卓越领导者的特质课件

Leadership

雕大射弓弯识只汗思吉成2023/3/101目录一、基本理论(Core)二、领导方式三、领导风格四、领导技巧x2(领袖风范...)五、成功领导心理学TeamBuildingvsCaseStudy……BasicConcepts….2023/3/102定义领导*对组织制定与完成目标的活动过程所具有的影响力。*带领团队前进与统筹工作所采取的行动。领导者*实施上述影响力与行动的人。有效领导者*具备建设性的影响力，能够让一个团队在未来更加成功的领导者。一、基本理论2023/3/103沟通漏斗….Code

我想说的100%我实际说的80%...love他听到的60%他听懂的40%..english_G/I他记住的20%2023/3/105领导者是造就出来的，而非天生的你需要其他人也成为领导者不必要求完美(满意大于最优…西蒙T/E…)认识Realization2023/3/106Insight洞察力Initiative首创精神Inspiration感召力Involvement参与Improvisation应变能力Individuality个性Implementation言必行领导才能的七个“”Execution...4E1P…Jack2023/3/107行动带来快乐你要求，你得到；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。——马太福音七章七节两鸟在林,不如一鸟在手!2023/3/109

Competitivestrategy1.Lowcost2.Highdifference3.Speediness4.Specialization5.Integration

non-Accountableandnon-ResponsibleTeamvelocityisnothigh.SAE2023/3/10102023/3/1011操作层领导层管理层督导层把事情做对！DoThingRight!做对的事！strategyDoRightThing!组织结构“金字塔”2023/3/1013专注于维持讲求效率愿景的实现者把事情做对做对的事情愿景的勾画者专注于创造讲求效果领导者Less

管理者More

领导与管理

3x3OperationalvsManagementFinancialvsAccountant…*3st

GameRule2023/3/1014领导是一种艺术，而管理是一种科学

领导提供远大的理念构想，而管理则提供行动方向。

领导是激励他人，而管理则提供行为技巧。

领导使人工作有效能，管理使人工作有效率。

领导使人向颠峰挑战，而管理则提供让人达到最颠峰的训练及支援。

人需要领导，而资源需要管理。。2023/3/1015抓抓抓决策企业家…3混乱处理者资源分配者谈判者人际联系人象征性代表人领袖信息监督者传播者发言人正式权限和地位管理R工作构成2023/3/1017信息技术(IT)的爆炸知识工人的产生变化加剧管理层作用变化“协助者”“Facilitators”“教练员”“Coaches”“授权者”“Enablers”原因角色管理者角色变迁2023/3/1018企业发展的五阶段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：

对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期变革时期企业规模企业寿命文化危机：创新的需要2023/3/1019Visioning*6DevelopingHumanResources---Objective…2

3P…….LeadingthroughCommitmentSatisfyingtheCustomer….CoachingLeadingTeamsManagingWorkProcessManagingChangeManagingProjects…PMP…IPECC…..9MeasuringPerformanceTenModernLeadershipFunctionsMBO*2KPI*2….presentation2023/3/1021二十一世纪需要什幺样的领导人？做正确的事勇于变革终身学习…..良好对外关系好的方向感优秀品格共同愿景“点子”多沟通与倾听感召力强了解跨文化认同组织文化思维敏捷自我定位清楚应变力强擅于授权接受新观念尊重部属尊重专业2023/3/1022领导权威正式权威非正式权威

