勤事务管理和协调公司公共关系的建立和外部环境的营造办公及业务设备采购、分支机构（含RDC）的集中管理工商税务及其他政府机构的协调行政部65现代物流企业的基本运作流程现代物流企业的基本运作流程66公司市场部与客户谈判成功后签署物流服务合同市场部为主签署物流服务合同后，分别向运营部下达该客户的运作指南，向财务部下达结费(收费）指南，向信息技术部下达客户系统需求报告信息技术部在客户提供的专门IP地址上开通系统接口，设置系统登录口令和密码，并向客户提交系统使用说明书财务部制定与客户衔接的收费目录、收费时间和收费标准计算方法，并按照物流服务合同的相应规定向客户收取物流运作服务费。财务部有责任在市场部收费方式建议下提高和改进向客户进行收费时的收费技巧财务部还将根据物流公司租用的运作资源使用结果，在运营部呈报的付费请示和付费清单的基础上，向提供运作资源支持的各个供应商支付资源使用费公司市场部与客户谈判成功后签署物流服务合同67运营部根据市场部下达的运作指南，根据合同规定的物流服务范围和服务方式，制定详细的操作手册，并将操作手册下发各具体执行操作的区域分销中心（RDC）实施资源成本部根据市场部引进客户情况和运营部的运作需要，向运营部提供后备运作资源（如承运商、仓储业主、包装商等）的支持。同时，向运营部下达分项的运作各环节的成本控制指标运营部在一定时间内，应将运作结果的原始单据交回财务部。财务部根据资源成本部的成本控制指标和运作原始单据，经过审查后向各供应商支付设备使用费或其他物流服务费用各区域分销中心（RDC）统一接受运营部的运作指令，按照操作手册的规定，完成所属区域的物流操作服务物流公司其他各相关职能部门围绕业务工作的需要，分别提供运作所需的后勤支持：人力资源部提供和充实管理人员和现场操作人员，行政部提供办公设备和后勤辅助服务等运营部根据市场部下达的运作指南，根据合同规定的物流服务范围和68几点强调客户物流运作需求订单的下达是采取集中下单的方式完成，即客户只通过物流公司的物流管理信息系统或特定的传真号码向物流企业统一下订单，而不是分别向不同的运作实施机构物流企业的运营部门作为全公司的运营管理指挥中心，其下设的订单组负责对客户下达订单的响应—即统一接受订单和处理订单，并根据物流运作方式和运作区域的不同，将订单分解成适合一个区域操作的运作指令，通过公司的物流管理信息系统将这些指令分别下达给区域分销中心予以执行客户进入物流企业正式运作后，所有与客户的协调、联系、沟通或接受和处理投诉，包括信息的反馈等均由客户服务部统一对外处理上述流程中尚未设计信息的反馈和订单的流转。关于信息的反馈，大致是与指令的下达过程相反来设计的，而关于订单的流转却相对的麻烦，针对不同的客户、不同的物流运作形式和运作对象，单据的种类、数量和流转过程是完全不一样的几点强调69此流程的设计和操作建立的基础物流企业内部已经建立起了足以支持现代物流运作需要的“物流管理信息系统”，系统的架设平台应是通用的国际互联网在客户物流运作之前，客户所有参与物流运作的产品资料已经录入该物流企业的“物流管理信息系统”的数据库之中客户认可并接受物流公司的上述运作方式，且客户内部运行机制与物流企业该运作流程相衔接和匹配此流程的设计和操作建立的基础70物流方案的编制客户物流方案运作指南结费指南客户系统需求报告供应商采购和评估方法运作手册客户档案的编制和建立成本档案的编制和建立物流方案的编制客户物流方案71客户物流方案的编制第一部分：封面设计第二部分：扉页第三部分：物流企业简介第四部分：客户物流方案设计客户物流现状及存在的主要问题分析物流公司拟建议的物流方案物流公司具备的运作保证体系运作效果分析第五部分：物流公司承接物流业务的方案报价第六部分：工作进度安排第七部分：有关本项目双方联络小组的建立第八部分：附件——物流合同范本其他：方案包装及统一形象客户物流方案的编制第一部分：封面设计72运作指南的编制项目（客户）介绍运作流程要求及说明对成本控制指标的要求对物流操作质量、服务的要求和控制对供应商选择标准的建议对货品和运作安全及保险的要求与客户结费情况介绍客户服务、投诉及处理情况介绍客户回访约定的介绍紧急（意外）情况的处理运作指南的编制项目（客户）介绍73项目（客户）介绍客户背景信息物流公司在此次谈判中承接的物流服务区域和提供的物流服务方式的选择客户既有物流运作资源情况谈判过程及物流公司对相关事项承诺的描述客户及所有分销中心地址及有关联系人姓名、电话运作流程要求及说明订单的下达、接收、处理和传递对运输工具、仓储能力及其他运作资源的配备数量和质量要求，对运作资源计划制定和调度的要求等分项的物流业务操作时间、线路的要求装卸货、运输的注意事项对运作过程的追踪信息及单据的反馈方式和时间的要求对运作过程出现的货品破损、丢失等情况的通报和处理要求运作总体流程图的设计及与客户的衔接项目（客户）介绍74对成本控制指标的要求详细分项的运作方式(如不同运输线路、仓储方式和装卸方式等)的最高成本控制指标及现行市场执行价格标准超过最高成本价格指标的授权、上报和批准成本控制的部门和负责人监督及违规情况的处理对物流操作质量、服务的要求和控制针对该客户的具体KPI服务指标的确定不及服务质量指标的授权及上报和批准监督及违规情况的处理向客户提供的各种报表的形式、时间和提供方式客户对利用物流管理信息