自考人力资源管理培训与开发串讲笔记

...培训与开发目录第一章现代培训与开发导论第二章战略性培训与开发第三章培训中的基本学习原理第四章培训需求分析第五章新员工导向培训第六章在职培训与脱产培训第七章应用新兴技术进行培训第八章管理开发培训第九章培训有效性评估第十章职业发展管理第十一章领导力开发——从评价中心到发展中心（09版新增）第十二章高科技企业管理人员管理技能的培训与开发附：本书特点：系统性，新颖性，理论与实践相结合。第一章现代培训与开发导论HPM：人力资源管理HPR：人力资源规划市场变化3C：顾客/竞争/组合CKO：首席知识长官JIT：justintime早在1911年，最早提出人力资源管理的大师泰勒在《科学管理原理》书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面：作业标准化，培训与选拔，奖惩与晋升淘汰，管理人员与操作人员的合作、均分责任，管理的政策。心理学家梅奥，针对美国霍桑电话机厂（霍桑试验）的调研创立了“人际关系”学说。麻省理工学院的麦格雷戈在1960年提出的X-Y理论学习型组织是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念。学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代的领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。“开发”成为现代人力资源管理的核心内容现代人力资源管理与泰勒那个时代的传统原理的不同主要内容就是“开发”二字智力资本实质上是人力资本最主要的组成部分。现代人力资源的三大原理：开发原理，系统原理，人本原理。现代培训与泰勒那个时代的培训（传统培训）的区别点：现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本。现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。人力资源与传统企业的“劳动力资源”或“行政人员”有几个根本不同点：1）不同于传统企业以岗位规范为基本要求来考核员工，而是以协作精神与对公司的贡献来要求员工；不同于传统企业以上级命令式的培训来要求员工，而是以企业目标与环境氛围来影响员工；不同于传统企业的“专业分工”等定位模式，更关注人力资源的机动性。身为人事经理，同时做为培训师的特点是：即有管理能力，又有作为一名讲解的人际沟通能力，同时还掌握了计算机的基本应用技能。现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求：人力资源管理部门只有十分仔细的分析组织的现状，才能有针对性地进行培训。此外，要熟悉并了解与本企业、本行业有关部门的市场信息和竞争对手的状况，以便有针对性地开展持续培训。部门培训经理的关键性能力包括：讲解或口头表达能力、沟通与交流能力、问题的发现与解决能力、创新能力、计算机与多媒体应用能力和信息处理能力。因此“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”可以说是对现代培训师的终极要求。培训的发展趋势：培训组织的多样性：企业大学、产学合作、培训功能部分外包。从培训到持续学习：培训将从员工培训发展为整个组织层面上的学习，有公司还设立了知识管理经理或CKO。培训手段的技术化：多媒体、国际互联网和便利培训软件的结合将学习与工作融为一全成为可能。培训内容国际化和本土化的结合培训JIT：企业培训要有justintime的观念。第二章战略性培训与开发MOTO中国发展四大战略：当地投资、管理人员本土化、当地采购、合资和战略联盟。（CAMP培训计划）**战略性人力资源管理的概念：运用战略的观念去管理组织的人力资源。其主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。现代人力资源管理的目标已变成“成为企业战略伙伴”。战略性人力资源管理的特点（与一般培训的区别）：明确意识到外部环境的影响；明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；关注长期发展；考虑多种可选方案；和组织内其他资源及部门的整合。影响培训与发展的组织因素（韦克斯勒、莱瑟姆认为）：组织战略2）组织结构3）技术因素4）对培训与开发的态度战略性培训与开发的组织应注意以下几点：同组织战略的联结和整合；具有前瞻性和主动性；战略性培训与开发是一个系统过程；整合组织中各种资源战略性培训与开发是持续不断的学习过程。培训与开发专业人员的胜任力：专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识，公司文化，价值观和战略目标，人力资源法规和政策等。专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程，评估反馈，培训资源的获取和评估等。其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力等。战略性培训与开发对培训与开发部门的要求：（“胜任力培训”与“TTT”的含义）培训与开发专业人员的胜任力特征：·美国学者戴维·乌尔里克提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部必须扮演四种主要角色，即建立和维护基础设施，管理员工的贡献程度，管理变革和战略性人力资源管理。这就意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。这样就要求人力资源管理人员具有多方面的能力。培训培训者：·为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对它们进行培训。即“培训培训者”（trainthetrainer,TTT）。