人力资源管理体系讲座

人力资源管理体系讲座现代人力资源管理与组织文化

—员工激励、管理团队和企业文化北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁教授人力资源管理在今日更为重要产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要知识经济的社会国际竞争资源科技革命其他竞爭因素越來越不重要

在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同...

全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁

许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁人力资源管理基本架构利益团体的要求：股东管理人员员工政府社区工会情景因素企业策略员工特征管理哲学劳力市场工会工作科技法律和社会价值观人力资源政策：員工影响力人力资源流程奖励系統工作系統人力资源結果：承諾感能力水平股东和員工目标一致成本效益长期結果：个人福祉组织有效性社会福祉

第一讲

传统人事管理向现代人力资源管理的转变转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理转变的基础与过程转变的目的内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变降低组织决策失误率的重要措施健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系传统组织的决策机制与信息的传递生产营销财会人事信息命令……3/18/20239传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。传统人事管管理的基本本职能招聘级别管理薪资系统传统招聘与与现代招聘聘的比较传统人事管管理的招聘聘与甄选1、有什么么样的人，，做什么样样的事。2、有什么么样的事，，找什么样样的人。3、快速而而粗略的挑挑选过程，，仅根据工工作所需要要的某一个个关键特征征（如身体体特征或教教育背景））。缺乏科科学的甄选选程序。4、押宝式式招聘：认认为招聘绝绝对不能犯犯错误，后后续人事功功能跟不上上。5、以社会会标准代替替企业标准准。现代人力资资源管理的的招聘与甄甄选在人力资源源规划确认认对企业内内外人才的的需求之后后，首先要要根据企业业策略和文文化确定企企业员工的的特征和性性格倾向，，然后在确确定所需人人才的资格格条件和工工作内容。。有了这些些支援性的的背景作业业，就为员员工招聘奠奠定了良好好的基础。。招聘规划组织中现有有哪些人才？？需要何种人人才来担任工作作？绩效评估组织资料库库培训预测两者是是否能够合作和和有效配合？为保证“空空降部队””与现有人人力的合作，确确定组织需需要何种类类型的外来人才才，如何甄甄选？如何何改变现有人力力的心态？？若不能有效效配合，可导导致人际冲突突、互相独立、、“肥胖症””等问题。工作分析招聘甄选模模式图解传统人事的的级别管理理1、对组织织系统表和和职位说明明的信赖，，它们既代代表“责任任的结构””，也代表表“职权的的结构”2、企业的的成长与层层级责任的的持续划分分（按产品品、职能和和地区等））3、从上到到下有一条条“指挥的的链条”（（对下行使使职权），，从下到上上有一条““责任的链链条”（对对上负责））传统人事的的薪资管理理1、使员工工能够应付付生活的需需要2、象征性性意义：员员工以此推推测其在组组织中的重重要性和价价值，影响响到员工的的自我观念念3、将薪资资作为激励励员工的重重要手段（（局限性））4、国有企企业员工的的“暗示权权利”：铁铁饭碗、公公费医疗、、养老金传统人事管管理的局限限性1、以“事事”为中心心，而不是是以“人””为中心2、只能维维持组织的的生存，不不能保证组组织的持续续发展3、忽视人人的作用，，进而导致致缺乏激励励的要素转变的方向向由传统人事事管理模式式（地位低低、活动窄窄、偏保守守、忽视人人）逐渐转转变为现代代人力资源源管理模式式（层次高高、活动广广、重前瞻瞻、重视人人）向现代人力力资源管理理转变的的基础与过过程现代人力