任务四组织结构的运行

任务四组织的运行1一、授权权力:指个人或群体影响其他人或群体行为的能力.

权力是影响力;职权是权力的一种.权力的类型1.制度权(法定权、法理权)：医院院长学校校长

职权:随职位而拥有的权力.2.专长权(专家权)：医生、律师3.个人影响权(参考权)：春兰：陶建幸黑牡丹：邓建军2一、授权

（一）、授权的概念与过程授权:指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权.授权是组织规模扩大的结果;授权是一个过程.3授权的四个步骤:1.任务的分配2.权力的委任3.责任的确立4.监控权的确认4(二)授权的好处56(二)授权的好处1、得到下属的尊重2、发挥下属的积极性3、减轻领导的工作负担授权绝对原则:责任不可下授!7（三）授权的心理障碍1、害怕失去控制（对下属不放心）2、害怕竞争（不愿意下属超过自己）3、害怕失去权威4、需要紧张工作的满足感（四）有效授权的态度1、善于接受不同意见2、敢于放手3、允许别人犯错误4、善于信任下属5、善于适度控制8二、集权与分权

集权:决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。分权:上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自主的解决一些问题。

分权与集权是相对的。9

影响分权与集权的因素:1、决策的重要性(重要—集权;次要—分权)2、政策的一致性要求3、组织的规模(规模大—分权;规模小—集权)4、组织的历史(内部成长—集权;兼并、收购—分权)5、管理哲学（最高主管对权力的价值观）6、主管人员的数量和管理水平。107、高层管理者的管理水平和控制能力(低—集权;高—分权)8、分散化的绩效9、组织的动态特性及职权的稳定性。10、外界环境的影响(大—分权;小—集权)11三、职权类型与关系处理1.直线职权

直线人员所拥有的包括发布命令以及执行决策等的权力，即指挥权。两原则：分级原则职权等级2.参谋职权参谋所拥有的辅助性职权。123.职能职权指参谋人员或某部门主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。主管人员不可能通晓所有专业知识，同时为改善和提高管理效率，故将一部分直线职权授予他人。13

