客户为导向的组织架构

客户为导向的组织架构演示文稿第一页，共二十页。IBM客户导向的组织架构IBM在全球的产品（服务）部门之外，专门设立了一个与之并列的全球行业客户部该部门按照用户的行业分为了金融、电信、政府、能源、制造、中小企业等几大行业每个行业在各个国家、区域和地区都有相应的客户代表其工作完全不同于产品部门的销售代表2第二页，共二十页。“管家”的角色客户代表的工作职责和考核标准有两部分，即客户满意度和寻找IBM的商机是唯一可以在一个用户面前代表IBM所有部门和利益的代表是接触和照顾用户的最前沿、第一线的员工须具备丰富的行业知识，对用户的主营业务（而不仅是信息支撑架构）有充分了解3第三页，共二十页。客户为导向只有这样企业才能了解用户业务的痛点，从而找出通过信息架构解决这些业务难题和瓶颈的商机做为IBM的客户负责人（AccountOwner)，只有他们才最有资格和能力调动所有产品和服务部门的资源制定符合自己客户需要的客户发展策略和计划他们在整个公司的销售团队中是最举足轻重的4第四页，共二十页。客户为导向的架构同时，各个产品和服务部门会根据行业部门的划分，把各自的销售团队也按照金融、电信、政府等行业进行相应的划分使每一个行业客户代表后面有一群专门的产品和服务部门的销售代表及相应的售前支持团队客户代表根据对客户主营业务的了解，和用户探讨行业未来发展方向和策略，分享全球其它地区的用户的经验案例，从而挖掘出IBM的生意合作机会5第五页，共二十页。客户为导向的架构后根据不同的机会，引入不同的产品和服务部门销售代表，针对具体的某一个商机进行详细、有针对性的探讨，完成一个具体项目的销售客户代表在整个销售过程中充当了商机发现者的角色（AccountOwner），而产品和服务的销售代表则是商机负责人（OpportunityOwner）OpportunityOwner只需要对某一个具体项目负责，而AccountOwner则需要对这个用户所有和IBM相关的部分负责AccountOwner更着重于长期和稳定客户关系6第六页，共二十页。某企业的组织结构：案例产品1产品2产品3产品5产品1产品2产品1产品3产品4行业产品营销商用/家用产品营销市场营销及战略部产业部销售部总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品研发商用/家用产品研发生产生产生产生产生产全国渠道部渠道成员全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2…..分销/代理…..产品经理产品经理大客户部渠道部售后服务服务中心产品/系统支持客户服务产品2代理产品营销销售分公司产品47第七页，共二十页。改组的市场营销部首席执行官客户关系总监客户细分市场经理客户关系经理市场调研产品研发客户服务产品/品牌经理ABC123资料来源：Rust,Moorman&Bhalla(2010年2月).HarvardBusinessReview,p.46-53.8第八页，共二十页。目前架构的缺陷（保险案例）营销、销售和服务等与客户相关的职能未能按照以客户为中心的原则进行配置营销职能分散在各产品线管理部门与渠道管理部门，缺乏统一的营销策划部门各产品线或渠道部门营销策划时“立足自身、以我为主”，当存在部门或渠道冲突时，较少从客户角度出发进行全局性的考虑销售职能主要集中在四级机构（区县支公司）。三级机构（市分公司）的个别职能部门（例如银保部、财产险部等）同时也肩负部分销售职能，但无论是三级机构还是四级机构都没有按客户维度进行销售职能区分服务职能由客户服务部和理赔管理部负责，但主要负责出险后的服务，缺乏对客户全生命周期的服务设计与管理摘自：“人保财险江苏省分公司基于客户洞察的营销管理转型研究”，北大国际EMBA论文，华山，20139第九页，共二十页。目前架构的缺陷（保险案例）客户的业务信息散落在承保、理赔等各独立系统，没有以客户为基础整合，与客户的交互信息滞留在各个接触点，无法协同管理、为客户提供无缝隙的服务体验公司没有系统化的客户分群管理以及在分群基础上的客户策略来支持相应的产品设计、营销、销售及服务等活动因此产品设计与提供往往不能适应客户需求或市场变化营销活动没针对客户，营销评估反馈不能分解到个别客户在开展销售规划与资源配置工作时，主要考量产品线部门的计划与渠道部门的计划，没有考虑从客户维度进行提升客户体验时，往往停留在个别客户接触点上进行服务优化，缺乏对客户全面系统的需求梳理和服务规划10第十页，共二十页。