系统的基本要求对成本控制指标的要求75对供应商选择标准的建议对不同供应商如承运商、仓储业主等的基本要求（企业信誉、运作和服务质量、设备现状等）对运作车辆的基本要求（车况、车辆吨位、尺寸等）对仓储的基本要求（照明、保温、防虫、机械化设备等）对货品现场开包检查、拆包装、搬运、再包装等的要求对货品和运作安全及保险的要求在全程物流运作过程中对货品安全的总体要求运输、仓储、装卸、包装等主要操作过程的安全要求安全事故的处理程序和办法货物失险后与保险公司的联系和沟通、理赔的方式与客户结费情况介绍物流公司与客户结费的时间、地点，应提供的手续和单据结费的相关负责人费用收取的形式对供应商选择标准的建议76客户服务、投诉及处理情况介绍物流公司向客户提供的售后服务的主要内容和方式引发客户投诉的因素及接受客户投诉的客户专员姓名及电话投诉的记录、处理程序和方法投诉处理结果的反馈客户回访约定的介绍与客户约定的回访时间、具体经办部门及客户专员运营部参与客户回访的人员及回访的纪录有可能召开的客户回访善后事宜处理联席会议的参与人员对客户回访可能引发的反馈要求紧急（意外）情况的处理紧急（意外）情况的描述紧急（意外）情况的处理程序和办法紧急（意外）情况处理结果的反馈客户服务、投诉及处理情况介绍77结费指南的编制客户描述结费工作的方式和流程结费的步骤和程序明确结费周期、结费时间和结费方式分不同结费项目具体明确结费应提供的单据提醒结费过程中的注意事项结费标准的计算安全保险及货损、货差的结费意外情况及其处理结费指南的编制客户描述78客户系统需求报告的编制客户及物流服务介绍客户对系统功能的基本要求客户订单的下达方式和时间对订单处理和执行情况的查询和质疑对运输、仓储等主要的物流服务的查询和跟踪对报表需求的种类和方式网上适时“对讲”系统的需求客户对系统安全的需求客户使用系统的IP地址系统的维护和密码的更改客户生成或销售信息系统与物流管理信息系统的衔接意外情况极其处理客户系统需求报告的编制客户及物流服务介绍79供应商采购和评估方法供应商分类名单及档案供应商资信能力状况及评价供应商注册资金和实有资金状况国家或地方政府性机构对供应商相关信誉的评比等级供应商的运行机制及灵活应变能力评价行业内外对供应商整体运行状况的评价供应商资源状况报告供应商运作能力和服务水平评估供应商是否已经为物流企业提供过资源支持服务供应商在社会服务中有否承担过大型现代化工商企业的物流服务供应商从事过的物流运作抽查分析相关客户对供应商服务的评价供应商资源成本评估供应商协作能力及客户反映评析对供应商与物流公司协作工作能力的评价对供应商与物流公司的客户的协作工作能力的评价对供应商与物流公司客户的客户协作工作能力的评价上述客户对供应商服务水平的评析供应商采购和评估方法供应商分类名单及档案80承运商的考察、考核和评估考察：证照、营业场所、必要的设施、资信、网络、管理水平、价格、业内评价考核（每月）：接单率、准时率（装车和到达）、货损货差率、赔付及时率、准时回单率、投诉率、跟踪率、价格正常率评估：管理评估。有效追踪、投诉处理、事故处理赔付等价格评估：执行合同价、随意调节价等服务评估：接单率、准时率（装车和到达）、货损货差率、赔付及时率、准时回单率、投诉率等承运商的考察、考核和评估考察：证照、营业场所、必要的设施、资81操作手册的编制客户及物流服务介绍操作流程及各要素的要求和说明对成本控制指标的要求对物流操作质量、服务的要求和控制推荐的供应商备选名单对运作安全及保险的要求客户服务及客户回访介绍意外情况的出现及处理操作手册的编制客户及物流服务介绍82客户及物流服务介绍客户各种产品种类、规格和尺寸大小、产品销售区域及预期销售量本公司承担的物流服务区域和提供的物流服务方式客户向物流公司提供的运作资源及分布客户及所有分销中心地址及有关联系人姓名、电话物流公司运营管理部门对该客户的项目负责人及联系方式操作流程及各要素的要求和说明订单的下达、接收、处理和传递货品装车或卸货地点和时间要求装卸货、运输作业规范对运作单据流转和订单执行结果反馈的要求对运作过程出现的货品破损、丢失等情况的通报和处理要求上述各分项的运作流程图及与客户的衔接和配合客户及物流服务介绍83对成本控制指标的要求详细分项的运作方式的最高成本控制指标超过最高成本价格指标的授权、上报和批准成本控制的部门和负责人监督及违规情况的处理对物流操作质量、服务的要求和控制分项的KPI服务指标及其控制标准不及服务质量指标的授权及上报和批准向客户提供的各种报表的形式、时间和提供方式对成本控制指标的要求84推荐的供应商备选名单不同供应商的备选名单对供应商运作资源的选择要求对仓储配备的基本要求对货品现场开包检查、拆包装、搬运、再包装等的要求对运作安全及保险的要求对各种运作方式中货品的安全要求运输、仓储、装卸、包装等操作环节的安全要求安全事故的处理程序和办法货物失险后与保险公司的联系和沟通、理赔的方式向供应商付费的要求物流公司向供应商付费的责任人及权限付费应提交的单据和其他手续付费的时间和支付的方式推荐的供应商备选名单85客户服务及客户回访介绍公司内部承担该客户服务的客户专员及联系电话客户的回访及回访的习惯投诉的记录、处理程序和方法意外情况的出现及处理可能出现的意外情况的处理意外情况的处理授权和方式客户服务及客户回访介绍86客户档案的编制和建立

