中国企业战略管理培训讲义

战略管理培训讲义北大纵横1/21/20231目录中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题制定战略的步骤1/21/20232中国企业战略管理中常见的问题和误区流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象1/21/20233流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？1/21/20234追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。1/21/20235计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题1/21/20236个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题1/21/20237赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架"有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失1/21/20238见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。1/21/20239事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常见的做法差距与不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行1/21/202310见树不见林现现象在纷繁复杂的的市场环境中中，敏锐的洞洞察力和前瞻瞻力是企业生生存发展的基基本前提。“一叶障目，，不见泰山””是企业发展展中常见的失失误企业常见的做做法差距之二一方面，企业业在进行战略略评价时，容容易片面强调调短期的财务务指标，如投投资收益率、、股本收益率率、销售增长长率、市场份份额等，忽视视长期发展指指标。绝大多数财务务指标都是短短期指标，如如此一来，导导致企业长期期发展目标势势必得不到保保障，短时期期的“绩优””后迅速迷失失方向借鉴另一方面，企企业在进行战战略评价时，，容易忽视质质量指标。很很多数量指标标会因使用的的会计方法不不同而得出不不同的结果，，因此，质量量指标在战略略评价中就显显得非常重要要。如缺勤率率、调动率、、生产质量、、生产效率、、员工满意度度等等都是影影响绩效的重重要因素《财富》杂志志每年对25个产业的企企业进行评价价，采用关键键的8项评价价指标包括：：管理质量，，创新性，产产品或服务质质量，长期投投资价值，财财务状况，对对社区和环境境义务的履行行，吸引、培培养和保留人人才的能力，，对公司资产产的使用1/7/202311目录录中国企业战战略管理中中常见的问问题和误区区战略管理的的关键问题题制定战略的的步骤1/7/202312战略管理战略制定的的目的战略管理的的五项任务务使命、愿景景和战略的的区别影响公司战战略的因素素公司的战略略包含哪些些内容战略管理的的着眼点战略制定金金字塔1/7/202313战略制定的目目的建立公司在市市场领域中的的地位成功地同竞争争对手进行竞竞争满足顾客的需需求获得卓越的公公司业绩1/7/202314多元元化化经经营营的的战战略略目目的的多元元化化经经营营的的战战略略目目的的：：＊＊加加速速企企业业成成长长；；＊＊充充分分利利用用现现有有资资源源和和优优势势；；＊＊加加强强核核心心竞竞争争力力；；＊＊调调整整产产业业结结构构。。1/7/202315战略略管管理理的的五五项项任任务务制定定战战略略展展望望和和业业务务使使命命设置置目目标标体体系系：：战战略略目目标标和和财财务务目目标标战略略制制定定：：制制定定战战略略计计划划战略略实实施施：：建建立立保保障障体体系系，，实实施施战战略略计计划划战略略评评价价：：业业绩绩评评估估及及战战略略调调整整战略略展展望望是是公公司司未未来来的的一一幅幅前前进进蓝蓝图图——公公司司前前进进的的方方向向，，公公司司意意欲欲占占领领的的业业务务领领域域。。目标体系系是跟踪踪公司业业绩和进进度的标标尺战略既是是预先性性的（预预谋战略略），又又是反应应性的（（适应性性战略））提高公司司的战略略和组织织能力，，进行预预算，建建立激励励制度，，塑造企企业文化化，建立立领导制制度监督周围围环境的的变化，，进行适适当的调调整1/7/202316使命、愿愿景和战战略的区区别为企业内内所有决决策提供供前提描述一个个持久的的事实可以是一一个无限限时期的的解答（（而没有有时间限限制）为内部和和外部人人员提供供指导指导战略略和组织织的发展展描述一个鼓舞舞人心的事实实可以在一个特特定时期内实实现主要是为内部部人员提供指指导（有些口口号也可提供供给外部人员员）列出一系列举举措以提高产产品或服务的的水平描述公司战略略选择的“价价值方案”随市场状况、、消费者变化化而不断完善善限制在内部使使用使命远景战略公司为什么存存在？