房地产培训有效管理下地产产品创新讲义P管理体系案例分析

房地产培训有效管理下地产产品创新讲义P管理体系案例分析总目录房地产设计管理的范畴与定义123456房地产企业不同开展阶段的管控模式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系设计管理效率指标设计管理通病与案例分析专业团队建立与能力提升一：房地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从工程初判的跟踪,到工程决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的开展战略，锁定工程的经营目标,在符合企业开展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。房地产设计管理的范畴房地产设计管理的定义狭义的产品指生产着通过生产劳动而生产出来的用于满足消费者需要的有形实体广义的产品不仅指基本的产品实体这一物质属性,还包括产品的价格、包装、服务、交货期、品牌、商标、企业信誉、广告宣传等一系列有形或无形的特质产品的定义一：房地产设计管理的范畴与定义涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式契合企业的开展战略，锁定工程的经营目标,在符合企业开展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。产品的战略产品的策略品质保证、进度控制、本钱控制设计管理三大目标二：房地产企业不同开展阶段的管控模式与设计管理模式1.1企业管控模式的分类1.2设计管理模式的分类1.3企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考1.4设计管理资源配置基准二.1.1企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式财务型管控(投行)以财务指标进展管理和考核,总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的构造优化来追寻公司价值最大化总部与下属分公司的关系管理目标财务控制法律企业并购总部的核心职能战略型管控以战略规划进展管理和考核公司业务组合的协调开展投资业务的战略优化与协调战略协同效率的培养总部与下属分公司的关系管理目标财务控制战略规划与控制人力资源技术管理战略与平台建立总部的核心职能操作型管控(运营型)通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进展管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部与下属分公司的关系管理目标财务控制/战略营销/销售工程筹划总部的核心职能设计开发工程管理人力资源二.1.2设计管理模式的分类职能型公司型(工程制型)矩阵型工程管控模式设计管理模式与企业对工程管理设立的管控模式一一对应二.1.2设计管理模式的分类职能型管理是根据工程管理中工作任务的相似性来设立管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较清楚职能型管控职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司开展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责二.1.2设计管理模式的分类公司型管理是按公司工程(或产品)的分类来搭建公司组织构架,首创于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织构造每个工程(部或中心)拥有自己的工程经理和必须的职能部门,能相对独立运作工程公司型(工程制型)管控工程制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部门，各工程(部或中心)也相应配置设计管理人员，各工程设计人员对工程总经理负责，工程总经理对产品最终成果负责二.1.2设计管理模式的分类矩阵式组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按工程划分部门相结合而产生的一种组织形式矩阵型管控在这种组织构造中,工程团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅要受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个工程经理的指挥和领导矩阵型设计管理模式：也称小工程制，成立以工程总经理牵头负责的工程中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导二

企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1组合2多工程区域总部多工程跨区域整合多工程跨区域多工程单区域集群式复合职能型工程制型(大、小)职能型二.1.4设计管理资源配置基准合理的工程人员数量和构造配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是工程有效实施的保证。配置基准应基于企业工程的运作模式、运作水平和人力资源成熟度企业年度人力资源规划新增工程人员配置规划参考多工程运作状况下，工程之间人员动态规划和调配人员配置基准目的人员配置基准的作用案例:某大型地产公司人员配置基准3.1建立标准化管理体系的意义标准化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,标准设计管理制度和流程,以保证工程开发质量，提高工程开发效能，提升公司工程运营能力，打造企业核心竞争力三.2体系建立的组成要素与核心内容

负责工程设计管理，保证设计质量、进度、本钱目标的实现(规划、建筑、构造、水电、景观、室内设计)材料设备选型定板配合本钱管理中心建立设计本钱基准体系,建立从研发开场的本钱控制理念与系统,提高产品综合性价比。组织并参与主要材料、设备的调研,与本钱管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供给商评价)3.2.1设计管理职责3.2.1.1一般意义下的设计管理职责三.2体系建立的组成要素与核心内容工程开发部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作

其它部门在设计管理过程中的职责本钱管理部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需本钱目标；随着图纸的不断深化，调整本钱及控制目标；负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议；负责制定各阶段设计任务书中的市场定位局部的内容三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构优化案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图