合法权LegitimatePower奖赏权RewardPower惩罚权CoercivePower专家权ExpertPower模范权ReferentPower高尚的品德丰富的知识卓越的技术超凡的能力良好的作风职位赋予个人养成领导者权威来源二、领导方式2023/3/1023善于影响别人的高手善于影响别人的高手让对方在不知不觉中接受他的想法。对方舒舒服服地接受了他的想法，还觉得是自己的想法。对方很少抗拒他的说法，而且愿意和他一起一步一步深入讨论解决问题的途径。每一次影响过程都加强了双方的关系，对方今后还愿意主动征求他的看法。2023/3/1025人首先关心的是“我”而不是“你”！按照人们的本质去认同人们！设身处地认同人们！正确了解人和人性——对人施加非权威性影响的第一步2023/3/1026单独向人讲述讲述加演示综合的方式单独向人演示10%70%20%72%65%85%教导的方式3天后记忆的保存率3小时后记忆人性的透视(3)——沟通方式对信息保存的影响2023/3/1029五套影响他人的技术波长技术理解技术达成一致技术询问技术处理冲突技术2023/3/1030??人们最感兴趣的话题是什幺？自己建议：把“我，我自己，我的”从你的词典里剔除出去！有意识地增加使用“您”的频率！巧妙地引导人们谈论他自己！巧妙地与别人交谈2023/3/1031细心聆听他们，使他们觉得自己非常重要。当他们值得赞扬时，及时地赞扬他们。尽可能经常地使用他们的姓名和照片。在回答他们之前，请稍加停顿，以示其说话内容值得思考。多使用这些词——“您”和“您的”。当别人为你而等待时，请记住说“抱歉”。关注小组中的每一个人，而不要只是关心领导者。你越使别人觉得自己重要，别人对你的回报就越多！让别人感觉到自己重要2023/3/1032任何愚人都可以反对别人，而只有智者和伟人才会赞同——尤其当对方犯错误时！建议：学会赞同和认可，培养赞同别人的心理定势。当赞同别人时，请注视着别人眼睛，并说出来。除非万不得已，在不赞同时，千万不要告诉他们。当你犯错时，要勇于承认。避免与人争论。正确处理冲突：拒绝与之争斗。根源：人们喜欢赞同他们的人。人们不喜欢反对他们的人。人们不喜欢被反对。赞同别人的艺术2023/3/1033聆听越多，你就会越聪明；生活中没有什幺比做一名好听众能更有效地帮助你！建议：注视说话人。靠近说话者，专心致志地听。提问，让说话人知道你在认真听。不要轻易打断说话者的话题。使用“您”和“您的”，少用“我”和“我的”来转移话题。巧妙地聆听别人2023/3/1034作出相关承诺兑现相关承诺和别人说其想听东西，他们就会感动。告诉他们只要做了你要求他们做的事，就可以获得他们想要的东西。千万别以为你追求的就是别人追求的。注重承诺，忌开空头支票。了解人们所想多询问多观察多聆听不懈努力巧妙地影响别人2023/3/1035教你高招通过第三者的嘴去讲话。引述别人的话。运用成功的故事。引用事实和统计数据。示例：问：ȪȪȪ牌冰箱怎样？答：我的邻居那台已经用了10年，仍然好好的。巧妙地说服别人2023/3/1036巧妙地使别人做决定告诉人们如果按照你所说的去做他们便会受益。问只能用“对”来回答的问题。让人们在两个“好”中选择其一。让人们知道你正期待着他们做出肯定的回答。以“您”开始你的那些“对”的问题，并点头示意。让别人进入一个“对”的思维框架中。例：您想明天开始工作还是星期二？(而不是问“您想开始工作吗”)2023/3/1037你能立即使10人中的9人喜欢你！你能在1秒内令10人中9人都谦恭、合作、友好！在最开始在你双眼接触的瞬间在你开口说话之前在你打破沉默之前露出你亲切的笑容良好的气氛、情绪和场所是由你亲自设定的！说话的语调和面部的表情很重要！有多少付出，就有多少回报！巧妙调动别人的情绪2023/3/1038要真诚。赞扬行为本身，而不要赞扬人。赞扬一定要具体——要有的放矢。养成每天赞扬人的习惯。例甲：嗨！你这件衣服好漂亮喔！(象发现新大陆似的)乙：是吗？甲：特别是这种圆形领子，再配上你的鸭蛋脸，简直妙极了！乙：哈…哈…哈…巧妙地赞美别人2023/3/1039批评必须在单独相处时提出。批评前必须略微地给予赞扬或恭维。批评时就针对行为本身而不是人。让批评对象知道怎幺做才正确。请求合作，而不是命令。一次犯错，一次批评。以友好的方式结束批评。不要被他人听见不要把门打开不要高声大叫批评时创造和谐气氛——吻完再踢！巧妙地批评别人2023/3/1040没有人喜欢被批评！一味地指责别人或简单地告诉别人自己的看法只会事与愿违！对批评者的忠告2023/3/1041尊重自己，为自己、为所从事的职业、为所处的工作环境而骄傲。不要自负！真诚，言行一致。忌过分的奉承，空洞的许诺，无意义的废话。热情地、恰如其分地“推销”自己。与人相处时不要过分急躁。不要通过贬低别人抬高自己。不要打击任何人、任何事。如何给别人留下良好印象2023/3/1042明白你所说的内容。发言须有权威，内容丰富并充满自信。说完该说的，就停止。说话时，请注视着听众。谈论一些听众感兴趣的话题。不要试图演讲。巧妙地发言2023/3/1043管理方格理论

