第五章计划的组织实施

第五章

计划的组织实施第二篇计划本章的主要内容：目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造第一节目标管理引导案例：为何如此不同？10公里

10公里

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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗引导案例：为何如此不同？10公里

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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了启示目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！一、目标管理基本思想由美国管理学家彼得·德鲁克提出是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量各自的贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标一、目标管理基本思想二、目标的性质层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性伴随信息反馈性三、目标管理的过程目标制定目标展开目标协调目标实施成果评价实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环方针、目标个人目标、方案逐级授权自我管理上级评定自我评价步骤上级下级三、目标标管理的的特点强调以目目标为中中心的管管理（以目标标为中心心，强调调目标的的实现））强调以目目标网络络（目标标结构体体系）为为基础的的系统管管理（个人目目标与组组织目标标融为一一体）强调以人人为中心心的主动动式管理理（自主管管理，自自我控制制）最大的特特点：目目标结构构体系+自我管理理总之，目目标管理理是强调调自我控控制，促促使权力力下放，，重视成成果第一一的参与与式管理理方法。。具体制定定目标的的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标标的SMART原理练习:请用SMART原理对您您本学期期的学习习目标进进行重新新审视!四、目标标管理的的评价优点：带来良好好的绩效效发现组织织管理缺缺陷形成激励励明确方向向、任务务促进管理理者和员员工的自自我发展展控制有效效改善人际际关系不足：强调短期期目标目标设置置困难目标商定定很费时时间目标面临临不灵活活的风险险实践中对对目标管管理理念念理解和和贯彻不不够目标管理理的哲学学假设不不一定存存在案例：这这家酒业业公司怎怎么了不久前，，为最大大限度节节约成本本，增加加利润，，金帝酒酒业公司司决定在在整个公公司内实实施目标标管理，，根据目目标实施施和完成成情况，，一年进进行一次次绩效评评估。事实上，，他们在在此之前前为销售售部门制制定奖金金系统时时已经用用了这种种方法。。公司通通过对比比实际销销售额与与目标销销售额，，支付给给销售人人员相应应的奖金金。这样样销售人人员的实实际薪资资就包括括基本工工资和一一定比例例的个人人销售奖奖金两部部分。销售大幅幅度提上上去了，，但是却却苦了生生产部门门，他们们很难及及时完成成交货计计划。因因此，销销售部总总是抱怨怨生产部部不能按按时交货货。于是是，公司司高层管管理者决决定为所所有部门门和员工工建立一一个目标标设定流流程。生生产部门门的目标标包括按按时交货货和库存存成本两两个部分分。为了实施施这个新新的方法法他们需需要用到到绩效评评估系统统。他们们请了一一家咨询询公司指指导管理理人员设设计新的的绩效评评估系统统，并就就现有的薪资结结构提出出改变的的建议。。他们付付给咨询询顾问问高昂的的费用修修改基本本薪资结结构，包包括岗位位分析和和工作描描述。还还请咨询询顾问参参与制定定奖金系系统，该该系统与与年度目目标的实实现程度度密切相相连。他他们指导导经理们们如何组组织目目标设定定的讨论论和绩效效回顾流流程。总总经理期期待着很很快能够够提高业业绩。然而不幸幸的是，，业绩不不但没有有上升，，反而下下滑了。。部门间间的矛盾盾加剧，，尤其是是销售部部和生产产部。生生产部埋埋怨销售售部销售售预测准准确性太太差，而而销售部部埋怨生生产部无无法按时时交货。。每个部部门都指指责其他他部门存存在的问问题。客客户满意意度下降降，利润润也在急急剧下滑滑。问题：本案例的的问题可可能出在在哪里？？为什么么设定目目标（并并与工资资挂钩））反而导导致了矛矛盾加剧剧和利润润下降？？案例：这这家酒业业公司怎怎么了第二节滚动计划划法一、滚动动计划法法的基本本思想※根据计划划的执行行情况和和环境变变化情况况定期修修订未来来的计划划，并逐逐期向前前推移，，使短期期计划和和中期计计划有机机地结合合起来。。五年期的滚动动计划具体计划比较具体计划比较较粗略计划2000年2001年2002年2003年2004年绩效分析计划本身的原因实际执行中的经验加强和改善措施五年计划调整的措施方案选择绩效分析2001年实际执行情况一、滚动计划划法的基本思思想具体计划比较具体计划比较粗略计划2001年2002年2003年2004年2005年2000年实际完成情况二、滚动计划划法的评价优点：计划更加切合合实际，并且且实战略性计计划也更加切切合实际使长期计划、、中期计划与与短期计划相相互衔接，短短期计划内部部各阶段相互互衔接大大加强了计计划的弹性，，这在环境剧剧烈变化的时时代尤为重要要，他可以提提高组织的应应变能力缺点：工作量大第三节网络计划技术术一、网络计划划技术简介二十世纪50－60年年代在美国取取得成效，62年前苏联联列入国民经经济计划中，1962年进进入我国。以网络图形式式编制计划，，通过确定关关键路线，寻寻求计划的最最优化方案，，并据以组织织生产，达到到预期目标的的一种科学管管理方法。