人力资源管理师3级（绩效管理）课件

人力资源管理师 绩效管理人力资源管理师 绩效管理1“南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。

“兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢，也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

“一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。

“南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们2“有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔。兔王说：‘我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。’

“于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。

“为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。

“一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。

“有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭3“兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。“有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。“兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。“过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：‘凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？’有的说：‘我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？’

“兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷4“时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群作贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。

“谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：‘这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？’

“时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳5从故事中，我们发现兔群经历了没有激励-随意激励-不完善的标准化激励-破坏激励-激励失效的过程。对此，我们获得的启发是：

1、激励机制有必要设立；

2、激励机制要标准化、规范化、全面化；

3、激励机制要落足长远，不能目光短浅、涸泽而渔，既要能鼓舞士气，又要保证组织的长远发展基础；

4、机制制定以后必须严格执行，领导者不能带头破坏；

5、仅有激励机制是不够的，必须和惩罚机制等结合起来；

从故事中，我们发现兔群经历了没有激励-随6——从兔子的故事不难看出这样一个绩效管理的历程：无绩效管理（大锅饭）、主观化绩效管理（领导个人意识）、客观化绩效管理（绩效制度保障）、持续运行中的制度改善维护。

兔王针对问题一次次的进行了变革，也取得了一定的成果，不过最后困扰兔王的还是一个如何持续有效的维护绩效体系。不能一成不变的运用老的管理体系，要不断的根据实际情况的发展维护改善体系，绩效体系更是不例外。

其实故事应该没有结束，兔王应该成立一个兼职的绩效管理委员会，从兔群的各个层级选去代表，持续的改善维护兔群的绩效体系。同时，根据体系的要求制定出更详细的“食物采集管理制度”，并宣导到每一只小兔，然后在严格执行，配以监督检查，奖惩并举。兔王老先生也许就不会再会被如何分配胡萝卜而困扰了。

——从兔子的故事不难看出这样一个绩效管理的历程：无绩效管理（7——管理的核心不是管事，而是管人。

要让下属努力工作，规矩是一方面，另一方面要建立彼此的信任机制，而且要为下属指明方向，让全体能够朝着正确的方向推进。这样才能不断去伪存真，让有才能的人发挥自己的真实才能。

而且在制度执行上，兔王还犯了朝令夕改，而且法令没有一个准确的量化，没有长远考虑，而且权利高度集中，产生了一堆逢迎的事件。

中国的打工仔就是太“聪明”，你法令再严苛，主要看针对什么人，对于有进取心的人，他会在规矩内不断的为了利益最大化而努力工作。而对于懒散的人，只会不断钻法令的空子。所以一旦发现有钻空子的人就要有对应的严厉的处罚措施，同时要把目标定好，制定一个比较难钻空子的奖励机制，由专人执行。

——管理的核心不是管事，而是管人。

要让下属努力工作，规矩8

什么是绩效（performance）？什么是绩效（performance）考核？什么是绩效（performance）管理？人力资源管理师3级（绩效管理）课件9绩效管理及考核目的是什么？目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台)人力资源管理师3级（绩效管理）课件10绩效管理及考核的作用？1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。2、方便人事安排，调整人员结构的工具3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目标。绩效管理及考核的作用？11人力资源部在绩效考核中担当什么角色？答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。2.培训师：培训考评者及被考评者3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。