领导者希望公公司发展成什么样？击败现有及潜潜在竞争者的计划1/7/202317影响公司战战略的因素素关键因素：：社会、政治治、经济竞争环境和和整体行业业吸引力公司的市场场机会及外外部威胁公司的资源源优势、能能力及竞争争力管理者的个个人抱负、、价值观和和经营理念念企业文化1/7/202318公司的战略略应包含哪哪些内容如何增长业业务量如何满足客客户如何超越竞竞争对手如何对变化化的市场环环境做出反反应如何来管理理下属公司司并建立必必要的组织织能力如何达到公公司的战略略目标和财财务目标一个公司战战略是对影影响战略的的因素进行行综合分析析的基础上上对上述六六个“如何何”提出的的回答，不不仅对公司司的发展具具有实际的的指导意义义，而且对对公司的全全体员工都都具挑战性性。1/7/202319预测测竞竞争争对对手手的的能能力力企业业在在制制定定竞竞争争战战略略之之前前，，必必须须先先认认真真回回答答以以下下问问题题：：应应该该选选择择谁谁作作为为竞竞争争对对手手(如如果果你你只只有有一一颗颗子子弹弹，，你你准准备备打打谁谁?)，，竞竞争争对对手手会会不不会会以以及及会会做做出出什什么么样样预预期期的的反反应应(竞竞争争对对手手有有什什么么样样的的子子弹弹以以及及他他的的子子弹弹会会不不会会打打你你?)；；你应应该该采采用用进进攻攻策策略略(先先动动有有什什么么优优势势和和劣劣势势?)还还是是采采用用反反击击策策略略(跟跟进进有有什什么么优优势势和和劣劣势势?)；；你的的竞竞争争行行为为会会给给竞竞争争对对手手和和你你本本身身造造成成什什么么影影响响(获获得得短短期期优优势势，，还还是是长长期期优优势势?)，，而而竞竞争争对对手手的的反反应应又又会会给给你你造造成成什什么么影影响响(造造成成短短期期劣劣势势，，还还是是长长期期劣劣势势?)；；你的的竞竞争争行行为为会会给给整整个个行行业业市市场场和和竞竞争争结结构构造造成成什什么么样样的的影影响响、、而而改改变变后后的的市市场场和和竞竞争争结结构构又又会会对对你你将将来来的的行行为为产产生生什什么么样样的的影影响响1/7/202320战略管理理的着眼眼点任何一家家公司既既需要战战略目标标体系，，又需要要财务目目标体系系战略目标标体系应应该以竞竞争对手手为焦点点，它们们的目的的常常是是战胜一一家被认认为是行行业中做做得最好好的竞争争对手建立一个个更加强强大的长长期竞争争地位，，能够更更长期地地为股东东带来收收益公司的业业绩目标标应有一一定的组组织延伸伸力--目标具具有高度度和挑战战性，超超出公司司的成员员认为现现实的水水平，这这样可以以更充分分挖掘潜潜力。组织的各各个层次次都需要要目标——目标的的制定应应自上而而下1/7/202321战略制定定金字塔塔多元化公公司公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公公司1/7/202322战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场场、产品和顾顾客，以集中中力量于一些些细分的产品品或顾客市场场上。如何竞争列举可能竞争争方式，并尝尝试采用不同同的基本竞争争手段（例如如，采用新技技术，或不同同的基本手段段以满足顾客客需求）。何时竞争指战略的时间间动态考虑，，即随着时间间推移，战略略构架需不断断改变成新模模式。战略构架的三三轴模型：1/7/202323在哪儿竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度度在五个相互协协调的子轴上上定义的业务务活动：1/7/202324如何竞争公司与五组市市场参与者的的关系：与顾客的关系系：为顾客提提供“价值方方案”与竞争者的关关系：防止公公司在市场上上被竞争者取取代与供应商的关关系：建立与与主要供货商商的良好关系系与分销商的关关系：建立与与分销商的良良好关系与其他利益相相关者的关系系：建立与其其他利益相关关者的良好关关系如银行、、政府1/7/202325价值方案自身提供的价价值=利益客户认为重要要的东西价格客户为取得产产品所付出的的东西竞争对手的价价值顾客选择的是是公司的产品品而不是竞争争对手1/7/202326如何竞争：通通过价值方案案影响顾客可以对顾客形形成影响的价值值方案的特征利益清楚、独特、显而易易见是几个可能的价值方案中最好的在竞争者的价值方案影响响下仍然可行有足够的回报有充足的需求价值方案对于于目标细分市场场是优秀的有明确的目标消费者价值明确革新方案在当前经营环境境中是可行的顾客选选择自自己的的产品品而不不是竞竞争对对手的的原因因1/7/202327何时竞竞争何时时竞竞争争并并不不是是一一个个在在所所有有行行业业都都必必须须重重视视的的轴轴，，但但它它在在如如下下行行业业很很重重要要：：随时时变变化化的的，，优优势势来来源源于于快快速速转转换换的的行行业业（（如如：：由由于于科科技技快快速速变变化化））。。