成功战略与企业文化1课件

成功战略与企业文化

---战略成功的人为因素2004年4月企业战略成功的人为因素第一部分：企业战略与企业文化第二部分：用高层管理团队的合作来提高我们战略取得成功的可能性第一部分：企业战略与企业文化一、企业战略与企业文化的关系二、文化力量的根源------为什么文化在缺乏认真管理的情况下，会对战略造成破坏三、企业如何创造文化------使企业的文化有利于企业检验假设和利用战略突破一、企业战略与企业文化的关系企业的战略和文化几乎是同时产生的“双胞胎”。文化往往变成障碍企业战略取得成功的潜在敌人。企业成功战略的二面成功战略的二面成功的智力方面获得成功战略的最好方法是建立战略假设、将其放入反证的融炉中进行检验，再全力将所有现有的力量、人才和资金全部投入该战略的重要部分------不论是重点产品、关键市场或是重要职能------同时削减对战略其他部分的投入。通过四个阶段------发现、突破、利用和整合形成创造性的成功战略。成功的在实践中实施战略

战略的有效实施必须依靠企业组织及其企业文化作出及时响应。难点是，尽管战略需要企业文化的响应，但战略却很少能选择企业文化。为了取得我们企业的成功，我们必须切实实施有效的战略战略成功的最大敌人是无影无形却无处不在的企业文化成功的战略对企业文化提出的严格要求1。企业文化必须既成为大胆、多产的创新机器，又成为严格的检验假设机器2。企业文化必须保持强大，同时具有灵活性------随时准备对重大目标领域发动坚决的进攻，同时绝不放弃在其他领域的顽强防守。如果我们希望获得成功，我们的文化必须能够产生满足当前或今后市场的战略需求的组织行为。如果我们的文化产生的员工行为不被市场尊重，这种文化将破坏我们企业的价值如果企业文化能够产生与市场和已经检验的战略协调一致的行为，我们的文化就立于不败之地，文化需要的是资源和一点运气优秀的领导者因为受到文化的极大制约，在直指目标的战略启动后，根本无法加快实施。（如优秀的领导者回顾身后，只见到缺乏能力和认真态度的员工，漫步经心地朝着所指的方向踱步，战略失败将难以避免）许多显示情况：文化是战略制定者最有力、最需要的盟友，文化又是战略最难对付的仇敌，文化往往变成障碍企业战略取得成功的潜在敌人。结论：企业在自己制定战略发展规划的同时，同时也要注重企业文化的建设！二、文化力量的根源------为什么文化在缺乏认真管理的情况下，会对战略造成破坏

1。文化的定义2。文化的根源3。文化对战略的背叛4。文化的行为模式5。必须等待危机吗？1。文化的定义据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有企业文化的定义，比较典型的定义有：企业文化是在工作团队中逐渐形成的规范。（狄尔·肯尼迪1982）企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或者灵活------这些价值构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工。（威廉·大内）员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生了有高度价值的目标感，这种目标感来自对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化。

（彼德斯·沃特曼）企业文化的真正内涵企业文化从形式上看属于思想范畴的概念企业文化从内容上看反映企业行为的价值理念企业文化从性质上看属于附诸于实践的价值理念企业文化从属性上看属于企业性质的价值理念企业文化从作用上看属于规范企业行为的价值理念作为我们企业的管理人员我们对企业文化的理解应该从操作层面来理解。什么是从操作层面来理解呢？就是需要我们对文化的根源有足够的了解，以便理解文化对战略产生的实在的、有形的影响。最终，战略制定者关心的是企业文化的有形产出是什么。“机床式”文化案例：阿尔菲雷德·斯隆在通用汽车公司初期创造了一种能够产生多彩行为的文化；通用汽车有时是削减成本的技术集成者，有时是营销多种车型的实验者；后来通用变成了一座金融发电站，同时也给紧张不安的政府以安慰。2。文化的根源文化源自（围绕着）企业领导者的理念、个性和早期的成功成长起来的。文化一开始就控制着战略企业生存的紧迫感、产品取得的成功、企业刚开始是少数员工的懒散作风、第一次有希望成功的销售、第一次成功的喜悦等3。文化对战略的背叛文化往往变成障碍企业战略取得成功的潜在敌人的原因是什么？原因：文化与战略的不同