人力资源部在绩效考核中担当什么角色？12国内外对绩效系统管理的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励国内外对绩效系统管理的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核13绩效管理系统设计的内容绩效管理系统设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序设计两个方面绩效管理系统设计的内容绩效管理系统设计包括：绩效管理制度的设14绩效考核的流程1.根据企业的战略目标，层层分解，通过岗位分析得出岗位的关键指标（KPI）。2.绩效工作的准备：1）.明确考评对象和各层级关系（培训）2）.提出各类人员考评要素和标准3）.选择绩效考核的方法4).对绩效管理运行程序，实施步骤提出提举要求5).考核时间、方法、人员及考核动员3.实施绩效考评4.绩效的评估5.绩效的总结6.绩效的应用绩效考核的流程1.根据企业的战略目标，层层分解，通过岗位分析15一、准备阶段1.明确考评对象2.根据考评对象，提出各类人员的考评要素3.根据要素，选择方法4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出要求。一、准备阶段1.明确考评对象161.明确绩效管理的对象1.谁来考评？考评谁？2.谁来考评取决3个因素：类型、目的、指标、标准绩效提高：上级考评培训开发人才：上级、自我、同事挖掘潜力:自我、同事、上级为辅对教学效果：下级1.明确绩效管理的对象1.谁来考评？考评谁？17人力资源管理师3级（绩效管理）课件18考评者的选择及培训培训：分为一般考评者培训、中层干部培训、考评者及被考评者培训考评者的选择及培训192.根据考评的具体对象，提出绩效考评要素和标准1.考评什么，如何进行衡量或者评价？2.绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工的工作过程的表现;不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工潜质。2.根据考评的具体对象，提出绩效考评要素和标准1.考评什203.根据考评内容，选择正确考评方法选择正确的考评方法要考虑以下因素：1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量3.适用性，适合企业或者岗位的需要。3.根据考评内容，选择正确考评方法选择正确的考评方法要考虑以21不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评方法有：行为、结果、品质导向考评方法。1）.行为导向考评方法：考评是以工作中的行为为导向，适用于服务员、营业员。2）.结果导向考评方法：考评是以工作的结果为导向，适用于销售员、操作工3）.品质为导向的考评方法：一般考核员工忠诚度、领导能力等，适用于中层管理人员不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评22设计考评方法的原则1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向胡考评方法;2.考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法;3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4.上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质的考评方法设计考评方法的原则1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采234.对绩效管理运行程度、实施步骤提出具体要求1.考评时间的确定2.工作程序的确定工作程序必须按照时间顺序一步步进行，而且要获得全员的参与和支持。3.获得支持4.对绩效管理运行程度、实施步骤提出具体要求1.考评时间的确24二、实施阶段实施阶段注意的问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2.收集信息并注意资料的积累二、实施阶段实施阶段注意的问题：25三、考评阶段考评阶段注意做好如下工作：1.考评准确性2.考评公正性：1.员工绩效评审系统2.员工申诉系统3.考评结果的反馈方式三、考评阶段考评阶段注意做好如下工作：26四、总结阶段总结阶段：对绩效考评工作胡总结并做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。主要是对绩效工作的全面回顾，总结经验，发现问题，纠正错误。1.对绩效管理系统的全面诊断2.各个单位主管应承担的责任：开会3.各级考评者应该掌握的面谈技巧四、总结阶段总结阶段：对绩效考评工作胡总结并做好下271.对企业绩效管理系统的全面诊断主要内容：1.对企业绩效管理制度诊断。查看制度的条款哪些遇到障碍不能落实，哪些不合理，通过诊断加以改正。2.对企业绩效管理体系诊断。查看体系中存在哪些问题，各子系统是否完善以及相互配合情况。1.对企业绩效管理系统的全面诊断主要内容：283.对考评指标和标准体系的诊断。指标、标准是否完整、可行。4.对考评者全面全过程的诊断。行为、素质、专业技能是否存在不足5.对被考评者的诊断。考评前后的对比。6.对企业组织的诊断。3.对考评指标和标准体系的诊断。292.各单位主管应承担的责任1.召开月度或季度绩效管理总结会2.召开年度绩效管理总结会3.各级考评者应当掌握绩效面谈技巧2.各单位主管应承担的责任1.召开月度或季度绩效管理总结会30五、应用开发阶段1.重视考评者绩效管理能力的开发2.被考评者绩效开发3.绩效管理系统开发4.企业组织的绩效开发五、应用开发阶段1.重视考评者绩效管理能力的开发31绩效管理系统的评估1.评估的内容：制度、管理体系、指标体系、考评全面、全过程评估、管理系统与人力资源系统及其他系统评估2.设计问卷3.系统再开发绩效管理系统的评估1.评估的内容：32第二节员工绩效考评1.绩效计划的内容与实施2.绩效考评方法及应用3.绩效面谈与绩效改进第二节员工绩效考评1.绩效计划的内容与实施33绩效计划的内容与实施概念：绩效计划是绩效管理系统闭合循环的第一环节含义：1.动词：管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和标准的一致意见。2.名词：关于工作目标和标准的合约。必须明确考评指标和周期绩效计划的内容与实施概念：绩效计划是绩效管理系统闭合循环的34绩效计划特征1.绩效计划是一个双向沟通的过程2.参与和承诺是制定绩效计划的关键3.计划绩效是关于工作目标和标准的契约绩效计划特征1.绩效计划是一个双向沟通的过程35绩效计划的实施流程1.准备阶段2.沟通阶段3.形成阶段绩效计划的实施流程1.准备阶段36绩效合同的设计1.受约人信息2.发约人信息3.合同期限4.计划内容5.考评意见6.签字确认绩效合同的设计1.受约人信息37绩效管理的考评方法与应用行为导向型主管考评方法分为3种类型：1.品质主导型：以考评员工潜质为主，涉及忠诚度、人际沟通、组织协调、理解力等等2.行为主导型：考评工作行为和工作方式。3.结果主导型：考评工作业绩、工作产出。绩效管理的考评方法与应用行为导向型主管考评方法分为3种类型：38三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很39这样的情况，在公司里好像也是有所闻。在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。这样的情况，在公司里好像也是有所闻。在一次企业季度绩40这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。对于诸如此类问题，我们应该如何解决？这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这41建议：在公司进行绩效考核前，应当先进行工作岗位分析，了解各个岗位的工作内容，通过岗位分析了解目前出现的问题以及KPI（关键绩效指标）。建议：在公司进行绩效考核前，应当先进行42人力资源管理师3级（绩效管理）课件43考评的方法的应用1.排列法：把最终结果按照优劣排列。2.选择排列法：先选出最好和最差，在选出第二好和第二差，按照此顺序依次排列。3.成对比较法：将参加考评人员逐一比较，按照最好和最差排列，再根据下一要素两两比较，求出平均值，得出最终考评排序结果。考评的方法的应用1.排列法：把最终结果按照优劣排列。44强制分布法：又称强迫分配法、硬性分布法。将好、中、差按照自己主观意识加上百分比。如：好20%中：60%差：20%，现在有100人进行考核，就必须强制性的将这100人按照上面比例分配。结果:好20人中等60人差20人强制分布法：又称强迫分配法、硬性分布法。45结构式叙述法概念：采用结构是表格，由考评者按照各个项目要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。优点：简便易行、正确性高缺点：受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使可靠性和准确性大打折扣。结构式叙述法概念：采用结构是表格，由考评者按照各个46行为导向型客观考评方法1.关键事件法2.行为锚定等级评价法3.行为观察法4.加权选择量表法5.强迫选择法行为导向型客观考评方法1.关键事件法47关键事件法含义：提取员工工作中核心、关键的指标进行考评。优点：以事实为依据、弥补其他方法不足，考评内容不是短期表现而是1年内的整体表现，以事实为依、据，保存了动态的关键记录，可以全面了解下属是如何消除缺点，提高绩效。缺点：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能定量，不能区分工作行为的重要程度，很难进行员工之间比较。关键事件法含义：提取员工工作中核心、关键的指标进行考评。48行为锚定等级评价法含义：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。通过岗位分析，获取关键指标，将指标分级，从而考核员工在第几级中。行为锚定等级评价法含义：也称行为定位法、行为决定性等级量49行为观察法含义：使用观察表，对员工工作行为及结果进行打分。优点：量化、可以比较、可以区分重要性。缺点：费时费力，可能会使双方忽略行为过程的结果。行为观察法含义：使用观察表，对员工工作行为及结果50加权选择量表法含义：对被考评者的行为进行打分，并对每一项指标设定权重。如：1指标8050%2指标7030%3指标9020%最后得分：80分加权选择量表法含义：对被考评者的行为进行打分，并对每51强迫选择法强迫选择法也称强制选择业绩法。考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项作为单项考评结果。使用过程中往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的。此外，本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，估计考评者完成评价工作后，将其交给人力资源部门或直接上级，最终的考评结果不反馈个人。强迫选择法强迫选择法也称强制选择业绩法。52结果导向型考评方法1.目标管理法2.绩效标准法3.直接指标法4.成绩记录法结果导向型考评方法1.目标管理法53目标管理法概念：是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据战略目标和部门目标确定，并与他们尽可能一致。使员工个人努力目标与组织目标一直，减少管理者将经理放到与组织目标无关的工作可能性上。目标管理法概念：是领导者与下属之间双向互动的过程。54优点：直接反映员工的工作内容，易于观测，失误少，适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。员工积极性高，增强了事业心和责任心。缺点：不同部门，不同员工之间难以比较，不好设立同一目标，不能为以后晋升提供依据。优点：直接反映员工的工作内容，易于观55绩效标准法含义：绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效标准法含义：绩效标准法与目标管理法基本接近，56优点：由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。