结构构性性竞竞争争优优势势不不重重要要的的行行业业。。例例如如胜胜败败主主要要取取决决于于一一系系列列优优秀秀的的市市场场动动作作，，而而不不是是建建立立一一、、两两项项长长期期竞竞争争优优势势。。1/7/202328何时时竞竞争争何时时竞竞争争的的量量度度决定定何何时时进进入入或或退退出出一一个个市市场场决定定何何时时施施行行不不会会改改变变行行业业竞竞争争基基础础、、但但会会带带给给公公司司在在现现行行行行业业竞竞争争基基础础上上的的暂暂时时优优势势的的投投资资或或运运作作选选择择（（如如：：建建造造新新工工厂厂、、移移动动生生产产基基地地））。。决定在什什么情况况下可以以施行改改变竞争争基础或或创造性性的举措措。决定是否否在现有有的暂时时优势基基础上竞竞争，这这些优势势中的每每一个都都是会被被模仿的的，但也也会被客客户的下下一个优优势所取取代。（（这是个个不断增增加创新新的战略略）对创新及及随后的的创新战战略的决决定取决决于公司司业务在在两个轴轴上的位位置：a.所需需的创造造本身和和b.经营营单元的的相关能能力。成功的创创新需要要一个依依据现有有资源的的创新战战略、一一个组织织、一个个令创新新成功的的文化，，和令创创新风险险最小化化、回报报最大化化的管理理流程1/7/202329目录录中国企业战战略管理中中常见的问问题和误区区战略管理的的关键问题题制定战略的的步骤1/7/202330制定战略的的步骤—宏宏观环境和和行业分析析宏观环境分析行业结构分析企业资源与与能力评价价提出战略展展望设立战略目目标和财务务目标制定、评价价和选择战战略建立资源能能力构造组组织预算决策实实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战战略的文化化，行使战战略领导权权利评价业绩监监测环境采采取调整措措施1/7/202331宏观环境分分析分析宏观环环境应从以以下四个方方面入手：：科技技术变变革政策法律变变更社会文化变变化经济环境好好坏1/7/202332政治制度、、体制政府的稳定定性特殊经济政政策国际政治外贸立法对外国企业业的制度就业立法……宏观环境分分析的主要要内容及对对企业战略略的影响企业经济政治法律社会文化技术GDP的变变化利率货币供给通货膨胀率率工资/物价价控制可任意支配配收入行业需求市场需求……国家研发支支出行业研发支支出科技研究重重点专利保护新产品新技术的商商品化……生活方式就业预期保护消费者者运动结婚率人口增长率率人口迁移文化及亚文文化……企业战略环环境对企业业的影响：：1、企业战战略环境对对企业的影影响是全局局性的而非非局部性的的。2、企业战战略环境对对企业的影影响是现在在和未来的的而不是过过去的。3、企业战战略环境是是动态的而而不是静止止的。1/7/202333制定战略的的步骤—宏宏观环境和和行业分析析宏观环境分析行业结构分析企业资源与与能力评价价提出战略展展望设立战略目目标和财务务目标制定、评价价和选择战战略建立资源能能力构造组组织预算决策实实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战战略的文化化，行使战战略领导权权利评价业绩监监测环境采采取调整措措施1/7/202334市场结构销售厂商的数数量和规模分分布购买者的数量量和规模分布布行业的进入状状况产品细分化的的程度反映行业的集集中度，各厂厂商市场份额额，市场竞争争的激烈程度度决定厂商与客客户的谈判地地位行业进入壁垒垒的高低，决决定行业的数数量和规模和和新进入者的的潜力影响到产业成成本的性质和和市场中竞争争对手的战略略行为，通过过增加成本和和进入风险，，会在决定进进入状况中起起到很大的作作用决定市场结构构的四要素：：1/7/202335四种基本市场场结构、特点点及战略市场结构特点竞争战略完全垄断无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。1/7/202336行业的成本特特征及相应的的战略选择行业的成本特征相应的战略选择规模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化