文化与战略发生分歧、并暗中进行破坏，因为文化与战略这两者的规则迥然不同。战略的规则来自外部的------市场昨天需要什么、今天需要什么、明天可能需要什么？虽然战略可以选择暂时忽视这些规则，但最终还是必须接过事实这一烫手的山芋文化有自己的规则。如果早期不

进行有意干预，

只可能在极其偶

然的情况下文化

规则与战略规则

一致。文化与战略这两者的规则迥然不同问题：1。我们现有的企业文化（企业文化及亚文化）有哪些？2。我们制定的企业战略目标所需要的企业文化中有那些是必须的呢？3。比较一下我们现有的企业文化与为了实现我们的战略目标所必须具有的文化之间有什么差距？4。我们怎么办？4。文化的行为模式文化能够创造行为模式例如：每一家有意识地对其新员工进行文化灌输的公司都有一个同样的：使员工有正确的行为。信念之网文化的自我复制痛失战略文化的行为模式同样，人的文化也是对一系列行为的习惯过程！这些行为同时产生了什么是正确行为的一系列信念。正是这种信念之网对战略构成了极大的危险性。信念之网（文化所秉持的信念）的特点1。互通性2。保守性3。结构性4。灵活性结结构性：蜘蛛网有确定的形状和结点，并且按照某一确定的模式织成。为了改变、利用、破坏或改进某一网络。有必要、甚至必须了解其结构。信念之网通常都存在少数基本原则，其他的信念和行为都与之相连灵灵活性：网中的信念具有某种程度的适应性。网可以吸收冲击力，将冲击力的力量传递到其他位置，以弱化冲击力，并经常使外力发生改变。这种灵活性支持了信念之网的保守性。如果一种新的经历或意想不到的事实，对信念之网中的某一信念发出挑战，信念之网可以通过对其他信念进行微调，对这一事实进行辩解，而不会影响到网络整体结构。甚至在网的结构中出现重大漏洞时，仍不至于严重危及网络整体的强度和弹性信念之网的潜力

摘自：1945年3月史蒂芬《平民战士》第90步兵师的诺里斯上尉遇到了抵抗，他指挥的连出现了一些伤亡，于是发起了猛攻，造成了敌人的大量伤亡。“受伤最严重的是一名年轻的（德国）党卫军士兵…他曾经带头冲在最前面，流了很多血，急需血浆。”诺里斯上尉的军医开始为他准备输血。这名受伤的德国兵能够讲流利的英语，他要求知道血浆里是否有忧太人的血。军医说他根本不知道，因为在美国，人们根本不对血液做这种区分。德国兵说，如果无法保证血浆里没有忧太人的血，他将拒绝接受治疗。诺里斯上尉回忆着说：“我一直在旁边听着，实在听不下去了。我走到这名党卫军士兵面前，以非常坚决的口味告诉他，我不在乎他是死是活，但如果他不接受血浆，他必死无疑。他平静地看着我说：‘我宁死也不要任何犹太人的血液流入我的身体。’于是他死了。”党卫军士兵的信念之网：互通性：包括种族优越感、即使大势已去仍然接受冲锋的任务，以及对自己生命价值的态度保守性：任何辨认都无法改变他的信念。接受忧太人的血活下来和拒绝忧太人的血死去，这两种选择没有动摇他的信念结构性：他的信念显然都取决于少数几个关于种族、责任和爱国主义的关键思想，其他的信念都是从这几个关键思想推导出的灵活性：虽然我们没有办法确定，但是如果他此前曾经发现他的部队中有一名优秀的战士有少量的忧太人血统，他很可能会有自己的回答方式。他的信念体系可能早以用方法修补好了信念之网的漏洞