资资源管理的的基本流程程在传统人事事管理的三三个基本功功能的基础础上，引进进以下激励励性功能作作业：HR规划（（支援性作作业）工作分析（（支援性作作业）绩效评估（（支援性作作业）人力资源源管理的的基本流流程人事管理的角色与行为直线经理人力资源专业人员总裁个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘公司总裁制定标准并进行有效介入直线经理负责人员和业绩的管理人事部门向业务经理提供支持和建议每个经理理人员的的角色和和行为直直接影响响到人事事管理的的成败直线经理理的人力力资源管管理责任任分派适当当人选到到适当的的位置引导新进进员工适适应组织织(职前前引导)训练员工工执行新新工作改善每位位员工的的工作绩绩效建立具创创意性的的合作气气氛，并并发展良良好的工工作关系系阐明公司司的政策策和作业业程序控制人力力成本开发每位位员工的的潜能建立并维维系部门门的高工工作士气气维护员工工的生理理和心理理健康图：直线与幕幕僚职权权总经理(直线)总经理助理(幕僚)人事经理(幕僚)行销经理(直线)生产经理(直线)品管经理业务员业务员直线直线直线人力资源源作业的的推动人力资源源管理人人员不但但需要向向其直属属主管提提供各项项专业的的建议，，说明各各项人力力资源政政策和作作业的效效果，争争取主管管的支持持。同时时，必须须向员工工提供有有关人力力资源信信息，建建立良好好的沟通通渠道。。不能因因为一般般员工不不了解人人力资源源政策的的本意和和做法而而保密。。因为只只有员工工了解人人力资源源作业的的影响，，人力资资源管理理才会落落实。人事战战略略的组组成成部份份人事战战略略应配配合合企业业经经营策策略略人力资资源源管理理流流程程设计计关键职职位位技技能/类类型数数量量所需的的人人才个人发发展展评估与报报酬奖奖励人员配配置组织结结构构及岗岗位位设计计招聘关键的的战战略性性抉抉择结果成就个人团体自行培培养养招聘员工的的价价值定定位位行业性性质质经营战战略领导风风格格战略性人人力资源源管理部部门这种安排排充分重重视人力力资源的的重要性性，基于于人力资资源管理理的服务务性、咨咨询性和和控制性性功能，，视部门门本身为为直线管管理者的的战略合合作伙伴伴（StrategicBusinessPartner），直直接影响响企业的的表现和和成果，，属于企企业最终终竞争实实力的重重要来源源，而不不是一个个次要的的只是处处理文件件和事务务性工作作的传统统部门。人力资源源管理模模式支援性作作业———人力资资源规划划人力资源源规划是是预测未未来的组组织任务务和环境境对组织织的要求求，以及及为了完完成这些些任务和和满足这这些要求求而设计计的提供供人力资资源的过过程。人力资源源规划的的基本问问题现在组织织的情况况怎么样样？组织的目目标是什什么？怎样才能能实现组组织的目目标？我们现在在做的如如何？人力资源源规划的的基本程程序1、人力力资源的的现状评评估。2、根据据未来业业务目标标与人力力标准，，预估未未来所需需人力。。3、比较较现有人人力资源源与未来来所需人人力资源源的差距距，设置置人力甄甄补、人人力培训训等运作作计划。。4、对人人力资源源规划的的实际运运作进行行检讨，，并加以以改进。。负责人力力资源规规划的单单位人力资源源规划应应有健全全的专职职单位来来推动，，并审查查其计划划、评估估其效益益，于必必要时提提供技术术上的指指导及做做前瞻性性规划。。业务单单位的承承办人员员较了解解实际情情况，应应考虑给给予较大大的权责责与弹性性来规划划人力资资源。原则上可可考虑下下列几种种方式：：（1）由人事部部门负责责办理，，各单位位与其配配合。（2）由企划部部门与人人事部门门协同解解决。（3）由各单位组成成任务小组负负责解决。在推行中必须须树立“人人人都是人事主主管”的观念念。各单位必必须通力合作作而不是仅靠靠负责规划单单位推动。人力资源策略略模式竞争优势企业内部环境境竞争策略员工集体信念念和行为（企企业文化）人力资源管理理策略类人力资源管理理作业表示互动影响响的关系表示决定性的的作用与规划划的过程表示支援和执执行成果的反反馈策略和观念行行为的关联企业文化分类类企业策略与企企业文化的配配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略