当行业存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。规模小的企业会因为成本过高而被淘汰，同时规模经济也会增加进入壁垒，对行业中的现有厂商起到保护作用范围经济：生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低生产两种以上的产品时，不同的产品可以共享资源投入（如声誉、一般管理费用、管理方法和技术），拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效规模。行业中小公司处于成本劣势。在考虑进入新的行业时，也要充分考虑自己的规模能否达到要进入行业的最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的如果行业存在显著的学习曲线，则能够迅速增加产量的厂商，可以降低生产成本；行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系一个行业都存在一个最低的产能利用率，当低于利用率时，单位生产成本会急剧上升。因此，在资本密集型的企业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。一个行业可能能同时存在一一个或几个这这样的成本特特征，无论是是行业中已经经存在的企业业，或是潜在在进入者，在在选择竞争战战略时都要充充分考虑这些些特征，评估估公司的资源源和能力能否否在竞争中降降低成本，从从而形成价格格上的优势。。1/7/202337垂直一体化的的优劣势前向整合的战战略优势获取能够完全全经营自己产产品的渠道。。减少批发零售售环节，成本本节约，降低低销价。原材料生产的的前向整合可可提高产品的的差别化，提提高利润。后向整合的战战略优势需求量可以达达到供应商的的经济规模时时，提议提高高公司的效率率供应商拥有相相当可观的利利润率，由供供应商供应的的产品是主要要的成本零部部件，进行后后向整合的技技能很容易掌掌握时，公司司拥有垂直一一体化的优势势。能够够提提高高产产品品或或服服务务的的质质量量，，改改善善公公司司客客户户服服务务的的能能力力，，或或者者能能够够从从其其它它的的方方面面提提高高公公司司产产品品的的性性能能。。通过过整整合合进进入入更更多多的的阶阶段段，，可可以以增增加加公公司司的的差差别别化化能能力力加加强强公公司司的的核核心心能能力力，，更更好好地地掌掌握握对对战战略略起起关关键键作作用用的的技技术术，，增增加加能能够够提提高高客客户户价价值值的的特特色色。。向后整合合可以消消除对供供应商的的依赖，，消除供供应的不不确定性性。垂直一体体化的战战略劣势势垂直一体体化会增增加公司司在行业业中的投投资，从从而增加加商业风风险，有有时会使使公司无无法将资资源调往往更有价价值的地地方。公司依赖赖自己的的厂内活活动而不不是外部部的供应应源，随随着时间间的转移移可能变变得比外外部资源源还昂贵贵，同时时降低公公司满足足顾客产产品种类类方面需需求的灵灵活性。。垂直一体体化有一一个在价价值链的的各个阶阶段平衡衡生产能能力的问问题。价价值链上上各个活活动最有有效的生生产运作作规模可可能会不不相匹配配，因此此还存在在为不足足的供应应能力寻寻找供应应源和为为过剩的的生产能能力寻找找出口的的问题。。不管是向向前整合合还是向向后整合合都需要要公司拥拥有不同同业务领领域的技技能和业业务能力力。零部件的的内部生生产可能能不如外外部获得得更灵活活方便。。1/7/202338采取垂直一体体化的条件和和战略能提高对战略略起至关重要要作用的活动动的业绩，降降低成本或者者加强差别化化对协调更多阶阶段之间的活活动有关的投投资成本、灵灵活性和反映映时间、以及及管理杂费所所产生的有利利影响；能够创造竞争争优势。条件：战略选择：分析公司所拥拥有的资源和和能力及行业业价值链的特特点，决定哪哪些能力和活活动应该在公公司内展开，，那些可以安安全地转移给给外部供应商商和外部分销销渠道。如果果垂直一体化化不能获得巨巨大的利益，，那么它不大大可能成为诱诱人的战略选选择。1/7/202339加入WTO对对行业的影响响以前有哪些关关税和进口配配额的限制，，现行的关税税水平如何，，对阻止国外外商品的进入入作用有多大大加入WTO后后，行业内是是否取消外商商投资的限制制，关税如何何降低，分几几年进行，进进口配额是否否增加，何时时取消关税降低后，，是否会给国国外产品的价价格或性能价价格比带来优优势，对国内内的市场形成成怎样的冲击击入关后后给我我国的的同行行业带带来哪哪些机机遇和和挑战战1/7/202340行业变变革的的驱动动因素素投入成成本及及汇率率的变变化产品创创新营销创创新过程创创新相邻产产业的的结构构变化化政府政政策的的变化化进入和和退出出增长的的长期期变化化所服务务细分分客户户群的的变化化买主的的学习习不确定定性的的减少少专有知知识的的扩散散经验积积累规模的的扩大大（或或缩小小）1/7/202341波特五力力模型供应商议议价力量量潜在替代代品的开开发购买者议议价力量量企业间竞竞争潜在新竞竞争者的的进入波特五力力模型能能够简单单明了地地将一个个企业的的战略与与市场特特征联系系起来。。这能够够帮助战战略制定定者避免免将注意意力过度度内向地地集中于于企业的的内部各各个职能能部门。。