缺点：绩效标准法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。优点：由于被考评者的多样性，个人品质存57直接指标法含义：采用员工的直接指标进行考评。优点：简单易行，能节省人力物力和管理成本。直接指标法含义：采用员工的直接指标进行考评。58成绩记录法含义：是一种新方法，比较适合科研教学工作人员如教师、律师的考核。主要由被考评者将自己的工作职责有关的成绩写在成绩记录表上，由专家评估，得出成绩多少。缺点：要请外部专家评估，人力、物力、时间消耗较高、较长。成绩记录法含义：是一种新方法，比较适合科研教学工59短文法概念：短文法也称书面短文法和描述法一种说法：被考评者在考评默契撰写短文，对考评期内取得的重要业绩作出描述，作为上级主管考评的依据。另一种:考评者写短文描述业绩，并举例其突出的长处和短处短文法概念：短文法也称书面短文法和描述法60劳动定额法包括定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计、定额修订。劳动定额法包括定额制定、定额贯彻、定额考评、定额61综合性绩效考评方法图解式评价量表法：也称图标评估尺度法、尺寸评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。本方法是将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，其次以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目，最后，制成专用的考评量表，在应用过程中对考评者的了解，在量表每个等级上做记号、打分，将各项数相加得到最后结果。综合性绩效考评方法图解式评价量表法：也称图标评估尺度法、尺62合成考评法概念：将集中比较有效的方法综合在一起，采用合成考评法。合成考评法概念：将集中比较有效的方法综合在一起，63绩效管理中矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者双方目的不同，可能出现三种矛盾：1.员工自我矛盾2.主管自我矛盾3.组织目标矛盾绩效管理中矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者双方目的不同64化解矛盾的措施和方法：1.绩效面谈中，应当做到以行为为导向、事实为依据，实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属的态度、与下属交流。2.将过去、现在、以后的目标分开，讲近期和远期的目标区分开3.适当放权给下属化解矛盾的措施和方法：65绩效申诉及处理绩效申诉受理内容：结果处理：员工对绩效结果无法认同，或发现考评数据不准确，可以向人力资源部提出申诉并阐明理由。程序方面：发现考评者在考评时违反了相关程序和政策，或存在失职行为，也可以提出申诉，要求人力资源部进行处理。绩效申诉及处理绩效申诉受理内容：66绩效申诉处理机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。委员会：企业高层和相关部分负责人组成，负责重大绩效申诉或无法解决的问题。小组：人力资源部组成，负责初次申诉处理。绩效申诉处理机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组67绩效申诉处理流程1.初次申诉处理：首先与直接上级沟通，如解决不了，在一定时间内向员工向人力资源部申诉，填写《绩效申诉表》，过期不予受理。人力资源部收到表后，一定时间予以答复，了解具体情况并在申诉表上签署意见，如申诉成立需要更改结果需与被考评者的上级协商，报绩效管理委员会批准，调整结果。绩效申诉处理流程1.初次申诉处理：首先与直接上级沟通，如68二次申诉1.员工对首次意见不服，有权在一定时间内向绩效管理委员会再次申诉，管理委员会在收到申诉后，需在一定时间内作出裁决。2.如果认为员工二次申诉成立，由人力资源部按照绩效委员会处理意见与被评价者上级进行协商，调整结果。如核实绩效不存在问题，则维持结果，员工不得继续申诉。二次申诉1.员工对首次意见不服，有权在一定时间内69申诉归档由人力资源部负责归档，将申诉表归入员工档案，作为考评过程记录。申诉归档由人力资源部负责归档，将申诉表归入员工70绩效面谈与绩效改进按照具体内容区分：1.绩效计划面谈2.绩效指导面谈3.绩效考评面谈4.绩效总结面谈绩效面谈与绩效改进按照具体内容区分：71绩效反馈面谈的目的1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2.对绩效评价结果达成共识、分析原因，找出需求改进方法。3.制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效目标和计划。4.为员工职业规划和发展提供信息。绩效反馈面谈的目的1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进72提高绩效面谈质量的措施与方法为了提高谈话的质量和效果应做好如下工作：1.拟定面谈计划，明确主题，预先告知时间、地点、准备资料2.收集各种与绩效相关的信息资料提高绩效面谈质量的措施与方法为了提高谈话的质量和效果应做好如73提高绩效面谈有效性的具体措施提高绩效面谈不仅要做好准备工作，更重要是采取有效的信息反馈方式：1.有效的信息反馈具有针对性2.有效的信息反馈具有真实性3.有效的信息反馈具有及时性4.有效的信息反馈具有主动性5.有效的信息反馈具有适应性提高绩效面谈有效性的具体措施提高绩效面谈不仅要做好准备工作，74绩效改进的方法和策略一、分析工作绩效的差距与原因分析工作绩效的差距1.目标比较法2.水平比较法3.横向比较法、查明产生差距的原因既有员工原因也有企业以及外部影响因素绩效改进的方法和策略一、分析工作绩效的差距与原因75绩效改进的方法和策略2.制定改进工作绩效的策略1.预防性策略和制止性策略2.正、负激励3.组织变革策略与人事调整策略绩效改进的方法和策略2.制定改进工作绩效的策略760711/1105/1205()是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范．(A)绩效管理制度(B)绩教管理目标(c)绩效管理方法(D)绩效管理内容0711()应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理方法设计（c)绩效管理制度设计(D)绩效考评标准设计AP168CP1680711/1105/1205()是企业单位组织实施绩效管理770805()应当从程序、步骤和方法上。切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。(A)绩效管理程序设计（B)绩效管理制度设计(C)绩效管理方法设计(D)绩效考评标准设计1011（）是从企业宏观的角度对绩效管理程度进行的设计。A、绩效管理的制度设计B、绩效管理的总流程设计C、绩效管理的方法设计D、绩效管理具体程序设计AP168BP1680805()应当从程序、步骤和方法上。切实保障BP168780705绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设计与（）。（A）绩效管理目标的设计（B）绩效管理制度的设计（C）绩效管理方法的设计（D）绩效管理内容的设计BP1680705绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设计与（）。7911.11通常人们认为绩效考评的偏误和误差的主要原因不包括（）A.考评标准缺乏客观性和准确性B.行政程序不合理、不完善C.被考评者不了解相关考评规定D.信息不对称，资料数据不准确CP17811.11通常人们认为绩效考评的偏误和误差的主要原因不包括（8011.11/1305在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容不包括（）A.对企业绩效管理制度的诊断B.对企业绩效管理体系的诊断C.对考评者、被考评者的全面、全过程的诊断D.对各单位主管应承担的责任的诊断DP180-18111.11/1305在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容811411在选择绩效考评方法时，应当充分考虑的重要因素不包括（）A.工作适用性B.管理成本C.工作实用性D.成果效用DP2231411在选择绩效考评方法时，应当充分考虑的重要因素不包括（821411绩效反馈的主要目的是（）A.改进绩效B.指出员工不足C.激励员工D.提供更好的工作方法1411绩效管理的最终目的是（）A.提高组织工作效率B.改善组织工作氛围C.为员工发展提供平台D.促进企业与员工发展AP228