官僚式文化

发展式文化

市场式文化

家族式文化支援性作业———工作分析析1、工作分析析是一切人事事功能的基础础性工作2、工作分析析的三个层次次：组织层次、部部门层次、岗岗位层次支援性作业———绩效评估估1、组织为什什么必须搞绩绩效评估？2、绩效评估估中应重视态态度还是重视视效果？？3、绩效评估估的主要难点点：绩效评估估的内在在矛盾与人性性的困扰4、评价性资资料与发展性性资料绩效评估的测测量方法1、相对标准准法2、绝对标准准法3、目标管理理法3、全方位业业绩评价法1、相对标准准法（1）直接排排列：按次序将员工工的整体工作作表现排成一一、二、三等等。（2）间隔排列：先选择最好的的员工排在榜榜首，然后选选择工作表现现最差的员工工排在榜尾，，在选择剩下下员工中表现现最好的员工工排在榜首之之下，再挑选选剩下员工中中的最劣者排排在榜尾之上上，如此类推推。（3）配对比较：将每位员工与与所有其他员员工逐一比较较，如果某员员工优于其他他员工的次数数最多，他就就是最佳的员员工。如此类类推，根据优优于其他员工工的次数去决决定某员工的的排列次序。。（4）强制分配法：：根据测量的内内容将员工排排列，然后按按照预定的百百分率将员工工分成等级。。例如，工作作优异者占10%，工作作一般者占40%等。2、绝对标准准法绝对标准法是是首先制定一一个标准，然然后再比较员员工是否达到到这个标准。。与相对标准准法不同的是是，它不受其其他接受评价价的员工表现现的影响。绝对标准法1:特征评价表假设虽然工作作不同，但在在所有工作表表现优异者中中都存在一些些共同的特征征，例如勤奋奋、聪明、反反应敏捷等。。因此特征评评价表根据这这些特征组成成。特征评价价表一般不会会因工作而异异，是企业采采用的统一评评价表，应用用于所有的员员工。但评价价的标准是根根据主观的决决定，将员工工的各种特征征评为优、良良、中、较差差、差等。绝对标准法2:行为定向评价价表在工作分析的的基础上，测测量的内容因因工作类别不不同而不同，，测量的对象象不是主观的的特征（例如如聪明等），，而是客观的的、可观察的的行为。行为为定向评价表表由两部分组组成：第一部部分列明所有有与工作有关关的行为类别别；第二部分分是在每一行行为类别下，，列出一些可可观察的行为为（或重要事事件），以便便评价者能客客观地在每个个行为类别中中，选择一项项最能形容某某员工行为状状态的描述。。3、目标管理法1、上级与每每一位下级共共同制定一套套便于衡量的的工作目标。。2、上级定期期与下级讨论论目标完成的的情况，就每每一位下级的的实际工作绩绩效与事前共共同商定的预预期目标加以以比较。3、为避免在在共同确定目目标中出现““讨价还价””，使目标对对工作绩效确确实具有推动动作用，目标标必须是公平平和可以通过过努力达到的的。上级对下下级的工作与与能力了解的的越清楚，制制定的目标就就越可行和具具有说服力。。4、全方位业绩评评估传统的业绩评评估：所有评估的信信息源来自被被评估者的上上级人员。全方位业绩评评估：在全世界得到到了广泛的运运用，特别是是在世界500强的跨国国公司里。它它是指被评估估者受到和他他(她)工作作相关联的部部门和成员的的以匿名方式式对其作出的的业绩评价。。。评估者的来源源：上级、同级、、辅助部门的的协作工作人人员、下属，，内部客户、、购买企业产产品的外部客客户。被评估者同时时进行自我评评估之后将自自我评估同他他人的评估加加以对比，从从而被评估者者得到很大的的激励，自觉觉地改进自己己的业绩并将将自己的贡献献和团队的需需求结合起来来----这这一点是符合合团队建设的的哲学的。