123456789987654321关心人关心生产贫乏型团队型中庸之道型任务型乡村俱乐部型5.59.92023/3/1044专权式放权式谘询式协调式四种领导方式2023/3/1045专权式领导主管按自己的想法安排下属工作下属依照主管指令行事主管跟进验收下属工作成果2023/3/1046谘询式领导主管事先谘询和参考下属意见主管独自拟定出计划，并安排下属实施下属必须按计划执行主管跟进验收下属工作成果2023/3/1047协商式领导主管事先收集汇总下属意见主管与下属协商拟定计划，并安排下属实施下属必须按计划执行主管跟进验收下属工作成果2023/3/1048放权式领导主管交待工作任务及其完成时限下属自主具体安排执行细节下属将任务完成情况向主管汇报主管指导下属弥补可能出现的错误2023/3/1049作风方式倾向领导方式与处事作风主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。专权式独裁民主主管会先谘询下属意见，但只会作为参考，执行指示仍由主管本人发出。谘询式主管凡事均与下属商量，希望集思广益，增加成效，在取得共识后始全力以赴。协调式主管只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用所长完成任务。放权式2023/3/1050下属的成熟程度工作的客观条件领导方式领导方式的选择决定2023/3/1051情景领导的精髓判定部属在不同工作任务中的成熟程度，而采取不同的领导方式，以发挥管理的功能领导者须在必要时提供部属适当的协助2023/3/1052TheFourLeadershipStylesSupportiveBehaviorDirectiveBehavior(High)(Low)(High)2023/3/1053FourLeadershipStylesMatchFourDevelopmentLevelsD4HighCompetenceHighCommitmentD3ModeratetoHighCompetenceVariableCommitmentD2LowtosomeCompetenceLowCommitmentD1LowCompetenceHighCommitment2023/3/1054高

支

持

行

为

低

指导行为

高高支持低指导行为

支持

S3高指导高支持行为教练

S2

S4授权R低支持低指导行为S1指令高指导低支持行为四个阶段的管理2023/3/1055S1：命令式、告知式、指示式、指导式S2：教练式、推销式、解释式、说服式S3：参与式、鼓励式、合作式、承诺式S4：授权式、观察式、侦察式、实现式2023/3/1056情景领导法是根据以下三项因素的交互影响而发展出来的1、领导人所采用的命令行为的多寡2、领导人所提供的支持行为的多寡3、部属在执行某项工作或活动时所表现出来的成熟度水准。2023/3/1057领导作风与成熟度之配合部属：一、工作能力不足故须接受主管之指导。二、工作信心不足故须接受主管之支持。诊断：部属成熟度领导作风M2学习者教练型S2主管：一、教导和支持部属去完成工作。二、透过双向沟通，建立部属信心和工作意愿。三、保持领导者对决策的责任和控制。特色：双向沟通和指导均逐渐增加，但最后决策仍控制在领导者手中。2023/3/1058情景领导的陷阱经常，我们告诉部属应该做的工作（像S1一样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型的）其实，只不过是“自欺欺人”而已，除非部属的成熟程度到D4状态。否则后果不堪设想果真，部属的成效不如预期，主管仍像S1，苛责部属，追查错源，甚至开除部属。结果，带来的知识主管的挫败感及部属的困饶及愤怒2023/3/1059情景领导只不过是一种“系统化的常识”，以及更了解为何有些行为总是对你不管用。负责培育新进和无经验员工的第一线主管，发现指示和严密监督员工（S1）是一种有用的领导策略。渴望培养技能的跟随者，会欢迎领导者给予导引和支持（S2）。对完成某一工作具有必要的知识和技能，但对完成承担责任欲缺乏信心的员工，会欢迎领导者鼓励和支持（S3）跟随者既富经验又专心致志，主管只要让跟随者自行发挥（S4），常就能得到良好的成效2023/3/1060策略挂帅型人力资产挂帅型专长挂帅型控管挂帅型变革挂帅型三、领导风格2023/3/1061策略挂帅型主要精力花费在产生策略性决定的活动上；关注外部资讯的收集和测试；与内部智囊团和外部顾问联系密切；关注组织能力所在或组织能够实施策略的程度；较少管理雇员或控制系统之类的内部事务；组织日常运作依赖于精干的员工和高级专业人才；2023/3/1062人力资产挂帅型主要精力倾注于人才招募、生涯规划等活动上；期望复制出象自己一样的各层级人员；坚信策略制定属于最接近市场的各部门单位的事；关注组织特定的价值观、行为和态度的形成；一贯推崇表现符合“公司风范”的资深员工；2023/3/1063专长挂帅型主要精力倾注于选择、培育和扩增核心专业技能；日常活动的焦点是强化发展组织能力的企业政策；花较多时间来散布组织重点的强烈讯息；不参与太多的实际运作细节；特别喜欢雇佣受过专业训练的人；2023/3/1064控管挂帅型主要精力用于设计并实施严格的组织控制；较多地存在于高度规范或安全性要求极高的组织；热衷于“建立架构”和“划出界线”等控制活动；大量的时间花费在对例外状况的处理上；经常让部属提供额外资料，严厉地质疑所见所闻；2023/3/1065

