第八章 组织设计

第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化1组织

组织有两种不同的涵义:一是作为名词,意指某种有组织的实体,两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。二是作为动词,意指组织工作或活动。2组织的作用1组织工作较好可以消除“一盘散沙”“三个和尚没水吃”的弊端.2组织工作较好可以产生“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”的效果.3组织工作好可以形成整体力量的汇聚和放大效应。“整体大于部分简单之和”。3第一节

组织与组织设计一、组织设计的必要性分析组织设计就是对组织的结构和活动进行创构﹑变革和再设计。

4组织设计的目的通过创设柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。5二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

6组织结构所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。7组织设计的工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计8（二）组织设计的原则

专业化分工的原则

统一指挥原则控制幅度原则

权责对等原则柔性经济原则

王厂长的等级链9三、组织设计的影响因素环境战略技术规模与生命周期10第二节组织的部门化部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的原则：因事设职和因人设职相结合；分工与协作相结合；精简高效11二、组织部门化的基本形式

职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化12总经理总经理办公室人事法律生产经理财务经理研发经理按职能划分的部门化组织图13总经理研发法律人事财务电池事业部总经理录音机事业部总经理电视机事业部总经理职能部门职能部门按产品或服务划分的部门化组织图14总经理研究法律人事财务中国市场部总经理日本市场部总经理韩国市场部总经理职能部门职能部门按地域划分的部门化组织图15经理零售商部批发商部法人团体部按顾客划分的部门化组织图16总经理研究生产人事财务燃煤供应部锅炉部汽轮机部按流程划分的部门化组织图发电机部送配电部17组织结构的类型1直线制 2直线职能结构3事业部组织结构4矩阵结构5网络型结构

18直线制

厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长19直线职能结构的优点直线职能结构的不足厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组1各部门缺乏全局观点2不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况1分工细密，任务明确2有较高的效率3稳定性较高4保证集中统一的指挥5可发挥各类专家的专业管理作用班组20事业部制它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式.一般做法是：1.总公司成为投资决策中心.2.在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司,它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心.3.下属的生产单位则是成本中心.21总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间车间事业部结构的优点事业部结构的不足1对事业部经理的素质要求较高2集权与分权敏感。3各事业部皆有完备的职能部门,造成职能重复4总公司对各事业部协调任务加重1专业化管理和集中统一领导的有机结合2具有独立的利益3是一个分权单位4有利于培养综合型高级管理人才22矩阵型

总经理生产部研发部财务部A产品经理B产品经理C产品经理23项目管理小组广告代理商销售代理商独立的研究

开发机构独立制造商管理咨询公司物流服务公司……动态网络型结构24第三节组织的层级化组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。25一、组织的层级化与管理幅度管理幅度?组织层级?管理幅度就是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。最高主管到最低基层具体工作人员之间形成一定的层次，这种层次便称为层级。26管理幅度、管理层次与组织规模的关系：管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

组织规模管理层次=————管理幅度27在组织规模一定的条件下就形成了两种基本的组织结构形态：锥型与扁平型141664256102440961864512409628是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态.

优点：管理层级少，信息纵向流通快，信息失真度比较低;管理费用低;而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感.

缺点:监督和协调控制的难度加大；下属缺少更多的提升机会。扁平结构29锥型结构是指管理层次多而管理幅度小的一种组织结构形态。其优点是:上级能对下级进行及时的指导和控制;层级间的关系比较紧密,有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多的提升机会。其缺点是:影响信息的传递速度,信息失真可能性比较大，增加沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。30(二)管理幅度设计的影响因素1.工作能力2.工作内容和性质:主管所处的管理层次,下属工作的相似性,计划的完善程度,非管理事务多少.3.工作条件:助手的配备情况,信息手段的配备情况,工作地点的相似性.4.工作环境31二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权所谓职权，是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权的形式：1.直线职权:是指管理者直接指导下属工作的职权。2.参谋职权:是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。3.职能职权:是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围行使的某种职权。32（二）组织层级化设计中的

集权与分权

集权即职权的集中化，也就是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权即职权的分散化，也就是决策指挥权在在组织层级系统中较低层次上的分散。33影响分权程度的主要因素组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段。34所谓授权,就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义:(1)分派任务(2)授予权力或职权(3)明确责任三、组织层级设计中的授权35(二)有效授权的要素信息共享提高授权对象的知识和技能充分放权奖励绩效36授权的原则重要性原则