绩效评估信息息的种类绩效评估的内内在矛盾1、收集真实实资料以做出任免、、晋升和奖励的决定定2、审判者角角色1、收集有利利的资料去争取奖励和和晋升2、保持自己己的形象1、帮助员工工发掘个人潜质和才才能2、帮助者角角色收集真实资料料以了解个人长长短处并加以改善企业员工评价性发展性主要矛盾次要矛盾对人知觉:对对他人作出判判断归因理论当我们观察某一一个体的行为为时，总是试试图判断它是是由于內部原原因还是外部部原因造成的的。基本归因错误当评估他人的行为时，，傾向于低估外部部因素的影响而高高估內部或个人因因素的影响。组织转变的系统性性特征与员工影响响力的演变1、机械性系统：组织必须保有一一定的效率或以效效率为目的。因此此，具有分层负责责、程序化等特征征。但随时间推移移，可能产生结构构僵化、员工防卫卫行为和对抗制度度的气氛。2、文化系统：强调良性互动关关系和双向沟通，，培育组织信任文文化，增强员工承承诺感与忠诚等工工作伦理。但随时时间推移，也会产产生“同质的文化化”，出现颓废退退化等现象。3、有机系统：具有弹性开创性性功能，发挥一致致性的同步效果。。4、政治系统：防止权力性斗争争对组织的破坏作作用。员工影响力的的演变第二讲现代人力资源管理理的主要内涵——管理“人”的的含义北京大学光华管理理学院组织与战略管理系系梁钧平教授讨论的主题1.文化：：管理种群、管理的的旅客2.理念：：有机体与机械体自生秩序与创生秩秩序企业文化3.知识人力资源与物质资资源的区别人与人力资源的不不可分割性人力资源投资的特特点管理“人”的含义文化理念知识什么是文化？文化是一定群体的的生活方式。這一复杂的系统包包括知识、信仰、、艺术、道德、、法律和其他由社社会成员所具有的的能力和习惯。作为社会成员所做做、所想和所拥有有的一切。文化层次分析水平线基本假设表达的价值表现的文化表现的文化冰山洋蔥表达的价值基本假设文化作为正态分布布法国文化美国文化规范和价值观文化与对文化的偏偏見法国文化美国文化规范和价值观美国人怎樣看法国国人？傲慢炫耀阶层分明感情丰富法国人怎么看美国国人？天真进攻性強沒有原則工作狂中西方文化价值对对比：文化差异权力差距什么是权力差距？？衡量社会对机构和和组织内权力分配配不平等这一事实实认可的尺度各国权力差距的不不同企业结构图中国大陆香港印度马來西亚西班牙法国菲律宾德国挪威美国个人主义和集体主主义什么是个人主义指一种松散结合的的社会结构，在这这一结构中，人们们只关心自己和直直系亲属的利益。。什么是集体主义指一种紧密结合的的社会结构，在这这一结构中，人人们希望自己所归归属的群体（如一一个组织）中的其其他人在他们遇到到困难时能帮助和和保护自己。什么是中国文化？？对“中国”的定义地理性的意义种族性的意义文化性的意义历史性的意义对文化的定义：文文化的三个层次基本假设，不能知知觉的部分（包括括认知、感觉、思思想，例如：人的的天性、人与自然然的关系、人与人人的关系、真理与与现实的性质等））。外显的价值观，即即可知觉的部分（（例如对错、孝顺顺父母、尊重师长长等。）人造物，看得见但但不易解析的部分分（例如建筑、文文字、制度、绘画画等。）中国文化表现在中中国人的性格上比较史密斯，林语语堂，潘光旦，荷荷兰学者霍夫士德德，彭迈克等几个个学者在中国人性性格上观点的异同同：相同点：中国人性格的优点点：顽强生存，能能忍且韧，知足长长乐，勤劳守节，，有仁爱之心，老老成稳重，讲究礼礼貌。中国人性格的缺点点：爱面子，缺乏乏公心，因循守旧旧，随遇而安，无无逻辑，凭知觉，，缺乏同情心，相相互猜疑，缺乏诚诚信，尔虞我诈。。