互补品1/7/202342波特五力力模型考考虑因素素潜在新竞竞争者供应商产业竞争争者购买者潜在替代代品入侵壁垒垒：规模经经济、专专卖产品品的差别别、转换换成本、、资本需需求、分分销渠道道、成本本优势、、政府政政策、预预期的反反击决定供方方力量的的因素：：投入的的差异、、供方和和企业的的转换成成本、替替代品投投入的现现状、供供方的集集中程度度、批量量大小对对供方的的重要性性、与产产业总购购买量相相关的成成本、投投入对成成本和特特色的影影响、产产业中企企业前向向整合相相对于后后向整合合的威胁胁竞争的决决定因素素：产业业增长、、固定（（存储））成长/附加价价值、产产品差异异、商标标专有、、转换成成本、集集中与平平衡、信信息的复复杂性、、竞争者者的多样样性、公公司的风风险、退退出壁垒垒决定买方方力量的的因素：：买方的的集中程程度相对对于企业业的集中中程度、、买方数数量、买买方转换换成本相相对于企企业转换换成本、、买方信信息、后后向整合合的能力力、替代代品、克克服危机机的能力力、价格格/购买买数量、、产品差差异、品品牌专用用、质量量/性能能的影响响、买方方的利润润、决策策者的激激励决定替代威胁胁的因素：替替代品相对价价格表现、转转换成本、客客户对替代品品的使用倾向向互补品行业互补品的的发展状况有有时对行业的的发展也起着着至关重要的的影响1/7/202343五力模型与战战略通过五力分析析，确定行业业的主要驱动动因素，需要要什么样的核核心能力，结结合后面的企企业资源与能能力分析，判判断企业是不不是有这样的的能力，能不不能创造这种种能力，将企企业的核心能能力与企业的的模式相匹配配，通过分析析这种匹配是是否有改进的的可能性。1/7/202344行业/产品生生命周期导入期最早的进入者者，产品的价价格很高而表表现不佳成长期开始吸引竞争争，为增长市场中中的份额而战战成熟期出现价格战，，一些竞争者者退出，赢得得市场份额困困难衰退期大多数投资者者开始缩减投投资，有一些些退出时间销售额1/7/202345行业/产品生生命周期各期期间的特点（（一）导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行行为产品及产品变变化高收入购买者者买主的迟疑必须说服买主主尝试该产品品正在扩大的买买主群消费者会接受受参差不齐的的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间间选购在各种品牌间间选购客户是是对该产品非非常精明的买买主质量低劣重点在产品设设计及开发许多产品种类类没有统一标标准频繁设计变化化基本产品设计计产品具有技术术和性能方面面的歧异性复杂产品的关关键在于可靠靠性竞争性产品的的改进优良的质量质量优异产品歧异性不不明显标准化化产品变化不迅迅速折价具有重重要意义产品歧异性性小产品质量出出现问题市场场营营销销很高的广告告/销售额额比例撇脂价格战战略高营销成本本广告费高,但比导入入期占销售售额之比低低多为心理促促销广告和分销销对非技术术性差品很很关键市场细分努力延长生生命周期扩宽产品线线，服务和和代理更为为盛行包装很重要要广告竞争低广告/销销售额比例例低广告/销销售额比例例其它营销制造和和分分销销能力过剩生产周期短短高技能劳动动力高生产成本本能力不足向大批量生生产转换争夺分销大宗分销渠渠道最佳能力或或有些能力力过剩生产过程稳稳定性强较低的劳动动力技能生产周期长长、技能稳稳定分销渠道缩缩短以增加加利润宽产品系列列导致有形形分销成本本大宗分销渠渠道能力大大过过剩大批量生产产专门渠道1/7/202346行业/产品品生命周期期各期间的的特点（二二）导入期成长期成熟期衰退期竞争争风险险少量公司进入许多竞争者者许多兼并和和意外事件件价格竞争淘汰私有品牌增增多退出少数竞竞争者高风险因为增长可可以风险，，所以可以以冒险周期性品品牌出现现毛利利和和净净利利高价格，，高毛利利低净利价格弹性性不如成成熟期高高高毛利净利最高高适当的高高价格，，比导入入期低抗萧条能能力高较好的收收购时机机价格下降降净利润较较低毛利较低低代理商毛毛利低市场份额额及价格格结构的的稳定性性增强收购环境境较差———出售售公司困困难，价价格和毛毛利最低低低价格，，低毛利利价格下降降在衰退后后期，价价格可能能上扬总体体战战略略扩大市场场份额的的最好时时机研究开发发、工程程技术是是重要职职能改变价格格和质量量形象非非常重要要市场营销销是关键键职能不利于增增加市场场份额的的时机，，特别是是市场份份额占有有率低的的企业竞争成本本是关键键因素不利于改改变价格格和质量量形象市场营销销有效性性是关键键成本控制制是关键键1/7/202347外部因素素评价矩矩阵（EFE））1、列出出在外部部分析过过程中确确认的外外部因素素。2、赋予予各个因因素以权权重，从从0-1。3、按照照企业现现行战略略对各关关键因素素的有效效反应程程度为各各关键因因素进行行评分。。4、用每每个因素素的权重重乘以它它的评分分，得出出每个因因素的加加权分数数5、将所所有因素素的加权权分数相相加，得得到企业业的总加加权分数数。