薪酬设计与管理-张守春

主讲人：张守春

薪资设计与管理StrategicCompensationDesign美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员张守春工作室（美克拜特人力资源管理咨询中心）

目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利工资工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。薪酬薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式。报酬报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。收入回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长机会等隐性因素。第4页一、薪酬在管理中的定位和角色吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度一、薪酬在管理中的定位和角色薪资的构成与激励性薪酬固定工资fixedpay固定津貼fixedallowances不固定現金或奖金variableorincentivepay长期激励(延期現金)deferredpay福利benefits法定福利额外福利perquisites

高级工程师李阳在某企业的技术骨干，月工资固定7000元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次10000元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元。李阳再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，很快他在另外一家企业找到了同样的工作，月薪16000元，还有月绩效和年终奖。李阳走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了李阳所在的企业。二、3E薪酬设计的原则外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有·····内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值······个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与·····Equity（公平、均衡）外部均衡性示意一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利StacyAdams的公平性理论：分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。三、岗位测评岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法

工作Vs工作排序因素比较法

rankingFactors

工作Vs

标准分类法点值法

Classificationfactor-point

职位评价七因素系统举例

总分值Totalpoints:65-1193检验测评分数的合理性$JobSize05101520253035050100150200250300350岗位测评的步骤确定评估的职位benchmark

参考(有代表性)all全部确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语组织评估委员会培训评估委员职位评估由上而下还是随机个人不可评估自己的职位检验内部平衡按职位大小排列各部门职位对照正确定全员平衡获取批准岗位测评的步骤职级图举例9

销售代表

8

行政代表

人事代表

会计

商务代表

7

销售助理

级别

行政部

人力资源部

财务部

销售部

商务部

培训部

15

14

市场总监

13

人力资源部

经理

财务经理

市场部经理

12

商务部经理

11

行政经理

招聘经理

薪酬福利经理

培训部经理

10

高级人事代表

高级会计

高级销售代表职级图举例

目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利公司工资架构

四、幅度等级工资的设计实践幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠

超过三个或四个级别的重叠应该被避免。

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或标准工资)

决定幅度

定最低工资

定最高工资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMidLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位测评的意义评估前的职级结构评估后清晰的职级结构因素举例知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识

……沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力……下属人数与类型工作跨度

……岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:因素一：职业技能因素二：沟通技能质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评级依据等级品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评级依据职级图与薪资和晋升

RECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级InternalGrading

评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）岗位测评中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标。解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。岗位评价的利与弊利：能客观公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观，能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。重岗位和晋升导向，没有重视业绩

目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利SupplyDemand劳动需求与供给表工资（雇佣人数）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000

薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。

（一般情况先，中位值低于平均值）LowHighMedianMean中位值和平均值平均值在这时候更好:样本数据量少计算年－年的环比数据变化中位值这时候更好:样本数据的变化差异较大想确定一个典型收入（typicalpay)在多数情况下，中位值是更可取的通常情况下:中位值如何计算

中位值=n=以降序排列值的数目对奇数点来讲，中位值是排序在中间的数据对偶数点，中值是二个中点值的平均值n+12计算练习分位Percentile

P75 = 75thpercentile=Upperlimitofthe3rdquartile=Q3P50 = 50thpercentile=Upperlimitofthe2ndquartile=Q2P25 = 25thpercentile=Upperlimitofthe1stquartile=Q1参考市场薪酬水平GradeGrade$BaseSalary固定工资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050

市场的动态GradeQ3Q1Median标准工资线市场调查LagPolicy滞后政策

LeadPolicy领先政策Lead-LagPolicy领先－滞后政策

(妥协)滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear50(42)领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear领先－滞后政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear薪酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位选择被调查的岗位界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查薪资调查步骤调查对象选择薪金制度类似性

行业（Industry）规模（Size）调查公司的数量

覆盖地区机构的名称、地址、联系人名字、头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据调查信息（续）电话采访凭信问卷小组会见决定数据收集方法不能光看头衔任职资格主要职责职位匹配发起参与事后购买薪资调查的途径薪资报告举例90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass薪资报告举例