DP2291411绩效反馈的主要目的是（）DP229831005（）即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。(A)绩效计划面谈(B)绩效指导面谈(C)绩效考评面谈(D)绩效总结面谈CP1841005（）即在绩效管理末期，主管与下属就840705（）是在本期绩效管理活动完成之后的面谈。（A）绩效考评面谈（B）绩效总结面谈（C）绩效计划面谈（D）绩效指导面谈0811/1211在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（）。(A)结果导向型考评方法(B)行为导向型主观考评方法(C)品质导向型考评方法(D)行为导向型客观考评方法BP184AP1730705（）是在本期绩效管理活动完成之后的面谈。AP173850911为了保证考评的公正和公平性，人力源部门应当确立保障系统，即员工()系统。(A)绩效评审(B)绩效申诉和监察(C)绩效监察(D)绩效申诉和评审DP1780911为了保证考评的公正和公平性，人力源部860905绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用（）（A）结果导向型考评法（B）行为导向型考评法（C）品质导向考评法（D）综合的绩效考评方法B0905绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行870905/1411绩效反馈的主要目的是（）（A）改进绩效（B）指出员工的不足（C）激励员工（D）提供更好的工作方法0911/1411()导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。(A)品质(B)特征(C)行为(D)结果AP179AP1970905/1411绩效反馈的主要目的是（）AP197880905（）即在本期绩效管理活动完成后，将考核结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。（A）绩效计划面谈（B）绩效指导面谈（C）绩效考评面谈（D）绩效总结面谈DP1840905（）即在本期绩效管理活动完成后，891211/1305（）即在绩效管理活动中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕着思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈A.绩效计划面谈B.绩效指导面谈C.绩效考评面谈D.绩效总结面谈BP1841211/1305（）即在绩效管理活动中，根901105（）是在绩效管理末期，主管与下属就本期绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估A绩效考评面谈 B绩效总结面谈C绩效计划面谈 D绩效指导面谈AP1841105（）是在绩效管理末期，主管与下910711/1105()要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。(A)双向倾听式面谈(B)绩效计划面谈(c)单向劝导式面谈(D)绩效指导面谈0805适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（）。(A)单向劝导式面谈(B)综合式绩效面谈(C)双向倾听式面谈(D)解决问题式面谈AP184