变革挂帅型主要精力用于创造持续不断创新的环境；关注组织目标的完成过程，而非完成本身；绝大部分时间用于激励组织成员接纳全盘改革；对控制系统、计划循环和书面报告等不感兴趣；鼓励热情、精力和对崭新明天的开放态度；2023/3/1066决定领导风格的因素领导者的个性(影响因素)组织面临情势(决定因素)领导风格2023/3/1067领导风格的选择策略挂帅方式控管挂帅方式专长挂帅方式变革挂帅方式人力资产挂帅方式在一定的时期应有一种主导的领导方式；领导方式应随着领导者的在职过程而改变；决然、大胆地行动是领导者的本色；提个醒2023/3/1068领导风格之“#”分析型表现型平易型驾驭型果断型弱强弱强工作取向任务第一(自负)创新点子(冲动)(不切实际)严谨按步就班推理(缺乏变通)相信他人为他人着想反应力2023/3/1069领导与管理的三种基本技巧TechnicalSkills技术性技巧HumanSkills人际性技巧ConceptualSkills概念性技巧四、领导技巧2023/3/1070概性技巧最高管理层中间管理层监督者阶层念人性技巧际技性技巧术管理阶层与能力结构Power*3..Execution/Leadership/LearningConcept_Power

2023/3/1071SMOC™模式核心能力企业愿景战略规划组织设计管理技能领导团队选育用留绩效管理市场营销6σ流程客户服务财务管理领导艺术、观念、执行力Strategy战略管理Operational运营管理Man

Power人力资源Culture企业文化2023/3/1072

微妙法则1、今日的问题来自昨日的解systemthinking；2、愈用力推，系统反弹力量愈大；3、渐糟之前先渐好；4、显而易见的解法往往无效；5、对策可能比问题更糟；6、欲速则不达；7、因与果常在时空上并不紧密相连；8、寻找小而有效的高杠杆解4x1000；9、鱼与熊掌可以兼得；10、整体性不可分割；11、没有绝对的内外………..

2023/3/1073

ASK

SkillsStructure*SystemStyleStaffStrategySharedVision2023/3/1074学习的三个层次ASKModule技巧态度知识灌输培养训练2023/3/1075职业

经理人*须具备的

知识技巧和态度态度观念知识技巧变革危机...市场营销客户服务人力资源财务管理战略决策OB/MISPMP/SCMTax/Law….沟通时间管理团队带领目标管理解决问题授权激励绩效考核会议管理目标选才...…..4*mode…..2023/3/1076习惯(Execution)的建立与成功有约………….知识技巧意愿习惯古兰经2023/3/1077七大习惯与三大成长层次与成功有约七大习惯个人的成功

主动积极以终为始要事第一人际关系的成功双赢思维知己解彼统合综效

均衡发展不断更新依赖独立互赖2023/3/1078紧急不紧急重要不重要重要紧急重要不紧急不重要不紧急不重要紧急

轻重缓急矩阵R

第一象限

第四象限

第三象限

第二象限明确2023/3/1079举例说明紧急不紧急重要不重要干扰、电话信件、报告会议迫在眉睫的事符合别人期望的事做规划、计划R人际关系的建立准备工作

预防措施提升自己的能力抓住新机会忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动闲聊天紧急状况迫切的问题限期完成的工作计划好的会议

明确2023/3/1080重要，非紧

急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急尽量避免扩大M1尽量减少M3事情多投资时间在M2尽量避免M4事情优先矩阵2023/3/1081发展速度模式脉冲快速慢速匀速时间态势2023/3/10822023/3/1083参考:2023/3/1084是否薪水太低？是否不受重视？是否工作环境不理想？是否办公用具、工作资料不完备？有没有足够的工作空间？是否没有工作安全感？是否面临被解雇的威胁？是否能力不足？下属为何缺乏自觉性？查一查2023/3/1085你擅于激励下属吗？试一试设计合理的调薪、晋升机制；诚恳地鼓励和赞美；经常征求下属的意见并积极回应；经常与下属联络感情；在下属忙的时候帮一把；2023/3/1086