三.2体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：06~07深圳金地设计部构架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N

结构组

设备组

景观组

室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台重点“技术支持+质量控制”项目组设计经理制重点“前期方案+项目设计管理”设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组

材料组部门副经理

行政秘书三.2体系建立的组成要素与核心内容三.2体系建立的组成要素与核心内容主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部

2.3.2业务流程总的房地产运营框架图说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：工程论证、工程筹划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。工程立项主体构造开工开盘销售入伙工程论证阶段工程筹划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织工程论证初步产品定位营销组织工程筹划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销筹划、工程推广方案筹划、工程前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供给商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体构造施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理本钱估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算设计流程阶段设计流程框架图施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计分阶段业务流程图设计流程框架图一级流程:工程投资决策论证管理阶段流程工程设计管理阶段流程工程投资决策论证管理阶段流程工程投资决策论证管理阶段流程工程入伙管理阶段流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程设计流程框架图三级流程：设计费用预算方案编制细那么设计合同编制工作细那么设计任务书编制工作细那么设计、咨询单位选择及信息管理细那么施工现场设计配合工作细那么设计关键点控制工作细那么计变更管理细那么三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.3管理流程主要是涉及设计职能的公司管理制度，如?地产公司设计总监管理方法?、?设计管理阶段集团对子公司监控程序?、?实施地产工程开发周期基准作业指导书?等三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.4优化的流程带来的管理效率和效益梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰标准工程设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、本钱三方面均得到有效控制三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.1设计管理业务流程的意义梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰标准工程设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、本钱三方面均得到有效控制三.2

体系建立的组成要素与核心内容

优化的流程带来的管理效率和效益市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期目标案例分析：某大型地产公司关键把控节点反思未有效地实现工作前置和并行开展；?工程投资决策报告?达不到市场、设计、本钱等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)：拿地后,市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的变化，降低投资决策的严肃性；市场与产品定位、概念设计方案、目标本钱等专业职能评审缺位；反思三.2体系建立的组成要素与核心内容流程方向12345关键把控节点反思集团总部范围内四方评审，确保实施方案符合工程经营、本钱的要求目标由于设计管理阶段时间较长，原评审节点位于实施方案2/3这一时间点，在实际工作中把控时间不明确，造成本钱、市场、营运等各专业不能有效对接，同时此评审点相对滞后，集团总部不能有效的对工程经营方案进展风险把控；部门接口间关系及相关的成果标准未完全梳理清晰，例如：实施方案评审时,本钱专业成果是未经过子公司评审的目标本钱,待目标本钱确定后，工程进度已到施工图阶段；反思三.2体系建立的组成要素与核心内容

流程关键绩效反省?经营责任书?作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在局部问题：在投资决策评审时，工程的IRR和销售净利润可以确定，其他指标如：工程的本钱目标等值无法准确确定，致使工程＜经营责任书＞签署的严肃性降低目标本钱控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对工程经营评价只关注财务指标，其他如本钱偏差、进度偏差等是否要提具体的考核要求；去年的工程本钱均超出预控目标，虽然提高售价，工程的收益到达了集团的要求，但本钱组认为目前的售价提升有市场向好的因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。?经营责任书?中二级指标反省:工程开发周期方面：目前集团各子公司工程开发周期与集团公布的基准周期仍然存在差距。三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.4方案管理目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。2.4.1设计周期基准地产工程设计周期参考基准值简图三.2体系建立的组成要素与核心内容工程方案2.4.2工程总体方案下设计方案的分级控制与风险管理公司一级方案部门二级方案部门月度方案工程组周方案三.2体系建立的组成要素与核心内容各级方案的制定方式缩短方案督查期，在重要节点提前核对催促通过工程组周例会检查周工作方案，部门例会检查月方案，跨部门工程协调会协调解决工程方案实施中的不定因素和困难等，同时检查和修订二级方案和一级方案公司客观制订一级方案设计部制定工程设计方案部门经理与各工程设计经理分解方案各工程设计经理与组员再分解方案监控方法三.2体系建立的组成要素与核心内容