1、三种人员间关系是职权关系

直线职权作出决策，发布命令并付诸实施，协调人、财、物，保证实现组织目标的基本权力。

参谋职权协助和建议的权力，以保证直线主管的决策更科学和合理。

职能职权直线职权的一部分，其范围小于直线职权。

2、发挥参谋人员作用

充分发挥参谋的独立建议作用

直线不为参谋所左右

3、适当限制职能职权的使用

处理直线、职能与参谋三种人员的关系

14四、正式组织与非正式组织15非正式组织：从霍桑实验谈起时间：1924年-1932年主持人：美国行为科学家、哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥地点：西方电气公司所属的霍桑工厂实验的理论基础：以泰罗的科学管理的理论逻辑为基础。实验目的：为测量各种因素对生产效率的影响程度，试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。实验设计：实验组和对照组先后进行了四个阶段的实验:照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。16非正式组织：从霍桑实验谈起（II）实验发现：无论工作条件(照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等)是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升;在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意识地限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率;而在历时两年的大规模的访谈试验中，只是由于可以不受拘束地谈自己的思想，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产效率相应得到了提高。17非正式组织：从霍桑实验谈起（III）理论意义：否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，其行为不仅仅受工资的刺激，还受到工作中的人际关系的影响。梅奥指出，企业中除了存在着为了实现企业目标而明确各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受因其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失，其有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。18非正式组织：从霍桑实验谈起（IV）在霍桑实验的基础上，梅奥在1933年发表了《工业文明的人性问题》,1945年又发表了《工业文明的社会问题》，梅奥把非正式组织定义为：因满足员工的社会需要而产生和存在的，并形成具有某种传统习惯、规矩、职能甚至特定的礼仪的群体。此后，大量的人类学家、心理学家、社会学家、生理学家和管理学家积极投入到这方面的研究。比如，马斯洛的需求理论把人的需要划分为五个层次，说明物质需要只是人最基本的需要，精神的需要更为重要，而这种需要的满足，大多是在非正式组织中得以实现的。19(一)正式组织正式组织：有明确的目标、任务、结构、只能以及由此决定的权责关系。特点:目的性形式正规组织稳定性强20（二）非正式组织1、非正式组织：是一种关于人与社会的关系网络，没有正式结构，也不是由组织者确定的联盟，它是为了满足人们交往的需要而在工作环境中自然形成的组织。2、产生的直接原因：（1）某种利益或观点的一致。（2）价值观和兴趣爱好的一致。（3）经历背景的一致或相似。21非正式组织：成因利益相关雇员内部容易形成，而雇主与雇员则难以形成情感、兴趣、认同、共同的经历等情感：比如成员之间本来就有深厚的友谊兴趣：一起去运动等；参加兴趣小组等；认同：性别认同；种族认同；国籍认同；等等共同的经历：一起扛过枪、一起下过乡、一起同过窗，等等22正式组织非正式组织正式组织是有明确目标、任务、结构、只能以及由此决定的权责关系。经过明确的决策产生，具有法规的性质。非正式组织是没有正式结构，不是有组织者确定的联盟，为了满足人们交往的需要而在工作环境中自然形成的组织技术-经济系统社会系统工作关系社会关系讲求效率的逻辑推崇感情的逻辑命令型的纵向沟通非命令型的横向沟通管理依赖的是职权管理更多地依赖于领袖个人的人格魅力领导者选择个人自愿加入成文的、强制性规则约束不成文的、自我约束正式组织的管理一般都采用“经济-技术”手段，偏于技术科学非正式组织的管理一般都采用“社会-心理”手段，偏于社会科学233.非正式组织的积极作用1.满足员工心理需要2.形成团结合作精神3.规范成员的行为4.正式信息通道的补充244.非正式组织的积极作用沟通渠道灵活多变，信息流转通畅。非正式组织信息沟通方式不拘一格，其人际关系的网络超越了部门、单位以及层级。维护个人完整人格、形成健康心理。非正式组织培养归属感，尊严和价值。251.与正式组织目标冲突时，可能对员工产生不利影响。2.要求成员一致性的压力，会舒服个人发展3.影响正式组织的变革4.小团体主义非正式组织的消极作用26非正式组织的消极影响1.墨守成规，阻碍变革。2.角色、目标上的冲突，降低组织效能。3.抑制才能发挥，造成企业人才流失。4.拉帮结伙，散布谣言，影响企业安定团结。275.正确对待非正式组织（1）鼓励（2）重视核心人物（3）参照（4）文化引导（5）建立畅通的正式沟通渠道（6）培养团队协作型文化28对非正式组织的管理1.正视非正式组织存在，接受并且理解。2.进行积极有效的情感沟通。⑴平易近人的交流方式。⑵善于聆听。⑶适时赞誉。⑷理解潜规则。3.牵住领袖人物，清除“害群之马”；4.用组织文化引导；5.加强正式组织的调控力度。29五、

委员会管理委员会:从事执行某些方面管理职能的一组人一、委员会委员会的类型:直线式,参谋式;正式,非正式;

永久型,临时型;

如，股份有限公司的董事会河海大学学术委员会共青团河海大学委员会30

（一）委员会管理的优点1.集思广益2.协调作用3.避免权力集中4.激发主管人员的积极性5.加强沟通联络6.代表各方利益7.有利于主管人员的成长31

(二)委员会管理的缺点1.成本较高2.妥协折中3.优柔寡断4.职责分离5.一个人或少数人占支配地位32

(三)成功地运用委员会1.权限和范围要明确2.规模要适当3.选择委员要合理4.选择议题要适宜5.重视主席的重要性6.审校决议案33案例摩托罗拉的分权改革家乐福：分权为生集权为升34摩托罗拉背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。

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威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。36出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。37一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则就会表现出种种弊端。如：1.降低决策的质量

2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系38问题的解决：在威廉·卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”39反思：威廉·卫斯兹的分权措施，使下级部门获得了更多的权利，而上级部门则只掌握关键的权利。随着摩托罗拉公司的发展，规模不断扩大，组织要求及时的分权，以减缓工作压力，使其能集中精力于最重大的事务。同时，一个组织面临的环境是复杂多变的，则应采取分权来应对，有利于激发下属的工作热情和创新精神。员工的数量和基本素质也影响到分权，员工能胜任组织任务的完成，则应分权，反之则不应集权。摩托罗拉重视员工培训，员工素质高，分权是正确的40分权：一切为了生存

在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。家乐福41集权：明天会活的更好

过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力。42家乐福做了如下的改变：1、家乐福门店布局基本完成，需要统一协调。2、山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施。3、家乐福分权过渡造成的管理混乱终将通过适当集权予以解决。家乐福力争寻求一种即能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。

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任务六组织变革44开篇故事如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。

蜜蜂与苍蝇45上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。"

他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？46组织变革：是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化及时对组织中的要素进行结