战略分析工具

（战略管理）战略分析工具战略分析工具【把搜集到的战略分析工具或模型简单整理了一下，与大家共享。这些战略感谢阅读精品文档放心下载一、战略框架（业务概念）战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样精品文档放心下载的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各谢谢阅读精品文档放心下载感谢阅读精品文档放心下载客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基谢谢阅读感谢阅读略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案、防止在市谢谢阅读感谢阅读他利益相关者的良好关系。–何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改感谢阅读精品文档放心下载变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。感谢阅读总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。精品文档放心下载（一）总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略(Stabilitystrategy)的投资报酬率记录。谢谢阅读而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。感谢阅读2、增长战略增长战略(Growthstrategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一

过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。精品文档放心下载像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公谢谢阅读司采用合并的方式增长。3、收缩战略收缩战略(Retrenchmentstrategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。精品文档放心下载现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公谢谢阅读司、美孚石油公司(MobilOil-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联感谢阅读合碳化公司(UnionCarbide)等。4、组合战略组合战略(Combinationstrategy)谢谢阅读1992年感谢阅读(ElectronicDataSystems)，感谢阅读而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。（二）公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿谢谢阅读咨询集团(BostonConsultingGroup，BCG)于70年代初期开发的。具体的BCG模精品文档放心下载型将在下面详细介绍。二、基准化分析法(Benchmarking)1、定义benchmarking谢谢阅读benchmarking是将本企业精品文档放心下载经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过精品文档放心下载精品文档放心下载自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的谢谢阅读一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、感谢阅读服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出精品文档放心下载benchmarking精品文档放心下载研究分析。菲利普，科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、感谢阅读速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务谢谢阅读时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提精品文档放心下载谢谢阅读败。其实这是很简单的道理。Benchmarking法起源于Xerox谢谢阅读感谢阅读1976年到1982精品文档放心下载80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982精品文档放心下载年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程，从外向内分析感谢阅读TQC感谢阅读优势。Benchmarking法的主要作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成精品文档放心下载要素。（2Benchmarking感谢阅读谢谢阅读标。（3Benchmarking（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本

公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。感谢阅读（5Benchmarking感谢阅读竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。2、benchmarking的分类一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即

战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。

战略层的benchmarking出成功战略中的关键因素。精品文档放心下载操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能精品文档放心下载分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的benchmarking营销规划、管理信息系统等（MIS另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准

一流企业的benchmarking更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

3、benchmarking的主要内容感谢阅读一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而

对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容

谢谢阅读4、benchmarking的对象和学习的主题下面是当时XeroxBenchmarking的对象谢谢阅读CompanyProcessAmericanExpress应收帐款流程AT&T研究开发流程DowChemical供应商认证流程FloridaPower&Light品质方案FordMotor，CumminsEngine工厂布置感谢阅读Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业感谢阅读L.L.Bean物料管理；配送作业Marriott顾客调查技术Proctor&Gamble行销TexasInstrument策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如ArthurAndersen建立的谢谢阅读GlobalBestPractices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking精品文档放心下载略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺精品文档放心下载图、KPI。当时Xeroxbenchmark学习团队确定的十个焦点问题是：感谢阅读-什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产精品文档放心下载报酬率的表现）-什么因素造成最大困扰（例如，绩效为达预期）？

-提供给顾客什么产品或服务？-哪些因素决定顾客的满意度？谢谢阅读-已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？

-组织的哪些部分感受到竞争压力？谢谢阅读-组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？

-哪些功能所占的成本百分比最高？精品文档放心下载-哪些功能最有改善的空间？-要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

5、benchmarking的主要步骤谢谢阅读或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO

当时的Xeroxbenchmarking流程是：谢谢阅读决定要benchmarking的对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果，增加赞同感精品文档放心下载建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1benchmarking精品文档放心下载标、实施计划和跟踪结果。2、确定要进行benchmarking的具体项目；谢谢阅读3benchmarkingbenchmarking

对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；

4benchmarking以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营

过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；精品文档放心下载5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采

取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；

6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果

到目标，就需修正行动措施。感谢阅读去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。

下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：感谢阅读三、SWOT分析在现在的战略规划报告里，SWOTSWOT谢谢阅读也是来自McKinseySWOTstrength感谢阅读（weaknessopportunitythreatsSWOT分析实际上精品文档放心下载感谢阅读临的机会和威胁的一种方法。WhySWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机精品文档放心下载会的地方。1、模型含义介绍精品文档放心下载感谢阅读感谢阅读评估。（1）机会与威胁分析（OT）谢谢阅读谢谢阅读感谢阅读境分析成为一种日益重要的企业职能。谢谢阅读感谢阅读感谢阅读有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。感谢阅读对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST谢谢阅读分析（PEST谢谢阅读（2）优势与劣势分析（SW）谢谢阅读谢谢阅读理检核表的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的感谢阅读精品文档放心下载弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和