目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利带幅度的工资架构

GradeRMB能力素质模型在定薪中的应用人员招聘绩效评估继任者计划薪酬激励培训发展组织需求岗位设计职业生涯设计能力素质模型某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某中央平台核心价值观：是某某中央平台每一位员工都必须具备的能力客户导向精诚协作积极进取立足创新求真务实正直诚信核心能力CoreAttributes专业能力ProfessionCompetencies通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同1i能力类型通用能力SharedCapabilities122专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的33初级水平（1分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（2分）Experienced能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（3分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（4分）Expert能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级能力要求能力等级第一次评分第二次评分第三次评分核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：通过：淘汰：通过：淘汰：通过：淘汰：面试人：签名：签名：签名：总体评价：Compa-Ratio

=举例： 实际工资 = 13,500

工资中点 = 15,000

Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio通过胜任力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作43业务技能33培训与辅导22变革与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=3500X93%=3425并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础评价标准在所有的能力中，如果20％的能力达不到下一个岗位能力要求，或10％的能力低于下一个职位能力要求2分以上，则不考虑晋升客户导向精诚协作积极进取立足创新求真务实正直诚信远景及使命核心价值观核心能力愿景:提供多元化、增值服务的世界一流网上旅行服务、管理者使命:成为客户欢乐旅行的使者、合作伙伴事业成功的良友感动创新共享诚信求实

目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利带幅度的工资架构

GradeRMBP50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与能力评估结果的应用调薪练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的月工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；以上四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为B等，即“超过要求”；请各组计算出他们四人应该长多少工资？1Year3Years5YearsLowHighNewHireCrisis新僱佣的危機PromotionCrisis晉升的風險BoredomCrisis厭惡的風險P.80

目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图

月工资结构

高层领导中层员工基层员工40%70% 80%60%30% 20%0%20%40%60%80%100%固定工资浮动工资奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的月工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为AABB等；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？工资结构

80%20%收入=月收入+年底奖金+特殊贡献奖70%固定工资+绩效工资30%引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资 与考核结果挂钩基本工资+等级工资+工龄工资+学历工资+其他以岗位为基础，考虑员工 技能因素补贴+基金+餐补第43页薪酬方案的目标

对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解

目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利为管理起薪点、与个人表现挂钩的加薪和晋升加薪提供了明确的架构有助于对薪酬政策的贯彻和理解使工资中位值贴近有竞争力的市场薪酬容易更新薪酬幅度

对岗位付薪的优点提供晋升的机会根据不同的因素(例如：工作表现、技能、服务年资等)，允许经理们决定员工薪酬幅度为雇主提供好的成本控制个人、部门和公司整体的水平，与市场做比较不鼓励员工超越工作要求太强调等级与晋升，不提倡个人发展欠缺弹性（工资幅度的上限与下限已被设定)强加的等級制度需要岗位测评等专业知识

幅度等级工资的缺点Broad-banding

宽幅结构BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)Broaderwithfewersteps 幅度较大，等級较少Typicalspread寬度:150-300%Reducedemphasisonposition

size-moreoncompetencydevelopment/marketrates減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格Narrowwithmanysteps

幅度较窄，等級较多Typicalspread寬度:40-50%Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資

能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8·评估结果/标准

=93%其工作水平为标准工资的93%=1500×93%=1395等级架构和宽带结构功能由上至下金字塔式扁平结构以知识为基础自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为基础岗位人

JobFocusPersonFocue组织结构和策略基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化晋升宽带结构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度宽幅结构的实例管理者，通过其他人贡献经理高级管理人员（4-5）专业贡献专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）（3）独立贡献各级行政管理者/熟练技术人员包括非专业化职位（1-2）3-P薪酬模式職位個人技能績效薪酬遠見使命目標營業策略機構設計責任分配職位說明技能(知識,技巧和態度)技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPONSkill-basedpay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整激发了技术掌握劳动力使用更有效员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的岗位测评冲突技能工资与市场价格冲突Seniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力加薪应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，与不同工作水平的结合企业文化是一种基本假定的模式——在一个组织内部形成的看待问题的思路途径。它有效地教授员工正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。企业文化对于薪资的影响企业文化框架关注漠不关心整合的严格的高高低低对雇员的关注对业绩的关注薪酬管理中注意以下：．沟通：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。．参与薪金制度的制定：与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性参与报酬决策可以提高以下几点：

薪酬管理中注意以下：

不平/申诉制（Grievance/appealsystem）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。

调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。总体工资政策工资制度目标工资结构岗位描述工资分配无歧视预算和调控岗位测评薪金变化、绩效工资在行业范围中的位置业绩考核结果