任何组织内部都有一些固有的力量，迫使文化与不断变化的现实脱钩。这就是文化的自我复制。文化的自我复制这可能是更糟的事了！组织都是围绕等级和权利构建起来的.权利最终代表着聘用\解聘\提级和降级的能力。保住自己的工作通常意味着按照老板的话做事。情况一：当大多数职务都是从内部提升上来的时候，老板会特别期望其下属保持其在原有职位上的行为模式。毕竟，所有经验丰富的管理人员都知道，在商业中，最糟糕的事莫过于意料之外的事。情况二：从外部补充进来的新鲜血液，也会受到现有权利关系的极大制约。这些新人需要排挤同事、建立权威、并尽快树立其胜任和可靠的形象。所有这些都意味着要同原有的因素发生联系；意味着要采用这一新环境（对新人来说）的语言。这些语言习惯很快会演变成信念习惯：新人最初是为了保护自己而采纳新的信念，但是很快就会逐渐地相信它们，甚至相信的程度一点也不亚于老员工。新人还可能使公司充满更多的忠实信徒，因为任何不喜欢该公司文化的人都将离开或被解雇。公司最初的文化多样性多数派A和B清除D和EA和B聘用与自己相似的人，可能会出“错误”A和B清除“错误”C替换“错误”多数派A清除一些；B转化一些人替换被清除的人最后的文化AAABABAACACBCCDAABBACDEAAABABAACACBCCAABBACAAABABAAAABBBCAAABBACCFAAABABAAAABBBAAABBAAAABABAAAABBBAAAABBABCAAAAAAAAAABAAAAABBABAAAAAFAAAADAAAAAAAAAAAAAAAAAADAAAAAAA年数1233444企业文化的自我复制注意：

当问题不是适者生存、而是不适者被淘汰时，公司的文化可能会逐渐失去其多样性！信念之网文化的自我复制痛失战略文化的行为模式按照其自身规则运作的文化，通常会破坏战略！文化的行为模式的其他二个方面：1。使文化与现实脱钩的第二种力量是其隐形性。文化无影无形，其作用长期而微妙，因此很难发现它，尤其是当你“身在此山中”时。文化的影响力细致入微，连最微不足道的决策也无法避免受其影响。2。文化的另一种无形力量是首席执行官因素。下属普遍都存在一种模仿首席执行官们的行为、态度、甚至怪僻的倾向。5。必须等待危机吗？必须要等待出现灾难或危机时才能将企业文化重新纳入战略的轨道中吗？改变管理的第一部步是什么？改变管理的第一步就是改变管理改变现有行为模式需要我们公司管理团队付出艰苦的努力！文化盘点业务我们的关键战略成功因素是我们的实际文化产出是因为我们相信制造/运营以预定的成本在产品推出日期之前完成经销商来电话时我们已经完成我们的真正期限是客户的运货时间产品紧跟市场的可靠产品我们基本可与最强的对手匹敌少数真正有才华的人可以创造一切产品外形设计外形设计优美且符合我们心目中的满意度及市场要求我们获得奖项行业设计奖项有重要意义业务我们的关键战略成功因素是我们的实际文化产出是因为我们相信客户服务使客户满意我们不知道，但我们认为我们干得不错我们的客户服务员工工作过量控制精确地报告成本和毛利我们的毛利一直极差定价和毛利问题是高层管理者的职责财务凑的下一笔资本我们的亚洲伙伴出力了我们必须投资、接收亏损，直到形成规模文化盘点文化盘点人力资源聘用最优秀的人才，成本和质量相比并不重要在本行业内营业额还不错实际上，新员工认为我们有很大的风险销售极力保住最大客户保留了最大客户没有他们，我们就无法负担管理费用物流及时获得供货的产品我们保证我们从运输商获得了最低价格我们在运输成本上预算很紧业务我们的关键战略成功因素是我们的实际文化产出是因为我们相信文化盘点业务我们的关键战略成功因素是我们的实际文化产出是因为我们相信营销价格要适当；价格意识并不重要我们的品牌比较知名，所以我们把价格定得比大公司略低我们实际上是接受价格者，不是制定价格者信息系统及时完成优先项目我们落后的工作量只有3-4周我们必须善于利用我们的软件人才高层管理作出正确决策在乳品这个快速发展的环境中，需要有魄力和天生的本能，幸运的是我们能胜任我们需要加快脚步；等我们完成分析时，机会已失去我们的战略重心是什么？问题一：问题二：根据文化盘点，以上文化产出和信念是否确实符合战略需要？在何种程度上？1。在我们的实际文化产出中，哪些处于进攻态势？在这些方面我们是否达到了目标？2。哪些处于防御态势？在这些方面我们是否达到了目标？3。在我们存在不足方面，关键人物依赖的是哪些信念？他们所说的同他们的行动产出是否相符？4。我正在怎样做？我的真正产出是什么？我的真正信念是什么？我需要改变什么？问题三：