江苏人保的具体问题角色缺位职责不清：省级分公司和地市分公司基本没有专门的营销策划人员，没有按客户为中心组织分配产品管理人员营销执行主要在四级机构且分散，缺乏以客户为中心的统一规划和集中管理，营销管理工作无专人负责，效率降低营销预算管理不足：缺乏专门的营销预算，导致营销动力不足，营销效果不佳交叉产品推荐能力较差：目前缺乏成熟的交叉销售捆绑产品，并且缺乏对交叉销售捆绑产品的推荐指导，由于营销产品缺乏指导而导致产品营销困难11第十一页，共二十页。江苏人保的具体问题目前各销售渠道均处于单独运营，难以协同进行营销，导致营销采用的渠道很有限，影响营销执行效果目前营销活动很难申请到服务资源，导致客户缺乏对营销活动的信任缺失明确的营销执行和评估流程，各地市的效果评估材料不规范、标准不统一，营销策划流程较为简单，不规范营销活动执行时秩序混乱，工作成果不规范、难统一营销执行过程中的监督工作和成果评估的流程不规范，容易对营销流程失去控制，使营销策划达不到预期的效果营销策划、准备、执行和评估各阶段的IT支撑力度不到位，营销策划目标客户不准确，活动效果评估难12第十二页，共二十页。改组的市场营销部传统的市场营销部应该重新组建成客户部客户部的首要职责是建立客户关系，然后才是推销具体产品因此，产品经理和以客户为中心的职能部门应该直接向客户关系总监，而不是向市场营销总监汇报同时，产品经理要配合客户经理或细分市场经理执行战略计划13第十三页，共二十页。客户关系总监市场部改为客户部，原来的市场营销总监改为客户关系总监（ChiefCustomerOfficer,CCO）克莱斯勒、好时、甲骨文、三星、西尔斯百货、美联航、Sun和美联银行等众多企业设置此岗位CCO负责公司客户关系战略的设计和实施，监督所有面对客户的职能活动其最终目标是提高客户的利润贡献率（用客户的终身价值和客户资产以及口碑等评价指标来衡量）例如客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值，它衡量的是企业在盈利方面的长期竞争力14第十四页，共二十页。客户及细分市场经理先确定客户的需求，然后产品/品牌经理在客户经理的指导下，向客户提供满足其需求的产品/品牌把原来属于产品经理的资源（人力资源和经费预算）和职权转给客户经理例如一些零售金融机构的客户经理不直接分管金融产品，而是分管不同细分市场的人群，例如高端客户、在校大学生、退休人员等客户经理关注的是客户关系长期价值最大化，而非销售多少某个具体产品客户经理会采取措施鼓励购买利润价低的A品牌的消费者转而购买利润较高的B品牌，消除传统架构中各品牌经理关注自身利益的问题15第十五页，共二十页。客户关系管理据调查，目前有超过40％的企业将客户关系管理职能放入IT部门；销售部门管理的占30%左右，剩下的由市场营销部门管理客户关系管理实质是评估客户需求和消费行为的工具，而非单纯的数据和系统应该将客户关系管理系统纳入客户部，所有IT和数据分析功能因此要一并纳入不应存在客户部门实施客户培育战略需要的核心数据要从其他部门获取的现象16第十六页，共二十页。市场调研以客户为中心的企业中，不仅营销部门，所有接触到客户的业务领域都需要调研例如财务部门需要了解客户偏好的支付方式，配送部门需要了解配送时间和配套服务，不同部门需要从各自角度对客户的行为和价值进行观察市场调研需要获得更多的客户信息以加深对客户的了解，进而改善客户的终身价值和客户资产等指标因此上述调研需要在客户管理的新框架下进行统筹17第十七页，共二十页。产品研发传统的生产和研发部门会有各自的兴趣和考虑，如工程师往往热衷于在产品中加入一大堆特色功能（会产生功能疲劳问题）为了让产品真正反映实际需要，在产品设计阶段就需要让客户参与进来因此企业需要将产品研发和市场营销结合，把握客户对特色功能及产品价值的认识，将用户信息转化为畅销产品用户团队和研发团队合作，传统的研发驱动模式让位于生产商与客户合作模式因此研发部需要向CCO汇报18第十八页，共二十页。客户服务有些公司将客户服务放入单独的客户呼叫中心，甚至设置在低成本的地方但是研究发现异地呼叫中心虽然降低了成本，但得不偿失现在客户致电公司，客服代表立即判断出其所述的细分市场并转给相关的负责此细分市场的客户专员客户和专员之间的交流会被记录并由客户部录音分析，研究客户的新需求并找出解决办法即使客服外包，外包服务商也应该由企业的一个高级客户经理直接管理，外包的IT基础设施和客户数据必须与公司数据库无缝对接客服的职能应该归在客户部之下来履行19第十九页，共二十页。以客户为中心的评价体系企业需要从个体客户、细分市场及总体市场不同层面上追踪客户信息不同的战略决策需要来自不同层次的信息个体客户层面，主要评价指标是客户的