突破观念认识

突破观念“管理没有对错，只有面对事实，解决问题”认识【1】背景：突破观念一书描述：绝多数人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽人意，到底问题出在哪里？【2】【管理定义】：♦管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。♦姜总编点评：管理，领导做正确的事，执行者把事情做正确。什么是领导者正确的事？正确的决策；正确选人。需要多长时间才能知道自己选对了人？杰克*韦尔奇说：“要搞清楚自己任命的人是否取得了你希望的结果，通常需要一年的时间，有时候甚至需要两年的时间。如果你选错了人，不要责备自己，只要记住这个错误，需要由你来纠正就可以了。【管理的理解】：管理通常定义：“管人理事”。结果管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。真正的原因是管理出了问题。【第一，管理就是让下属明白什么事最重要的】：管理是要做决定并让让所有的人执行这个决定的。管理所要求的合格的决策，就是让下属明白什么事最重要的。姜总编点评：一个人的领导才能90%体现在他与人的沟通能力上。犹如军事首长下命令，要求下属复述一遍，检查下属是否正确理解。评价下属有三个很糟糕的词：悟性，领会，揣摩。首先自己明确，下属才能明确；直接下属的职能说明书要由直接上级来写。【第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题】：管理是由规律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的规律。管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。管理上的对错没有什么意义，因为管理是要解决问题的。面对事实，解决问题。管理需要不断的面对新的问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么不管遇到什么问题都知道马上要解决，这就是管理的思方式。姜总编点评：怎样训练解决问题的能力？学学天真的小孩子，打破砂锅问到底，连问5个为什么，研究真正的问题，调查事件真相，说出真实想法。【第三，管理是“管事”而不是“管人”】。问题还是出在管理上，根子在主管。品质上我还是无法与日本的产品作比较，很多人认为是因为中国人的习惯不好。如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行5S活动，我们也可以得到一样的结果。从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清楚的界定必须要做的事情，以及做事的标准。界定应该做的事，这就是管理了。姜总编点评：明确做事内容和标准并文本化，向麦当劳一样有傻瓜手册，每一个人都按照统一的标准去做。【第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一】：评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。这样做的结果只能留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工，更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的同时，个人的目标也能够不断地实现并提升。姜总编点评：李嘉诚说：“挑选团队，有忠诚心事基本，但更重要的是，仅有忠诚但能力低的人和道德水平低的人，迟早会累垮团队，拖垮企业，是最不可信的人。不同发展阶段的企业家任务不同，素质要求不同，企业家要善于学习，个人素质的提高速度要高于企业发展速度。【第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源】：♦因为除了人事和财务的权利，其他的权利对以管理者来说都是次要的，管理的资源首先是解决两个权。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权利运用这些资源。与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权利。客户提出的要求区域总监当场答应，结果一个10各月的客户开发不到一个小时就解决了。资源就留在上面，分公司经理没有资源满足客户的需要，结果一个重要的顾客在10个后仍然无法与公司开展业务。♦姜总编点评：管理和激励是授权的基础，需要好的制度和文化，在此基础上授权，授权给比你更内行，更熟悉顾客的下属。取消多余的传话筒式的管理层级。【3】我的启发：3.1【态度与战略】：♦我公司质量问题，都是我的问题。本质是我经营的质量体系出了问题。♦不是简单的评价各个公司，而是先将所有责任归属于自己的管理问题，按突破观念“管理没有对错，只有面对事实，解决问题”的管理思路推进经营直线下属的理念及能力达标。让承接模块经理及责任长成为想干的人，有资质有能力达标的人。策划设定组织目标与个人目标合一，通过每日，每周，每月的绩效辅导沟通，找差，找路，补差，执行，验收持续实施。3.2【能力】：♦不是自身什么事由自己去替手下干活，干得多苦多累只能解决短期的应急问题，不能持续有效运营，而是将自己所经营的质量部长、模块经理人的素质达标，质量体系达标。通过质量案例透过管理理事的能力，使其各单位承接质量团队全员达标，成为有能力会干的骨干3.3【执行】：♦按“军事首长下命令模式”，让模块经理，质量部长充分理解，明白组织目标与个人目标的结合为一，执行的过程中，按“管理是管事，而不是管人”。♦承接与客户的零距离模式：一个沟通，每周一个质量回顾。对客户市场的质量问题第一时间策划措施，有效推进实施并验收。♦工厂质量管理模式：“两个数据源”（QA抽检不良，修理不良）；输出有效信息。“一个项目”按QA、修理不良前三位问题，输出质量改善项目）；“环比三个周期验收，（连续三个工作日，三个周，三个月）。评价改善效果。♦持续创新做经营体：借鉴母本客户&新客户需求，新技术，行业品质标准引进，结合公司实际，按“七步法”推进CIP团队经营，树标杆，建标准，复制模式。将各个团队的质量经营体，从做CIP经营管事，到经营模块经理，质量部长来管人。通过日清，周回顾，月回顾，找差，找路，补差，执行，验收来管事，建立激励机制，让经营体全体成员从思想上，行动上，效果上持续提升管理能力，以管事模式，面对事实，解决问题。每天一个提高，每周一个提升，每月一个创新。♦在推进自主经营体活动中，发现其问题，先找自己问题，后