不同点：史密斯认为中国人不缺乏乏智慧，也不缺乏乏耐心，现实性、、快乐，这些方面面他们都是杰出的的，他们缺乏的是是人格和良心。林语堂认为中国人消极避避世，超脱老滑，，幽默滑稽。潘光旦认为中国人易活难难死，没有神经。。在管理上比较受欢欢迎的是荷兰学者者霍夫士德做的研究，他认为为中国人有高权力力距离，集体主义义、逃避风险、女女性主义。香港学者彭迈克将中国人的22个个特征归为四类：：整和、儒家动能能、仁慈心、道德德感。中国文化对中国传传统管理的影响中国式管理是长官官的意旨为主，任任用亲友，对个人人的服从效忠，赏赏罚有亲疏之分。。它着重的是裙带带（亲朋）关系，，独裁和人治的色色彩很浓厚。对员员工而言，员工吃吃的是王家、公家家的饭，老板则扮扮演类似主人或父父母角色。中国式管理和日本本、美国式管理的的基本差异可归纳纳如下：中国式管管理是以家的观念念，即用亲情来联联结人与人的关系系，这是农业社会会为背景的产物。。日本式管理是以以社，即用忠诚（（意）来联结人与与人的关系，有浓浓厚的帮会气息。。美国式管理是契契约观念（理），，即用契约来联结结人与人的关系会会的产物。理念有机体与机械体自生秩序与创生秩秩序企业文化参见专文：“自生秩序与创生秩秩序”“市场经济的文化化基础与构造主义义的虚妄”有机体与机械体根据管理者在管理理实务上的表现，，如何看待人性，，可分为两种不同同的基本假定：悲观假定：人只有受到外部激激励，才肯工作。。因此，要控制一一个人的工作，就就只有依靠“外在在的”奖惩。乐观假定：人除了外力的作用用之外，也具有某某种程度的内在激激励。内在激励决决不仅是产生破坏坏，也能产生良好好的工作绩效。管理中的“保龄球球规则”保龄球的故事管理活动中的“管管理屏障”管理者的假设：““员工的行为总是是在对抗制度。因因此，唯一的办法法，就是建立一个个无懈可击的制度度！”自生秩序与创生秩秩序理解重点：1、并非所有约束束人的行为的社会会秩序都是来自人人类理性自觉的创创造。2、自生秩序与创创生秩序的主要区区别。3、对待两种秩序序应采取不同的态态度。自生秩序与创生秩秩序的概念及举例例自生秩序是指不是是由人有意识的、、自觉地为某一特特殊目的设计出来来的秩序，而是一一种自发的秩序。。例如：人类的语言普通法和任何不成成文法，社会风俗俗习惯儒家经典文化企业的非正式组织织我国个人对社会保保障和互惠互利的的依赖和期望东方式工作环境中中的心理契约创生秩序与自生生秩序的差别创生秩序则是人人自觉地设立的的秩序，是指社社会中种种人为为设计的制度与与组织。创生秩序与自生生秩序的差异创生秩序出于人人的设计因此比比较简单。创生秩序一般是是具体的，可通通过考查凭借直直觉理解。创生秩序有其特特定的目的，而而自生秩序则无无。哈耶克的观点哈耶克认为，人人类社会的很多多重要制度和规规范，如道德、、财产、自由、、法律等，绝不不是人类理性自自觉的创造，而而是人类在长期期的适应、调整整、选择过程中中的行为结果。。这个过程是一一个文化演进的的历程，它的复复杂程度远远超超过我们的感官官知觉和知性理理解所能及。个个体的生存与繁繁衍从来不是基基于他对生活环环境的所有事物物有着完全的知知识和理解，而而是基于他可以以利用个人的知知识和技能适应应环境的变化。。一些学者的观点点“历史远不是哈哈耶克所认为的的一种自生秩序序，也不是诺思思在《西方世界界的兴起》中所所列举的原因的的后果。呈现在在我们面前的(近代史)和(现代史)，其实是一部被被人为加工过的的历史，与真实实相去甚远。当当然，这里存在在谁的涂改能力力强的问题...”。对上述两种观点点的评价：哈耶耶克强调历史是是一种自生秩序序。其它的观点点则比较片面。。市场经济的文化化基础