DP1850711/1105()要求参加者事先准备一些问题，而且要掌920911()面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。(A)单向劝导式(B)综合式绩效(C)双向倾听式(D)解决问题式1011（）是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明其行为的正确与否，根据工作说明书来说服下属，使其提升绩效水平。A、单向劝导式绩效面谈B、综合式绩效面谈C、双向倾听式绩效面谈D、解决问题式面谈BP185AP1840911()面谈是在一次面谈中，采取灵活变AP18930705（）有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属。（A）双向倾听式面谈（B）绩效指导面谈（C）单向劝导式面谈（D）绩效计划面谈0705/1305（）是通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工作绩效的差距和不足。（A）横向比较法（B）目标比较法（C）纵向比较法（D）水平比较法CP184BP1880705（）有利于改进员工行为和表现，尤其适BP188941011（）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效设计的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。A、水平比较法B、横向比较法C、纵向比较法D、目标比较法DP1881011（）是将考评期内员工的实际工作表950811/1205/1305在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（）(A)正激励策略(B)预防性策略(C)负激励策略(D)制止性策略1211可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误的绩效改进策略是（）A.正向激励B.预防性策略C.负向激励策略D.制止性策略CP191BP1900811/1205/1305在绩效考核管理中，通过对BP1961005（）的绩效考评着眼于专评“干什么”“如何去干的“等内容。(A)品质导向型(B)过程导向型(C)行为导向型(D)效果导向型1011以下关于行为主导型的绩效考评的说法错误的（）。A、操作性较强B、适合对管理性工作岗位的考评C、重在工作过程D、适合生产性、操作性工作岗位的考评CP197DP1971005（）的绩效考评着眼于专评“干什么”“如DP19971111行为主导型的考评方法不太适合对（）工作岗位人员的考评A.管理性B.事务性C.操作性D.人际接触和交往频繁CP197-1981111行为主导型的考评方法不太适合对（）CP197-19980705（）较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。（A）效果主导考评方法（B）行为主导型考评方法（C）价值主导型考评法（D）品质主导型考评方法AP1980705（）较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。990705加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种（）。（A）工作能力（B）工作态度（C）工作行为（D）工作潜力0711/1105关键事件法的缺点是()．(A)无法为考评者提供客观事实依据(B)记录和观察费时费力(c)不能了解下属如何消除不良续效(D)不能贯穿考评期始终CP203BP2000705加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工1000911/1205()是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。(A)关键事件法(B)行为锚定量表法(C)行为观察法(D)加权选择量表法1111行为观察量表法是关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定登记评价法大题接近，只是在（）有所不同A.量表的结构上B.确定工作行为的水平上C.确认员工某种行为出现的概率上D.量化指标上CP202AP2020911/1205()是要求评定者根据某一工作行A1010711/1105假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为()。(A)关键事件法(B)行为观察法(c)强制分布法(D)目标管理法0805下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是()。(A)成绩记录法(B)绩效标准法(C)直接指标法(D)360度考评法CP199