你的下属间能积极合作吗？其他同事的工作目标是什幺？其他同事是否需要你协助？需要你哪些方面的协助？为什幺？问一问看一看他们在某位同事遇到工作危机时冷眼旁观吗？当工作出现问题时，是共同解决？还是互相抱怨？2023/3/1087如何促进下属间的合作？对彼此的工作内容增进了解；让全体成员清楚地知道团队共同目标及达成目标的方法；让全体成员对问题的发生均具有充分准备；共同执行任何一项团队新决策；管理者应公正严明；坚决扫除搞个人主义者；试一试2023/3/1088如何应对公司内部的变动？试一试疏导下属的恐惧心理；(每次一、二人)告知下属有关变动的情况，愈坦白愈好；广泛征求下属的意见；和员工谈判；提个醒征求下属意见或与其谈判前应有充分准备；对下属提出的意见要积极回应；上司谈判的胜利只是暂时的胜利；2023/3/1089如何纠正下属的错误？查一查下属是否具有足够的能力和才能？下属是否工作压力过大？下属是否工作任务突然增加？是否缺乏下属工作所需之资料？办一办以非正式语气提出忠告；与下属一道拟定改正措施；相关人事安排；极端纪律处理；2023/3/1090如何与异性部属相处？假如你是男性假如你是女性对女性部属应有足够尊重；不涉及女性部属的私人生活；与女性部属保持一定距离；平等对待任何一位女性部属；努力消除男性部属的威胁咸；充分展示自己的才能；塑造自身的公平、坚强形象；充分重视男性部属的意见；2023/3/1091*领导者不仅要知道自己未来的方向，同时也要帮助员工了解公司的方向，并决定自己是否要与公司朝同一目标前进CareerDesign。*

心理学可以让领导人知道未来的努力方向与如何完成基本议题。

五、成功领导心理学2023/3/1092SWOT分析vsPEST…Strength优势Weakness

劣势Opportunity

机会Threat威胁自身

环境2023/3/1093

核心价值的感觉2023/3/1094(一)学习心理学(二)营造共同的愿景(三)共同合作(四)善用问题与冲突(五)称职乐业成功领导心理学2023/3/1095(一)学习心理学*领导者需要正统的心理学知识*用经验学习*学习团队*形成领导团队*领导者需学习不倦发展想法与观点汇聚动机与计划行动与完成检讨与评估2023/3/1096了解六种

人格类型研究型艺术型社会型企业型事务型实用型2023/3/1097领导心理学之CORE*对变革的反应teambuilding*决定方向*达成目标62023/3/1098对变革的反应#处理压力#处理紧张的情绪#消除疲倦#面对不信任#交新朋友#学习如何利用变化#鼓励每个人创新2023/3/1099决定方向#帮助员工找到在组织工作的价值#获得员工内心的承诺#激励大家有共同的愿景#创造服务客户的有效方式#融合个人与团体的目标#从多样化中凝聚团结力2023/3/10100达成目标#将意愿转化成行动#将分歧变成信任#建立合作、协同的组织团队#发展相互间的信任与力量#讨论与决议#处理冲突#自我领导#不断精进2023/3/10101(二)营造共同的愿景*高向心力、高绩效组织重要的第一步，是建立共同的愿景。*鼓舞人心的愿景是： #激励人心的 #具有挑战性的 #情理并重的 #符合组织环境的2023/3/10102怎样创造共同的愿景*作好准备#评估企业#检讨组织#面对关系*挑战现状#找机会变革创新与成长#善用挫折与冲突#接受风险从错误中学习#描述各种可能性*团队方式#对话#征求相关利益人士的同意#广纳建言*持续动作#更新修正#避免得意忘形#认清成就 2023/3/10103

奉献过程：vs

Passion**你愿中有我，我愿中有你**冷漠不遵从勉强遵从适度遵从奉献真正2023/3/10104(三)共同合作互斥的目标彼此猜忌争功诿过损人利己脆弱的胜利竞争型理论合作型理论群策群力携手并进责任与默契共同的目标合作无间资源整合2023/3/10105团队中的每个人都很聪明，但是对组织的决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行一遇到困难就改变主意,缺少一种无论如何要坚持到底的决心和勇气；不懂纪律和服从，主观自负、蛮干；总是从自己个人或本部门的利益出发,不能与他人很好地沟通与合作。鹰—个人能力强

团队能力弱2023/3/10106团队成员没有激情、主动性和创新精神，不