越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。感谢阅读竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何

意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。精品文档放心下载精品文档放心下载谢谢阅读感谢阅读谢谢阅读精品文档放心下载业的角度上。精品文档放心下载感谢阅读注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于谢谢阅读维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直谢谢阅读谢谢阅读而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种谢谢阅读优势要多长时间?(2)能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要谢谢阅读谢谢阅读势中的地位了。精品文档放心下载谢谢阅读精品文档放心下载精品文档放心下载精品文档放心下载会做生意的推销员。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作精品文档放心下载是非常重要的。心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。感谢阅读2、SWOT分析步骤（1）确认当前的战略是什么？（2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制

（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，

一组与机会有关，另一组与威胁有关。精品文档放心下载（5）将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。精品文档放心下载（6）战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。3、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT精品文档放心下载感谢阅读谢谢阅读他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发谢谢阅读精品文档放心下载谢谢阅读主的成长策略。SWOT精品文档放心下载的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。感谢阅读四、波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团精品文档放心下载(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每感谢阅读一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提感谢阅读SBUsBCG感谢阅读精品文档放心下载如此看来，BCG的实感谢阅读质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）谢谢阅读谢谢阅读精品文档放心下载谢谢阅读手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务谢谢阅读这个问题。感谢阅读感谢阅读感谢阅读架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达谢谢阅读谢谢阅读长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供

ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度谢谢阅读不太多的方案。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）精品文档放心下载牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）谢谢阅读的是保持SBUs的市场份额。谢谢阅读（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，

提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

WhyBCGMatrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，

务组合达到最佳经营成效。谢谢阅读2、模型的重要假设早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个

重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、

投资和规模的综合效应构成的。约20%到30%“经验曲线本质上是一种现金流量模式。因为规模是学习与分工

感谢阅读感谢阅读感谢阅读感谢阅读较之竞争者20-30%BCG选取市场份额作为一个重要评价指标精品文档放心下载的原因所在。BCGBCG一直认为谢谢阅读规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，谢谢阅读谢谢阅读销上更低的单位支出。3、如何用模型来分析（1BCG这一指标来表示发展前谢谢阅读景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2BCG这个指标来表示竞争谢谢阅读谢谢阅读收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。谢谢阅读表示企业每项业务的销售额。精品文档放心下载感谢阅读感谢阅读谢谢阅读负担。（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为精品文档放心下载高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A把该行业市场的平均增长率作为界分点B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点

需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨

感谢阅读（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划感谢阅读分为高、低两个区域。BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为22比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加

验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额谢谢阅读必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯谢谢阅读的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则谢谢阅读2精品文档放心下载感谢阅读精品文档放心下载区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，精品文档放心下载谢谢阅读注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。精品文档放心下载感谢阅读的确定。”

就是行业内排行老二的企业。谢谢阅读4、BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的

BCG的考虑之中。

另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一

业务，那么金牛类业务也会受到影响。感谢阅读其实还有很多文章对BCG狗业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接

手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固

定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要

遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……精品文档放心下载为了克服BCGBCG矩阵方法

客户数似乎一般的市场调查难以做到。感谢阅读BCG企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用

BCGBCG了。

感谢阅读更多的成本。五、GE矩阵法（又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）1、模型介绍说到GE矩阵就一定要结合BCGGE矩阵可以说是为了克

服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度，所以在GE矩阵就没有必要再讨

论基本假设和局限性了。谢谢阅读针对前面我所提到的波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司

（GE70年代开发了新的投资组合分析方法——GEGE

SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩

阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类

BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实

力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用

等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点

所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

2、如何用模型来分析感谢阅读GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些

需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进

以根据不同情况确定评价指标。精品文档放心下载绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，

开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

（1）定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因

素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一

因素纳人分析中。谢谢阅读（2）估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同

较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准精品文档放心下载（l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=谢谢阅读然后也使用51=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=谢谢阅读同竞争对手持平，4=竞争优势，5=谢谢阅读总体上最强的竞争对手做对比的对象。具体的方法是：-确定内外部影响的因素，并确定其权重-感谢阅读-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引精品文档放心下载力的加权值下面分别用折线图和表格两种形式来表示。（3）对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易感谢阅读标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估

的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，l代表产业吸引

力低或业务实力弱，而5谢谢阅读（4GE刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或

的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提

供更多的信息。精品文档放心下载（5）对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以

展，中位谨慎发展，低位捞它一把。如果用上图进行分析：•绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源感谢阅读•黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向

•红色区域：采取停止、转移、撤退战略一般比较具体的战略图如下：谢谢阅读3、模型应用举例GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估