CP2070711/1105假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布1020811/1211选取可监测、核算的指标，构成若干考评要素，以此来作为考评员工的主要依据的绩效考评方法为（）。(A)目标管理法(B)绩效标准法(C)直接指标法(D)成绩记录法0905比较适合对从事科研教学工作的人员进行考评的绩效考评方法是（）（A）目标管理法（B）绩效标准法（C）直接指标法（D）成绩记录法CP206DP2070811/1211选取可监测、核算的指标，构成若干考评要素，1031211以下关于目标管理法说法错误的是（）A评价标准可间接反映员工的工作内容B以制定的目标作为对员工考评的依据C使员工个人努力目标与组织目标一致D以可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准AP2061211以下关于目标管理法说法错误的是（）1041005以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的是（）(A)设计和实施的费用比较低(B)将关键事件和等级评价有效的结合(C)绩效评价的等级是5~9级(D)是关键事件法的进一步拓展和应用AP2021005以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的是（10509111/1205成绩记录法的步骤包括：其正确是（）①由其上级主管来验证成绩的真实准确性：②由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小：③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。(A)③②①(B)①③②(c)②①③（D)③①②DP20709111/1205成绩记录法的步骤包括：其正确是（）1061011（）与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量指标，通常应用于非管理岗位的员工。A、间接指标法B、绩效标准法C、直接指标法D、成绩记录法BP2061011（）与目标管理法相近，采用更直1070905绩效管理系统的设计包括（）。（A）绩效管理制度的设计（B）绩效管理程序的设计（C）绩效管理标准的设计（D）绩效管理计划的设计（E）绩效管理人员的选拔ABP1680905绩效管理系统的设计包括（）。1081005由于涉及的对象和内容不同，绩效管理程序的设计可以分为（）(A)绩效管理制度设计(B)具体考评标准设计(C)管理的总流程设计(D)具体考评程序设计(E)考评信息系统设计CDP1681005由于涉及的对象和内容不同，绩效管理程序的设计可以分为1090705国外专家认为，绩效管理主要由（）组成。（A）考核（B）指导（C）激励（D）奖励（E）控制07051205在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有（）。（A）考评方法的选择（B）考评要素的确定（C）绩效管理对象的确定（D）标准体系的确定（E）对实施步骤提出具体要求BCDEP169ABCDEP170-1740705国外专家认为，绩效管理主要由（）组成。ABCDE1100711/1105建立员工申诉系统，主要功能应包括()(A)减少矛盾和冲突(B)使考评者了解员工意愿(c)提高员工的工作积极性(D)允许员工对考评结果提出异议(E)使考评者重视信息的采集和证据的获取ADEP1780711/1105建立员工申诉系统，主要功能应包括()1111411绩效管理应用开发阶段包括（）A.被考评者的绩效开发B.绩效管理的系统开发C.考评者管理能力的开发D.企业组织绩效开发E.过程与成果开发ABCDP230-P2311411绩效管理应用开发阶段包括（）1121211以下关于绩效面谈说法正确的是（）A.实现员工“自己解放自己”B能够帮助管理者了解员工的态度和感受C为主管与下属讨论工作业绩提供沟通机会D考评者要明确指出员工的不足，帮其改正E是总结绩效管理工作的重要手段ABCEP1821211以下关于绩效面谈说法正确的是（）1130711/1105/1205/1211根据面谈内容的不同．绩效面谈可以区分为()。(A)绩效计划面谈(B)绩效提高面谈(c)绩效指导面谈(D)绩效总结面谈(E)绩效考评面谈1305根据面谈的具体过程及特点，绩效面谈分为A.单向劝导B.解决问题C.双向倾听D.综合E单向指导ACDEP184ABCDP184-P1850711/1105/1205/1211根据面谈内容的不同．绩1140805/1305分析工作绩效的差距的具体方法（）。(A)行为比较法(B)目标比较法(C)水平比较法(D)纵向比较法(E)横向比较法BCEP1880805/1305分析工作绩效的差距的具体方法（）。1150705遵守（）等原则，可以保障激励策略的有效性。（A）预告性（B）及时性（C）同一性（D）明确性（E）开发性0711/1105()等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高．(A)全面激励(B)组织变革(c)负向激励(D)人事调整(E)正向激励ABCEP192BCDEP1900705遵守（）等原则，可以保障激励策略的有效性。BCDE1161205正向激励策略的形式包括（）A物质性策略B货币形式策略C精神性策略D非货币形式策略E荣誉性策略ABCDEP1901205正向激励策略的形式包括（）1170905在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定（）。（A）预防性策略（B）人事调整策略（C）制止性策略（D）组织变革策略（E）应急性策略