1/7/202348制定战略的的步骤—企企业资源与与能力评价价宏观环境分析行业结构分析企业资源与与能力评价价提出战略展展望设立战略目目标和财务务目标制定、评价价和选择战战略建立资源能能力构造组组织预算决策实实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战战略的文化化，行使战战略领导权权利评价业绩监监测环境采采取调整措措施1/7/202349评估公司的资资源和竞争能能力公司目前的战战略及其运行行效果如何公司面临哪些些资源强势和和弱势，外部部机会和威胁胁（SWOT分析法）内部因素评价价矩阵（IFE）公司内部资源源描述矩阵认识和评价企企业的核心能能力公司的价格和和成本是否具具有竞争力公司的竞争地地位如何公司面临哪些些战略问题1/7/202350公司目前的战战略及其运行行效果如何公司目前的竞竞争策略是什什么公司在行业内内的竞争范围围生产、财务、、人力资源、、信息技术、、新产品革新新等定性指标定量指标公司是否正在在完成既定的的战略目标和和财务目标公司的业绩是是否处于行业业的平均水平平之上1/7/202351资源强势和弱弱势，外部机机会和威胁(SWOT分分析)优势技能或重要的的专门技术宝贵的有形资资产宝贵贵的的人人力力资资产产宝贵贵的的组组织织资资产产宝贵贵的的无无形形资资产产竞争争能能力力使公公司司能能够够获获得得竞竞争争优优势势的的成成就就或或属属性性强大大的的联联盟盟或或合合作作公公司司劣势势缺乏乏有有重重要要竞竞争争意意义义的的技技能能和和专专门门技技术术缺乏乏有有重重要要竞竞争争意意义义的的有有形形资资产产缺乏乏有有重重要要竞竞争争意意义义的的无无形形资资产产缺乏乏有有重重要要竞竞争争意意义义的的人人力力资资产产缺乏乏有有重重要要竞竞争争意意义义的的组组织织资资产产在关关键键领领域域里里竞竞争争能能力力正正在在丧丧失失或或很很弱弱机会会客户户群群扩扩大大、、进进入入新新的的地地域域市市场场或或产产品品细细分分市市场场扩展展产产品品线线宽宽度度，，为为更更广广大大的的客客户户群群服服务务将公公司司的的的的技技能能或或技技术术诀诀窍窍转转移移到到新新产产品品或或新新业业务务前向向或或后后向向整整合合有吸吸引引力力的的市市场场上上进进入入障障碍碍正正在在降降低低出现现了了从从竞竞争争对对手手那那里里获获得得市市场场份份额额的的机机会会市场场需需求求增增长长势势头头强强劲劲，，可可以以迅迅速速扩扩张张购并并竞竞争争对对手手联盟盟或或合合资资公公司司扩扩大大了了其其地地理理覆覆盖盖面面合合竞竞争争能能力力有机机会会充充分分利利用用技技术术市场场上上出出现现了了向向其其它它地地理理区区域域扩扩展展公公司司品品牌牌或或声声誉誉的的机机会会威胁胁强大大的的新新竞竞争争对对手手可可能能进进入入市市场场替代代品品抢抢占占公公司司的的销销售售额额市场场增增长长率率下下降降外汇汇汇汇率率或或外外国国政政府府贸贸易易政政策策的的不不利利变变动动有关关部部门门所所采采取取的的管管理理措措施施会会使使公公司司付付出出很很大大的的代代价价容易易受受到到义义务务萧萧条条或或经经济济周周期期的的冲冲击击客户户或或供供应应商商的的谈谈判判能能力力将将提提高高购买者需求求和品位朝朝偏离行业业的方向变变动不利的人口口特征的变变动容易受到行行业驱动因因素的冲击击1/7/202352内部因素评评价矩阵（（IFE））1、列出在在内部分析析过程中确确认的关键键因素。2、赋予各各个因素以以权重，从从0-1。。3、为各关关键因素进进行评分。。4、用每个个因素的权权重乘以它它的评分，，得出每个个因素的加加权分数5、将所有有因素的加加权分数相相加，得到到企业的总总加权分数数。1/7/202353公司内部资资源描述矩矩阵转移性指资资源扩展、、复制，使使用于其他他业务的可可能程度；；利用度是资资源被占用用的和使用用的紧张程程度和余量量的多少闲置资源活力资源固化资源资源利利用用度度资源转转移移性性低低中中高高1/7/202354对于活力资资源周围的的资源，企企业应当给给予高度的的重视活力资源这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。资源利用度低中高资源转移性低中高1/7/202355核心能力力的定义义核心能力力是根植植于一个个组织或或团队的的相互补补充的技技能和知知识基础础的集合合，该集集合导致致能够执执行达到到业内先先进标准准的一项项或多项项关键程程序的能能力。专利权、、品牌、、产品和和技术都都不能单单独成为为核心能能力，定定义宽泛泛的管理理能力如如战略规规划、柔柔性和团团队精神神以及质质量、生生产率和和顾客满满意度也也不能单单独适合合作为核核心能力力。1/7/202356核心能力力的两个个类别可以区别别洞察力力的标准准就是是是价值最最终来源源于洞察察力本身身。