二、网络计划划技术的基本本步骤划分任务（工工序、作业））确定工序时间间单一时间估计计法三种时间估计计法:T=(a+4m+b)/6确定各项工序序间的相互关关系绘制网络图三、网络图的的组成（一）工序（作业、、活动）定义：指一项项有具体内容容的、需要人人力、物力、、财力、占用用一定空间和和时间才能完完成的活动过过程。用箭线来表示：虚活动（作业业）：只表示作业业之间相互依依存、相互制制约、相互衔衔接的关系，，但不需人力力、物力、空空间和时间的的虚设的活动动。用虚箭线来表示：A12（二）事项（事件、、结点）定义：工程（（计划）的始始点、终点（（完成点）或其各项作业业的连接点（（交接瞬间））。表示方法：ii（结点编号））：①表示示事项时间大大致顺序自左向右自上上向下排列②一般以正整整数表示③一个结点只只有一个编号号④各结点编号号不允许重复复使用三、网络图的的组成（三）路线定义：从网络图始点点事项开始，顺顺着箭头方向向前进，连续续不断地到达达终点事项的的一条通道。。各条路线所所需的周期为为对应的作业业时间之和。。关键路线和关关键工序：定义：网络图图中所需工时时最长的路线线称为关键路路线。关键路路线上的工序序称为关键工工序表示方法：关关键路线及工工序常用双线线表示注意：关键路线的完完成时间决定定整个工程的的完工时间关键路线不只只一条。关键键路线越多，，组织工作越越好，安排越越紧凑关键路线与非非关键路线可可以转化三、网络图的的组成（一）网网络图是有方方向的，不允允许出现回路路12345BACDE四、网络图的的绘制原则（二）直接连连接两个相邻邻结点之间的的活动只能有有一个3543453’’3’DCBADCBA错对错（三）箭线首首尾必有结点点，不能从箭箭线中间引出出另一条箭箭线14131211131211配砂造型造型配砂2配砂1对错四、网络图的的绘制原则（四）网络图必须只只有一个网络络始点和一个个终点23543’145321错对四、网络图的的绘制原则五、网络图的的绘制方法工序代号ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间42684410441234567ABCEDFGH42684104A-C-F-H18A-C-G-H24A-D-G-H26B-E-G-H20（一）列表法法（二）破圈法法五、网络图的的绘制方法工序代号ABCDEF紧前活动AABDBCD作业时间34456512345ABEDF34645C5A-C-F12A-D-F13A-D-E14B-E10B-F9练习：第四节企业资源计划划企业资源计划划(enterpriseresourceplanning,ERP)20世纪90年代初由美国国GartnerGroupInc.公司在总结当当时MRPⅡ软件在应用环环境和功能方方面的主要发发展时提出的的。ERP发展的四个主主要的阶段：：1960年代开环的物物料需求计划划(MRP)1970年代闭环的物物料需求计划划(MRP)1980年代的制造资资源计划(MRPⅡ)1990年代的企业资资源计划(ERP)生产什么？主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量每一项采购件的建议计划·订货日期和到货日期·需求数量有什么？需要什么？生产作业计划采购计划图1MRP的基本构成及其逻辑关系一、1960年代开环的物物料需求计划划(MRP)生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力需求计划执行物料需求计划图2闭环MRP逻辑流程图库存信息物料信息是是否否二、1970年代闭环的物物料需求计划划(MRP)营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？生产活动控制采购财务与成本管理是是否否图3MRPⅡ的工作逻辑三、1980年代的制造资资源计划(MRPⅡ)四、1990年代企业资源源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)（一）功能特特点ERP是一整套企业业管理系统体体系标准，其其实质是在MRPⅡ基础上进一步步发展而成的的面向供应链链的管理思想ERP是综合应用了了客户机/服务器体系、、关系数据库库结构、面向向对象技术、、图形用户界界面、第四代代语言(4GL)、网络通讯等等信息产业成成果，以管理理企业整体资资源的管理思思想为灵魂的的软件产品ERP是整合了企业业管理理念、、业务流程、、基础数据、、人力物力、、计算机硬件件和软件于一一体的企业资源管理系统四、1990年代企业资源源计划财务管理模块块会计核算：由由总账、应收收账、应付帐帐、现金、固固定资产、多多币制等部分分构成财务管理：财财务计划、控控制、分析和和预测生产控制管理理模块主生产计划物料需求计划划能力需求计划划车间控制制造标准（二）企业资资源计划的构构成物流管理模块块分销管理库存管理采购管理人力资源管理理模块……（三）企业资资源计划的实实施过程没有良好的实实施过程，再再先进的ERP系统都是无用用的实施是一个极极其关键也是是最容易被忽忽视的环节四、1990年代企业资源源计划领导层培训ERP原理培训子软件产品培训硬件及系统员培训程序员培训持续扩大培训企业诊断需求分析目标确定选择软件项目组织数据准备系统安装调试软件原型测试模拟运行及用户化工作准则与工作规程验收分步切换运行业绩评价改进方案前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行ERP实施的进程图（四）ERP软件及应用ERP软件ORACLE、SAP、用友、金蝶蝶、神州数码码等ERP实施成功案例例高露洁－棕榄榄公司、戴姆姆勒-克莱斯勒、联联邦快递空运运公司、联想想、方正科技技ERP实施失败案例例三露、哈药、、标志、许继继四、1990年代企业资源源计划第五节业务流程再造造业务流程再造造(BusinessProcessReengineering,BRP)最早由美国的的哈默和钱皮提出（1993年《再造公司》）强调以业务流流程为改造对对象和中心、、以关心客户户的需求和满满意度为目标标、对现有的的业务流程进进行根本的再再思考和彻底底的再设计，，利用先进的的制造技术、、信息技术以以及现代的管管理手段、最最大限度地实实现技术上的的功能集成和和管理上的职职能集成，以以打破传统的的职能型组织织结构，建立立全新的过程程型组织结构构，从而实现现企业经营在在成本、质量量、服务和速速度等方面的的戏剧性的改改善。