ABCDP1900905在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定1181305（）属于行为导向型考评方法A行为观察法B成对比较法C选择排列法D强迫分布法E关键事件法AEP200-P2031305（）属于行为导向型考评方法1190711/1105/1205关于目标管理法说法正确的是()．(A)目标管理法的结果易于观察(B)目标管理法适合对员工提供建议(c)便于不同部门问绩效横向比较(D)目标管理法直接反映员工的工作内容(E)目标管理法适台对员工进行反馈和辅导ABDEP2060711/1105/1205关于目标管理法说法正确的是()1200911以下关于目标管理法的说法正确的有()。(A)能为晋升决策提供依据(B)很少出现评价失误(C)能提高员工工作积极性(D)可以进行横向比较(E)适合对员工提供建议BCEP2060911以下关于目标管理法的说法正确的有1210811关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为（）。(A)时间跨度较大(B)考评员工的短期表现(C)能做定性分析(D)记录和观察费时费力(E)提供客观事实依据ACDEP2000811关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为（1220905行为锚定等级评价法的优点（）。（A）考评更加精准（B）考评标准明确（C）反馈功能较好（D）考评维度清晰（E）实施的费用低ABCDP2020905行为锚定等级评价法的优点（）。1231011关于行为观察法这一绩效考评方法表述正确的是（）。A、只能定性分析B、不能量化C、能区分行为重要性D、费时费力E、注重行为过程的结果CDP2031011关于行为观察法这一绩效考评方法表述正确的是（1241211以下关于加权选择量表法的说法正确的是（）A便于反馈B适应范围较大C核算简单D根据工作内容设计不同的考评表E打分容易ACDEP2051211以下关于加权选择量表法的说法正确的是（）125简答：07年5月07年11月10年5月10年11月11年5月11年11月12年11月14年11月（行为导向型主观和客观的方法）案例分析：08年05(行为观察量表法)08年11月（强制分布法）09年5月（行为锚定法）09年11月/13年05（分析绩效差距的方法和改进策略）12年5月（绩效考评阶段的步骤和方法）简答：1260705/1105绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这些矛盾？0711考评阶段是绩效管理的重心．请目应如何做好考评的组织实施工作?1005简要说明绩效面谈的种类。1011考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？1111绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点1211总体评价法流程？1411行为导向型主观和客观考评方法0705/1105绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化12708053光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）08053光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应128评分标准：P197P203（20分）（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。评分标准：P197P203（20分）129＃＃公司管理人员考评表【基本资料】（2分）考评岗位：（）所在部门：（）被考评者：（）考评者：（）【考评说明】（4分）考评管理者的行为,用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率,评定后填在括号内:5表示95％～100％都能观察到这一行为；4表示85％～94％都能观察到这一行为；3表示75％～84％都能观察到这一行为；2表示65％～74％都能观察到这一行为；1表示0～64％都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。【考评项目】（6分）团队精神（1） 大方地传播别人需要的信息；（）（2）推动团体会议与讨论；（）（3）确保每一个成员的参与经过深思；（）（4）为他人提供展示其成果的机会；（）（5）了解激励不同员工的方式；（）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（）【等级划分标准】（2分）A：06～10分：未达到标准；B：11～15分：勉强达到标准；C：16～20分：完全达到标准；D：21－25分：出色达到标准；E：26～30分：最优秀。本考评项目等级：（）【签字确认】（1分）考评者：被考评者：日期：年月日人力资源管理师3级（绩效管理）课件130某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级。分别占10%、20％、40%、20％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：(1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？(9分）

（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很131（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是：①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考132该方法的优缺点①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义②适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。该方法的优缺点1330911A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。请结合本案饲回答以下问愿：（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?(6分)（2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？（12分）0911A公司是一家具有独立生产能力的、中等规1341)可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距利不足：①目标比较法(2分)②水平比较法(2分)③横向比较法。(2分)(2)企业可以采取以下改进工作绩效的策略：①预防性策略和制止性策略：(4分)②正向激励策略和负向激励策略；(4分)③组织变革策略与人事调整策略。(4分)1)可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存135演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！136人力资源管理师 绩效管理人力资源管理师 绩效管理137“南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。

“兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢，也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

“一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。

“南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们138“有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔。兔王说：‘我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。’

“于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。

“为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。

“一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。

“有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭139“兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。“有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。“兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。“过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：‘凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？’有的说：‘我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？’

“兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷140“时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群作贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。

“谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：‘这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？’

“时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳141从故事中，我们发现兔群经历了没有激励-随意激励-不完善的标准化激励-破坏激励-激励失效的过程。对此，我们获得的启发是：