与构造造主义的虚妄理解重点：1、一个被束缚缚的人需要自由由，而一个缺德德的人更需要被被束缚。2、文化作为有有机体和构造主主义的危害。3、理性的局限限性。4、道德不是出出于理性的设计计。构造主义的谬误误：构造主义高度强强调理性的作用用，认为人类的的各种制度都是是理性自觉创造造的。理性可以以根据合理的目目的，设计合理理的制度；反之之，凡是不符合合理性要求的制制度通通都要废废除。构造主义义的谬误归纳为为四点：1.凡是在科学学上不能合理说说明的或在经验验上不能证实的的，都是不合理理的；2.凡是我们不不明白的都不应应该依从；3.凡是目的不不预先明确规定定的活动都不应应该依从；4.凡是结果不不能预先被完全全了解，并不能能通过观察被证证实为有利的事事情都不应该去去做。显然，在文化演演进的过程中所所形成的自生秩秩序通通不符合合构造主义的要要求。构造主义义者们的谬误根根植于他们对理理性的功能没有正正确的了解，对对社会制度的自自发性一无所知知。企业文化什么是企业文化化及其重要性？？领导如何培育合合适的企业文化化？企业文化企业文化是一种种“团体经验的学得产物”是某个特定团体体在学习处理外外在适应与內部部整合问题时所所创造、发现、、或发展而来的的，由于这个模模式运作得很好好，因此被视为为值得教給新成成员，当作认知、思考与与知觉的正确方方式。企业文化共同的任务共同的环境共同的经历共同的语言共同的行为共同的感觉共同的意义共同的核心价值值共同的理解企业文化的层次次显而易见的组织织现象(口号、摆设、结结构、程序)用以解释表面现现象(目标、策略、价值、哲学)无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的的)行为和表现形式核心价值和目标基本假定容易改变很难改变愿景、使命和核核心价值的作用用•愿景鼓舞並激发发员工全心全意意的投入和奉献献• 使命指出努努力的重点和方方向• 核心价值指指导员工日常行行为，並且改善善企业对外界环环境的适应力和和內部的协调什么是企业的愿景•“愿景”即愿望的景象。。• 组织的愿愿景是组织对未未來所想达到的的理想状态的描描述。它表明一一种对未來的期期望和追求，而而不仅仅是一种种可能达到的状状态。• 愿景是一一种召喚及驱使使人向前的使命命，而不仅是一一个美好的构想想；它能激发员员工內心有意义义的价值，並能能鼓舞追随者。。•“任何一个曾经对对社会有贡献的的人，都一定体体会过一股驱使使其向前的精神神力量，那是一一种來自追求更更远大的目标，，而喚醒了內心心深处真正的愿愿望所产生的力力量。”企业愿景景范例•面对不断变化的的世界创造更多多的价值。• 利用科技技创建提高人们们生活水平的新新方式。• 成为开发发新世界,新新方法的先锋。。• 为企业的的投资者不断创创造价值。• 在众多的的竞争者中,成成为给投资者者帶來最高回报报的企业。什么是使命(目标、信条)•表达如何达到愿愿景的方式。• 为组织所存存在的目的予以以定义。• 概括出公司司所要达到的目目标。企业使命(宣言言)范例•一个创造高利润润，以顾客为中中心的，世界级级的航空公司。。• 成为欧洲洲主要国家，石石油设备市场的的领导者。• 成为一家家拥有最佳管理理者及员工的世世界级企业，致致力于把中国人人的才智贡献给给世界其他国家家。•忠实于科学学，献身于健康康，把西安扬森森建设成为中国国最美好的公司司之一。什么是企业的核核心价值1、指导行为和決策策的准则。2、核心价值应应该不受环境变变化、竞争要求求或管理时潮的的影响。3、核心价值不不宜太多。如果果出现太多的情情况，很可能是是企业将不会改改变的核心价值值，与可以改变变的实务操作、、企业策略等混混合在一起。4、核心价值的的效力和作用取取决于组织成员员对它的接受