需要与员工沟通的政策发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的工资条沟通方式1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者能力模型的有机组合发展4、从现金向全面薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪薪资发展趋势

目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利法定福利的项目法定福利社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）统一福利的项目统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险专项福利的项目专项福利结婚礼金探亲路费丧葬费独生子女津贴自助福利

绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利 按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己 可享受的自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值=自助福利总额/∑（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果）员工A可享受自 助福利金额旅游自助福利 总额员工B可享受自 助福利金额每个员工选择喜欢的自助福带薪假期利项目，在自己可以享受的•考核结果达到良好的员工的薪点数•这些员工的考核结果员工N可享受自 助福利金额自助福利额度之内凭发票报销。商业保险第47页股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力授予日生效日行权日失效日时间期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权行权买入股票薪酬性差价收益资本利得性收益买出股票上升行权下降不行权股票市价限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。完全限制期，被授予人未获股票所有权被授予人被授予限制性股票被授予人获得部分被授予的股票授予行权价股票市价授予日部分生效日限制期失效日时间被授予人可以自由处置被授予的股票股票增值权股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权授予日生效日行权日失效日时间下降，不行权行权差价收益上升，行权授予行权价股票市价销售人员的工作特点工作时间相对自由工作业绩容易量化业绩不稳定，风险大回报销售人员什么？良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律销售人员业绩指标销售额（销售量）目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况奖金=目标奖金X(业绩指标指标权重)业绩如何同薪酬挂钩简单模式：提成=销售额提成比例考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额提成比例考虑销售费用：提成=销售利润提成比例销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）122(98)纯粹薪水制度易于了解，计算简单收入有保障适合于团队销售方式缺乏激励无法留住优秀销售人员使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业123(100)纯粹佣金制度富有激励作用可能获得极高的报酬成本比较容易控制收入不稳定、风险大缺乏归属感管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。124(101)销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）我们的咨询模型愿景使命价值公司组织架构及规划岗位分析与岗位评估绩效管理体系薪酬体系培训与发展企业文化业务战略关键结果领域KRA资质模型招聘制度晋升制度关键业务流程张守春工作室项目领导小组项目管理质量监督第一阶段调查访谈第五阶段项目实施辅助第二阶段公司战略与薪酬的“兼容性”第三阶段现有薪酬体系分析，付信哲学确立第四阶段

4.3调薪、奖金激励机制设计

4.1岗位分析与岗位评估

4.2薪酬体系设计4.4培训与参与

第一阶段－－项目准备主要“产出”1. 项目工作计划与时间表2. 项目启动会议资料阶段目标1、与贵公司领导层确定项目目标和项目范围2、组建项目领导小组3、制定详细的项目计划和时间安排4、按照项目计划落实所需的资源1.安排项目进行前的准备，具体包括：项目人员项目文档项目详细计划和时间安排项目领导小组的人员组成贵公司项目工作人员的组成2.召开项目启动会议，与贵公司领导层确认项目目标、项目范围及工作计划并落实项目资源3.本阶段最长2周主要工作步骤

第二阶段－－了解公司战略方向与薪酬的“兼容性”

主要“产出”对贵公司战略方向与薪酬体系间“兼容性”的工作报告阶段目标1. 探讨贵公司的愿景、使命以及战略2.探讨贵公司的价值观、公司战略及企业文化导向3.了解贵公司的组织架构及未来规划1.个别访谈贵公司的高级管理人员，了解公司的愿景、使命、价值观以及业务战略，并了解他们之间的联系和“兼容性”2.与贵公司高级管理层进行研讨，与高层一起确定薪酬设计与业务战略的一致性3.本阶段需时一周注：本阶段工作的目标仅为了解贵公司的战略及薪酬体系，如果发现贵公司的高层在业务战略、关键业绩指标及组织架构设计等方面有较大分歧，则需附加专题讨论。主要工作步骤第三阶段－－现有薪酬体系分析与付薪哲学

主要“产出” 确定公司的付薪哲学阶段目标1. 了解贵公司的主要现有薪酬政策及实施效果2.设计符合战略的付薪哲学1.访谈主要的业务流程部门或组织小组讨论2.参阅现有的薪酬文件3、宏观的业务分析、薪酬体系对比4.本阶段最多需时三天主要工作步骤第四阶段－－岗位分析及岗位评估主要“产出”1.岗位说明书2. 岗位评估结果3. 岗位级别方案