由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，谢谢阅读而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。谢谢阅读用途1：产品选择下面是一个燃机企业的GE矩阵分析用途2：关键因素优化分析关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程感谢阅读精品文档放心下载谢谢阅读精品文档放心下载些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。感谢阅读六、战略管理过程模型图4-17感谢阅读谢谢阅读须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。谢谢阅读图4-21精品文档放心下载感谢阅读谢谢阅读也就相对较高。图4-22精品文档放心下载七、生命周期法生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方谢谢阅读感谢阅读位（如图8-8精品文档放心下载精品文档放心下载列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、谢谢阅读精品文档放心下载征可对所在行业的成熟度做出判断。谢谢阅读判断，可由图中给出的九个条件推算出来。感谢阅读感谢阅读精品文档放心下载谢谢阅读1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于谢谢阅读竞争者而做出。2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。精品文档放心下载3、有利地位：可能具有～定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。感谢阅读4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来感谢阅读抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。感谢阅读5、软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的感谢阅读谢谢阅读位。以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20单元的生命精品文档放心下载精品文档放心下载向或恢复类放弃类。八、产品-----市场演化矩阵法该方法由查尔斯提出，它在多方面与生命周期法相似。产品—市场演化矩精品文档放心下载阵有15个区域。每一个单位按产品—市场演化阶段和竞争地位确定出它在矩阵感谢阅读感谢阅读中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品---市场的演化过程划分谢谢阅读谢谢阅读位可采取的战略方案。提出以下几条有益的建议：1、经营单位A看来是一颗潜在的明星。它相对较高的市场占有率、处于产品谢谢阅读—精品文档放心下载对象。2B有点类似AB精品文档放心下载谢谢阅读项战略来克服市场占有率较低的弱点。3、经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，且精品文档放心下载谢谢阅读也可能是放弃的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B。谢谢阅读4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的精品文档放心下载D应该成为一头金牛。精品文档放心下载5、经营单位E和F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。谢谢阅读6、经营单位G犹如增长率一市场占有率矩阵中的一条狗。如果可能的话，它在精品文档放心下载短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。精品文档放心下载感谢阅读感谢阅读谢谢阅读的明星和正在诞生的明星之间谋求平衡。同时，对衰退中的经营单位加以控制，感谢阅读保证公司对它们的投资最少，长期战略通常是放弃掉。九、PIMS分析PIMS是英文ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，其含义为市场战略谢谢阅读对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展，主要目感谢阅读精品文档放心下载感谢阅读谢谢阅读这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。到1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电器公司内部的研究人员，而谢谢阅读精品文档放心下载感谢阅读1975年，由参加PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名精品文档放心下载为“战略规划研究所，由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，感谢阅读已有200多个公司参加了PIMS500家全球最大的企业精品文档放心下载中榜上有名。后期PIMS精品文档放心下载感谢阅读面几个问题：1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结感谢阅读构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？谢谢阅读3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？精品文档放心下载4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上谢谢阅读做出这些变化？PIMS研究的数据库PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是

关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经

营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它

们可归为下列几大类：精品文档放心下载1、经营单位环境的特性：（1）长期市场增长率；（2）短期市场增长率；（3）产品售价的通货膨胀率；（4）顾客的数量及规模；（5）购买频率及数量。2、经营单位的竞争地位：（1）市场占有率；（2）相对市场占有率；（3）相对于竞争对手的产品质量；（4）相对于竞争对手的产品价格；（5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；（6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；（7）市场细分的模式；（8）新产品开发率。3、生产过程的结构：（1）投资强度；（2）纵向一体化程度；（3）生产能力利用程度；（4）设备的生产率；（5）劳动生产率；（6）库存水平。4、可支配的预算分配方式：（1）研究与开发费用；（2）广告及促销费用；（3）销售人员的开支。5、经营单位业绩：（1）投资收益率；（2）现金流量。（二）PIMS研究的主要结论经过多年的研究，PIMS义。这里，重点介绍第四条结论的内容。精品文档放心下载PIMS研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起了上述的

80％的程度上决定

1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投

精品文档放心下载益率ROI精品文档放心下载感谢阅读精品文档放心下载精品文档放心下载设备而不购买。2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经精品文档放心下载谢谢阅读良好的经营业绩。3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场

占有率会带来较高的收益。高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；

反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。谢谢阅读4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投

金，减少了现金回流。相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）

产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。感谢阅读5位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。

6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取

利润有不利的影响。感谢阅读7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向

高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。精品文档放心下载8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度

增加的成本转嫁给客户。谢谢阅读9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相

流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。谢谢阅读除此以外，PIMS感谢阅读业绩。十、汤姆森和斯特克兰方法精品文档放心下载汤姆森（A．Thornson）和斯特克兰（AJ．Strickland）二人加以完善之后而提感谢阅读谢谢阅读感谢阅读感谢阅读可能的吸引力顺序排列，现分述如下：11感谢阅读感谢阅读1谢谢阅读谢