一、业务流程程再造的概念念(1)围绕结果而不不是任务进行行组织(2)让使用流程最最终产品的人人参与流程的的进行(3)将信息加工工工作合并到真真正产生信息息的工作中去去(4)对于地理上分分散的资源，，按照集中在在一起的情况况来看待和处处理(5)将并行的活动动联系起来而而不是将任务务集成(6)在工作被完成成的地方进行行决策，将控控制融入流程程中(7)在信息源及时时掌握信息二、流程再造造的七个原则则观念再造流程再造组织再造试点与切换实现战略三、业务流程程再造的过程程四、业务流程程再造案例福特应付帐款款部的采购流流程再造前：福特公司应付付账款部有500多名员工（北北美），负责责审核并签发发供应商供货货帐单的应付付款项。公司司相关流程为为：（１）采购部部门在向供应应商订货时给给应付帐款部部送去一份定购单副本存底；（２）供应商商把货物发送送到福特公司司指定的码头头或仓库时，，福特收货的职工需需填一份表格，说明所收货货物的名称、、规格和数量量等细节，送送应付帐款部部；（３）而事后后，供应商则则再寄一份正式发票给福特公司应应付帐款部。。应付帐款部员员工的任务是是，根据“三三证合一”的的原则，凡是是定购单、收收货表和发票票相结合的，，签发支标，，付款给供应应商；三证不不符的，设法法理清头绪，，解决疑点，，然后付款。。福特公司应应付帐款部的的工作８０％％的工作量全全是由于２００％的“三证证不符”帐款款造成的。供应商仓库采购部应付帐款部定购单发票收货单签订订货合同发货四、业务流程程再造案例福特应付帐款款部的采购流流程改造的动力：促使福特公司司认真考虑应应付帐款工作作的是日本马马自达汽车公公司。马自达达公司是福特特公司的参股股公司，尽管管规模远小于于福特公司，，但毕竟有一一定的规模了了。马自达公公司负责应付付帐款工作的的只有５个职职员。5：500，这个比例让让福特公司经经理再也无法法泰然处之了了。四、业务流程程再造案例福特应付帐款款部的采购流流程再造后的流程程：（１）采购部部的采购员给给供应商下订订单时将订单单输入联网的的电脑数据库库。供应商收收到订单后照照常发货。（２）货物送送抵码头或仓仓库时，收货货员不再填写写表格了，而而是打开手边边的终端机，，根据运到的的货物查找原原先由采购员员输入的订单单。收货员的的任务很简单单，订货单与与所收到的货货物相一致，，就给数据库库输入货已收收讫的信号；；如果所收到到的货物找不不到相应的订订货单，则拒拒收货物，退退给供应商。。（３）只要收收到货的，数数据库会自动动发出付款指指令，根据合合同和有关要要求，或转帐帐或开出付款款支票。结果：应付帐款部只只有125人，而且不再再负责应付帐帐款的付款授授权。四、业务流程程再造案例福特应付帐款款部的采购流流程供应商付款部仓库采购部1、下订单1、订单2、发货3查对货单4、付款指令改造后的流程程四、业务流程程再造案例福特应付帐款款部的采购流流程Thankyou!9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。20:38:4220:38:4220:381/1/20238:38:42PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2320:38:4220:38Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。20:38:4220:38:4220:38Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2320:38:4220:38:42January1,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。01一一月月20238:38:42下下午20:38:421月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月238:38下下午1月-2320:38January1,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/120:38:4220:38:4201January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。8:38:42下午8:38下下午20:38:421月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。20:38:4220:38:4220:381/1/20238:38:42PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2320:38:4220:38Jan-2301-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。20:38:4220:38:4220:38Sunday,January1,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2320:38:4220:38:42January1,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。01一一月月20238:38:42下下午20:38:421月-2315、楚塞三湘接接，荆门九派