考核制度与风险防范设计部年度KPI(关键业绩指标及年度方案)考核评价设计部门月份绩效方案/考核评价各人月度方案考核评价工程紧张时，周方案考核评价设计巡检制度设计部年度KPI(关键业绩指标及年度方案)考核评价表设计部月绩效考核评价表员工月绩效考评表三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5标准化的文件标准、技术标准及产品标准设计管理阶段及专业的合理划分

专业：总图、规划与建筑、景观、室内、展示

阶段：概念设计、方案设计、实施方案设计、施工图设计、部品设计2.5.1建立标准的根底三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.5.2设计文件的管理与模板建立?概念规划设计任务书??方案设计任务书??住宅施工图设计任务书??景观概念规划设计任务书??景观方案设计任务书??景观施工图设计任务书??室内设计任务书?2.5.2.1设计文件的内容任务书类三.2体系建立的组成要素与核心内容?概念设计咨询合同??建筑方案/扩初设计合同??建筑施工图设计合同??景观方案设计合同??景观施工图设计合同??室内设计合同??销售示范区包装设计合同?合同类2.5.2.2模板标准化三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.3技术标准与模板建立?产品配置标准建议书??方案设计指引?及?施工图设计指引?统一技术标准:?区域通用节点构造设计标准?及?区域通用节点构造设计标准?交楼标准方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用2.5.3.1技术标准的内容2.5.3.2模板三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.5.4产品标准的建立对每项设计管理工作，除公布程序(工作的方法)\成果标准外，同时根据企业的技术战略,建立相关的评价标准，使设计管理质量保证工作有章可循。

2.5.5评审或评估标准?工程投资决策评审阶段概念设计成果评价表??工程经营方案评审阶段方案设计成果评价表??设计巡检评价表?三个评价表?工程投资决策评审阶段概念设计成果评价表??工程经营方案评审阶段方案设计成果评价表??设计巡检评价表?三.2体系建立的组成要素与核心内容2.6设计筹划管理2.6.1.2方法：成功的相似工程经历，是筛选入围单位的手段，也是考察的重点〔是否是原班人马参与本工程〕。设计单位在工程设计组织方面：管理模式、人员配备、职责划分、审核和审批制度、进度保证体系及大体水平、利益分配，如何调动设计人员的积极性，设计人员的流动情况。与甲方的配合情况。工程主要设计人员情况，包括：设计负责人，主要建筑师、构造负责人、机电各专业负责人。主要考察：业务能力，责任心、改进意识。本工程的设计费及进度情况，能否满足公司要求。方案、扩初、施工图深度及质量考察〔在根本确定两到三家时进展〕；了解各阶段的图纸的细致全面程度、各阶段发现问题及落实问题能力、设计修改及变更情况。到甲方考察〔与考察其施工图纸同一工程〕，了解甲方对设计的满意度，施工过程的主要问题，设计问题的配合情况，设计人员的变动情况。2.6.1设计单位的比选与组合优化2.6.1.1目的：标准工程设计单位的考察及确定程序，促进设计工作的顺利进展。设计单位比选表设计费用控制表模板三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.6.3合同管理2.6.3.1合同技术管理2.6.3.1.1设计人员2.6.3.1.2设计周期2.6.3.1.3设计费用2.6.3.1.4设计配合内容：目的：使设计合同的签订、履行标准化，并最大限度的防止风险，促进设计工作的顺利进展。景观配合营销配合室内设计配合及户型室内咨询灯光设计配合2.6.3.1.5成果标准说明月度付款方案付款动态监控表2.6.3.2合同付款管理三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.1建立本钱管理目标及节点2.7设计管理过程中的本钱管理三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.2建立相关部品信息库2.7.2.1工程信息库模板2.7.2.2工程信息库建立的要点(工程)材料分判标杆企业主流材料部品品牌及本钱基准借鉴战略供给商合作及集团采购建立信息库共享平台三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.3.1典型构造指标复核2.7.3.2主要材料设备选型定板及价格控制设备:电梯、中央空调......材料:外墙砖、内外涂料、门窗、栏杆......2.7.3本钱管理监控