（包括拟发展客户和既有客户）客户概况客户基本生产状况客户产品市场销售状况客户仓储运用情况客户运输情况客户物流成本支出分运输方式、运输区域的客户运输费率、费用支付情况分不同储存方式的客户仓储费率、费用支付情况其它物流费用支付情况物流企业既有客户成本支出纪录仓储、运输保险情况总体描述和评价客户档案的编制和建立

（包括拟发展客户和既有客户）客户概况87

一、物流成本管理1．物流成本管理的概念

物流成本是指产品在空间位移（含静止）过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物动力过程中，各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。第二节物流管理

物流成本：D=T+S+L+FW+VW+P+C+G

D：物流系统总成本；T：系统的总运输成本S：库存维护费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费L：批量成本，包括物料加工费和采购费FW：系统的总固定仓储费用；VW：系统的总变定仓储费用；P：订单处理和信息费用C：顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本G：人员费用

一、物流成本管理第二节物流管理物流成本：D=T+S+88物流成本由三方面因素决定：（1）起止范围（原材料物流、生产物流、销售物流）（2）物流活动环节（输送、保管、装卸、包装等）（3）费用性质（向企业外部支付的运费和保管费；企业内部人工费、折旧费、修理费、动力费等费用支出）

2．物流成本的计算范围物流成本由三方面因素决定：2．物流成本的计算范围89我国的物流成本物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%全社会物流费用占GDP的20%2001年我国GDP为95933亿2001年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15%,我们可节约每年4796.7亿我国的物流成本物流成本是直接劳动成本的四倍90物流成本来源企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间)谁最重要?1)库存2)运输成本物流成本来源企业内部物流成本谁最重要?91物流成本的分解大部分企业只有管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失物流成本的分解大部分企业只有物流总成本物流运作成本物流相关成92运输成本用运输费率与运输距离来估计运输成本=运输费率*距离距离越长，运输费用也越大同一条线，来回成本可能不一样运输费率与下列因素有关产品类型，包装方式整车与零担距离距离估计运输距离=115*SQRT（纬度差^2