1、激励机制有必要设立；

2、激励机制要标准化、规范化、全面化；

3、激励机制要落足长远，不能目光短浅、涸泽而渔，既要能鼓舞士气，又要保证组织的长远发展基础；

4、机制制定以后必须严格执行，领导者不能带头破坏；

5、仅有激励机制是不够的，必须和惩罚机制等结合起来；

从故事中，我们发现兔群经历了没有激励-随142——从兔子的故事不难看出这样一个绩效管理的历程：无绩效管理（大锅饭）、主观化绩效管理（领导个人意识）、客观化绩效管理（绩效制度保障）、持续运行中的制度改善维护。

兔王针对问题一次次的进行了变革，也取得了一定的成果，不过最后困扰兔王的还是一个如何持续有效的维护绩效体系。不能一成不变的运用老的管理体系，要不断的根据实际情况的发展维护改善体系，绩效体系更是不例外。

其实故事应该没有结束，兔王应该成立一个兼职的绩效管理委员会，从兔群的各个层级选去代表，持续的改善维护兔群的绩效体系。同时，根据体系的要求制定出更详细的“食物采集管理制度”，并宣导到每一只小兔，然后在严格执行，配以监督检查，奖惩并举。兔王老先生也许就不会再会被如何分配胡萝卜而困扰了。

——从兔子的故事不难看出这样一个绩效管理的历程：无绩效管理（143——管理的核心不是管事，而是管人。

要让下属努力工作，规矩是一方面，另一方面要建立彼此的信任机制，而且要为下属指明方向，让全体能够朝着正确的方向推进。这样才能不断去伪存真，让有才能的人发挥自己的真实才能。

而且在制度执行上，兔王还犯了朝令夕改，而且法令没有一个准确的量化，没有长远考虑，而且权利高度集中，产生了一堆逢迎的事件。

中国的打工仔就是太“聪明”，你法令再严苛，主要看针对什么人，对于有进取心的人，他会在规矩内不断的为了利益最大化而努力工作。而对于懒散的人，只会不断钻法令的空子。所以一旦发现有钻空子的人就要有对应的严厉的处罚措施，同时要把目标定好，制定一个比较难钻空子的奖励机制，由专人执行。

——管理的核心不是管事，而是管人。

要让下属努力工作，规矩144

什么是绩效（performance）？什么是绩效（performance）考核？什么是绩效（performance）管理？人力资源管理师3级（绩效管理）课件145绩效管理及考核目的是什么？目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台)人力资源管理师3级（绩效管理）课件146绩效管理及考核的作用？1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。2、方便人事安排，调整人员结构的工具3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目标。绩效管理及考核的作用？147人力资源部在绩效考核中担当什么角色？答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。2.培训师：培训考评者及被考评者3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。

人力资源部在绩效考核中担当什么角色？148国内外对绩效系统管理的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励国内外对绩效系统管理的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核149绩效管理系统设计的内容绩效管理系统设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序设计两个方面绩效管理系统设计的内容绩效管理系统设计包括：绩效管理制度的设150绩效考核的流程1.根据企业的战略目标，层层分解，通过岗位分析得出岗位的关键指标（KPI）。2.绩效工作的准备：1）.明确考评对象和各层级关系（培训）2）.提出各类人员考评要素和标准3）.选择绩效考核的方法4).对绩效管理运行程序，实施步骤提出提举要求5).考核时间、方法、人员及考核动员3.实施绩效考评4.绩效的评估5.绩效的总结6.绩效的应用绩效考核的流程1.根据企业的战略目标，层层分解，通过岗位分析151一、准备阶段1.明确考评对象2.根据考评对象，提出各类人员的考评要素3.根据要素，选择方法4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出要求。一、准备阶段1.明确考评对象1521.明确绩效管理的对象1.谁来考评？考评谁？2.谁来考评取决3个因素：类型、目的、指标、标准绩效提高：上级考评培训开发人才：上级、自我、同事挖掘潜力:自我、同事、上级为辅对教学效果：下级1.明确绩效管理的对象1.谁来考评？考评谁？153人力资源管理师3级（绩效管理）课件154考评者的选择及培训培训：分为一般考评者培训、中层干部培训、考评者及被考评者培训考评者的选择及培训1552.根据考评的具体对象，提出绩效考评要素和标准1.考评什么，如何进行衡量或者评价？2.绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工的工作过程的表现;不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工潜质。2.根据考评的具体对象，提出绩效考评要素和标准1.考评什1563.根据考评内容，选择正确考评方法选择正确的考评方法要考虑以下因素：1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量3.适用性，适合企业或者岗位的需要。3.根据考评内容，选择正确考评方法选择正确的考评方法要考虑以157不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评方法有：行为、结果、品质导向考评方法。1）.行为导向考评方法：考评是以工作中的行为为导向，适用于服务员、营业员。2）.结果导向考评方法：考评是以工作的结果为导向，适用于销售员、操作工3）.品质为导向的考评方法：一般考核员工忠诚度、领导能力等，适用于中层管理人员不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评158设计考评方法的原则1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向胡考评方法;2.考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法;3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4.上述两种情况都不存在，可以考虑采用品