洞察/预预见能力力洞察/预预见能力力主要来来源于能够产生生一系列列发明的的技术和和科学知知识，如如佳能的的光学知知识和使使产品小小型化的的能力专有的数数据，如如城市银银行在80年代代所使用用的建立立美国信信用卡领领先业务务的行为为和信用用评级知知识源于具有有领先优优势的最最大市场场份额的的信息，，如美国国能源企企业安然然公司（（ENRON））在天然然气行业业中所使使用的信信息。在发明成成功的产产品方面面的纯粹粹的创造造才华，，如沃尔尔特迪斯斯尼（theWaltDisney））公司高超的分分析和推推断能力力，如由由沃伦．．巴菲特特（WarrenBuffett）所领领导的伯伯克西尔尔.哈萨萨威公司司（BerkshireHathaway）和彼特··林奇（（PeterLynch）所所领导的的全美第二二大基金金富达麦麦哲伦基基金（FidelityMagellanFund）使用与与其它的的证券分分析师相相同的数数据所获获得的可可观收入入就可以以证明这这一点根据以上上的定义义，可以以将核心心能力划划分为两两个类别别：洞察察/预见见能力和和前线执执行能力力1/7/202357核心能力力的两个个类别一线执行行能力的的产生：：一线执执行能力力由由于一线线员工的的活动不不同，而而导致最最终产品品或服务务的质量量产生明明显的差差异时，，这时就就出现了了前线执执行能力力。一线执行行能力在零售业业，著名的美美国西雅雅图服饰饰零售商商诺茨罗罗姆（Nordstrom）公司满满足客户户的能力力就是前前线执行行能力的的典型例例子。其其商店所所创造的的难以超超越的服服务水平平归功于于其销售售队伍的的行为和和决策。。这些销销售人员员已经深深深地融融入企业业文化之之中，而而企业文文化为公公司的商商业运行行方式提提供激励励和支持持环境。。洞察/预预见能力力和前线线执行能能力可以以同时存存在于同同一个公公司中，，但每一一种能力力都有其其自身的的管理方方面的焦焦点。如如麦当劳劳利用其其前线执执行能力力来管理理其食品品递送系系统，而而用其洞洞察/预预见能力力识别有有利的位位置进行行分销。。定义：这种能能力可以定义义为传递品质质几乎完全相相同的产品或或服务的独特特的能力。如果每个人都都能获得这种种能力，那么么一个公司将将没有机会实实施一线执行行能力战略，，因为没有进进行差别化的的机会。1/7/202358评价核核心能能力我们的的技能能真的的很优优秀吗吗？这种优优势有有多么么持久久？与其它它经济济手段段比较较，这这一核核心能能力能能够产产生多多大价价值？？核心能能力是是否与与公司司的价价值方方案融融为一一体?成功的的核心心竞争争能力力比很很多人人想象象的要要少得得多，，绝大大多数数得公公司宣宣称自自己执执行核心心能力力导向向的战战略实实际上上是自自欺欺欺人。。因此此追求求这种种战略略的经经理如如何确确定这一一战略略具有有价值值呢？？尽可能能准确确地定定义这这种能能力，，根据据前面面的定义，，经理理应该该问自自己四四个关关键得得问题题：1/7/202359评价核核心能能力我们的的技能能真的的很优优秀吗吗一线执执行能能力的的检测测一线执执行能能力提提供了了产量量这一一标杆杆，可可以帮帮助公公司识识别其其这一一相对对能力力洞察能能力的的检测测衡量洞洞察能能力是是否优优秀则则更加加困难难。粗粗略的的衡量量方法法可能能是看看近年年授予予的专专利的的数量量，在在商业业杂志志上发发表的的技术术评论论的多多少，，市场场份额额的变变动，，或者者是依依据洞洞察力力的交交易的的赢利利变化化。能力导导向战战略的的要求求公司在在其选选择的的能力力方面面是最最好的的，或或者至至少是是接近近最好好的。。如果果一项项核心心能力力能够形形成战战略的的基础础，该该公司司必须须在这这一能能力上上明显显优于于其所所有的的或绝绝大多多数现现实的和和潜在在的竞竞争对对手。。错误误的的认认识识很多多公公司司只只是是因因为为一一项项特特殊殊的的技技能能对对其其业业务务很很重重要要或或是是对对客客户户有有吸吸引引力力，，就就错错误误地认认为为它它们们能能够够以以这这种种能能力力为为基基础础进进行行战战略略选选择择。。检验验方方法法问这这样样一一个个问问题题：：““在在技技术术或或顾顾客客的的意意见见方方面面，，独独立立的的测测试试能能够够证证明明我我们们在在该该技技能能上优于于主要要的竞竞争对对手吗吗”然然后将将该问问题委委托给给其它它人做做调查查研究究，就就会发发现答答案。。1/7/202360评价核核心能能力这种优优势有有多么么持久久核心能能力是否否持久竞争对对手模仿仿的速度度模仿的的难易程程度=该能力的的稀缺缺性开发这这种能能力时时间的的长短短理解这这种能能力的的资源源的困困难程程度稀缺性性的评评价通过比比较自自己与与不同同的行行业中中（不不只是是自己己的行行业））的公公司的的这一一能力力，相相似的的能力力越少少，所所拥有有的能能力就就越稀稀缺。。开发这种能能力时间的的长短花费多长时时间与该能能力的类型型和复杂性性有关。即即使一个公公司能够很很好地探察察到其竞争争对手能力力的资源并并开始复制制这一能力力，优势也也不会立刻刻被侵蚀掉掉。对于洞洞察能力的的模仿必须须开发相关关的支持机机制，如数数据库或人人员聘用，，竞争者可可能按先后后顺序而不不是平行地地做这些事事情。对于于前线执行行能力的模模仿，要花花费数月甚甚至是几年年来培训员员工、修改改政策、忘忘却现在的的习惯，并并且要进行行大量的改改变来创造造和维持这这一能力。。核心能力力是组织内内很多因素素共同支撑撑的结果，，它基于组组织根深蒂蒂固的文化化规范和员员工对任务务的难以言言明的知识识上的优势势。流程的的模仿则是是更加费时时和困难的的。理解这种能能力的资源源的困难程程度公司司的的核核心心能能力力的的资资源源是是否否能能够够被被外外人人所所理理解解通通常常依依赖赖于于该该能能力力的的性性质质。。驱驱动动洞洞察察或或预预见见能能力力的的因因素素是是非非常常难难理理解解的的。。对对于于前前线线执执行行能能力力战战略略，，技技能能通通常常深深深深直直根根于于公公司司的的文文化化。。试试图图通通过过从从竞竞争争对对手手那那里里挖挖人人来来获获得得核核心心能能力力通通常常很很难难达达到到预预期期的的效效果果，，因因为为一一两两个个人人很很难难将将深深深深直直根根于于整整个个文文化化的的能能力力传传递递给给公公司司。。在核核心心能能力力中中组组织织元元素素的的数数量量决决定定了了它它的的持持久久性性和和防防御能能力力。。只只有有几几项项元元素素构构成成的的核核心心能能力力比比有有很很多多元元素素协同同作作用用所所形形成成的的核核心心能能力力更更容容易易模模仿仿。。事事实实上上，，在在后者者的的状状况况中中，，甚甚至至员员工工自自己己都都不不知知道道他他们们所所做做的的事事情有有何何特特别别之之处处。。1/7/202361评价核心能力力能够产生多大大价值一个共同的错错误认识：在某一特殊技技能上最好就就可以抵消其其它方面的劣劣势。优秀的洞察能能力评估评估优秀秀的洞察察能力则则更加复复杂。无无法事先先知道一一项新的的洞察力力多么优优秀。也也就是说说，通过过评估公公司在产产业价值值链中注注入多少少总价值值及评估估新的洞洞察力对对进一步步的技术术提高的的贡献，，可以获获得对洞洞察能力力价值的的大致估估计能力导向向性的战战略要想获得得成功，，这一能能力相对对于该行行业的其其它战略略手段（（如结构构性优势势和廉价价采购能能力）必必须是强强有力的的。事实上一一个公司司选择将将重点放放在一两两项技能能上并不不能消除除规模或或范围上上的劣势势，或补补偿其它它领域的的劣势。。一线执行行能力的的经济价价值分析析分析一线线执行能能力的经经济价值值相对简简单。可可以通过过行业平平均业绩绩估计一一项特殊殊能力的的最好业业绩的价价值，还还可以通通过比较较这一价价值与具具有相似似优秀水水平的其其他技能能所创造造的价值值，如规规模优势势或者通通过投入入成本的的差别来来估计一一线执行行能力的的价值。。1/7/202362评价核心心能力是否与与公司司的价价值方方案融融为一一体如果果想想获获得得核核心心能能力力的的价价值值及及为为股股东东产产生生更更好好的的收收益益，，那那么么投投资资于于优优秀秀的的技技能能一一定定与与产产生生市市场场回回报报的的行行动动相相关关。洞察察能能力力，，应应该该能能够够产产生生未未来来的的价价值值。。客客户户不不会会购购买买洞洞察察力力，，而而是是产产品品，，所所以以洞洞察察力力必必须须转转移移到到有有价价值值的的产产品品之之中中。。许许多多公公司司具具有有很很好好的的洞洞察察力力但但是是他他们们不不能能将将其其商商业业化化。。施施乐乐（（Xerox）公公司司发发明明了了带带来来个个人人计计算算机机业业革革命命的的图形形用用户户界界面面（（thegraphicaluserinterface），而而不不是是苹苹果果公公司司或或微微软软公公司司。。但但施施乐乐（（Xerox）却却未未能能将将其其商商业业化化。。一个个将将自自己己定定位位为为客客户户中中能能够够提提供供最最好好服服务务的的公公司司会会投投资资于于一一线线执执行行能能力力。。1/7/202363创造核心心能力如果一个个公司不不具备核核心能力力，那么么核心能能力是可可以创造造的，但但是创造造核心能能力并不不容易，，公司应应该遵循循两条基基本原则则：世界级的的核心能能力必须须驾御公公司内的的权力结结构。这这项技能能的持有有者驱动动公司的的主要决决策。核心能力力战略必必须由公公司的CEO来选择，，而不是是部门经经理的独独立行为为。宝洁公司司（Procter&Gamble）其核心心消费者者营销技技能在广广告部，，品牌经经理在整整个公司司的所有有决策中中施加占占重要的的影响。。有些人认认为他们们所做的的每一件件事都是是核心能能力，这这一点在在成功的的公司中中尤其突突出。部部门经理理都会认认为他的的领域是是核心能能力。一一个公司司