·在设计一个培训培训者项目时会考虑下面这些内容：让培训与开发人员了解特定培训项目的培训目标。培训与开发人员要了解成年人学习的特点。培训与开发人员要学会有效地进行沟通。培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。培训与开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员。战略性员工培训模型STEM：由丹尼尔·温特兰德提出，该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。古典的管理学家卡茨提出了管理人员应带具备的三项技能：技术技能、人事技能、概念技能。领导力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容：1、DC（发展中心）对领导者自我意识训练效果显著。2、DC方法的作用机制在于给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中体验、练习领导技能。12.DC的学习方式主要是内隐学习、发展暗示、结构性对话等。第四代DC又称为胜任力中心。13.领导力开发的三个病因：一：权力导向的思维定式；二：产品导向思维；三：标准定量思维。第三章培训中的基本学习原理培训的一个重要职能是促进学习。对学习的界定有两种：侧重能力角度，侧重行为角度（以西方行为主义学派为代表）。学习的定义：虽然界定的侧重点不同，但实质内容是一致的。表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能，运动技能，态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。学习成果可分为五类：言语信息，智力技能，运动技能，态度认知策略。经历体验可划分为：源于人自身（内在）和源于环境（外在）两种。**三种学习理论：行为主义学习理论、认知主体学习理论、建构主义学习理论。行为主义学习理论：行为主义只对可观察的行为进行研究，强调刺激-反应，认为学习是经历体验的结果，是用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为，回报包括正强化与负强化，惩罚或回报是行业调整的基础。美国心理学家约翰B华生在1913年引入“行为主义”一词，他对“内省”技术进行研究，提出“刺激---反应（S-R）”原理，因此行为心理学家又被称为“刺激-反应心理学家”。哈佛大海心理学家斯金纳提出“条件反谢理论”，他认为，一个人的行为可以分为两类：应答性行为（先在），操作性行为（后天学习）。（斯金纳的理论是根据他的“斯金纳箱”经典老鼠实验提出来的）斯金纳把强化物分为：正强化物，负强化物。（直接起强化作用的刺激物叫一级强化物，其过程称为一级强化。）斯金纳研究行为矫正的具体方法和措施，提出正强化，负强化和惩罚等手段：正强化：指预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。负强化是指预行为发生后会消除令人不愉快或烦恼的因素或环境的反应。惩罚是指一种行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或取消行为个体喜欢的东西的反应。认知主体学习理论：认知主体学派和行为主义学派的学习方法虽然都是基于经验信息，但是信息的分析和处理却根本不同。认知主体学派关于学习的主要观点包括：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构以为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。认知学习理论的最早提出者可追溯到瑞士心理学家皮亚杰，他所创立的关于儿童认知发展的学派被人们被为日内瓦学派。儿童与环境的相互作用涉及两个基本过程：同化与顺应。同佛认知结构数量的扩充，顺应是认知结构性质的改变。建构主义学习理论：建构主义学习理论仍属于认知主体学派，它是认知主体学派学习理论在科学技术高度发展时代下的发展，多媒体计算机和网络通信技术可作为建构主义学习环境下的理想认知工具。建构主义也称结构主义，它源自关于儿童认知发展的理论，由皮亚杰提出。**我们从“学习的含义与方法”角度简要说明建构主义学习理论的基本内容：）关于学习的含义：知识不是通过老师讲授而得，而是学者有一定的情史即社会文化背景下，借助他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得。建构理论主为学习环境中的四大要素是：情境，协作，会话，意义建构（整个学习过程的最终目标）。注：学习质量是学者建构意义能力的函数，即获得知识的多少取决于学者去建构知识的能力。）关于学习方法：教师是意义建构的帮助者、促进者，学者是信息加工的主体、是意义的主动建构者。·学者要成为意义的主动建构者，就要在学习的过程中从以下几方面发挥主体作用：a）用探索法、发现法去建构知识的意义。在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知识的事物相联系，关对这种联系加以认真的思考。联系与思考是意义建构的键，协商有自我协商和相互协商。·教师要成为学习者的建构意义的帮助者，就要在教学或培训过程中从以下几方面发挥指导作用：激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机，这是培训准备阶段。(兴趣)通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。利用计算机数据库与互联网关键字检索能高效的做到这一点。（方法）为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义建构的方向发展。（引申）引导的方法：提出适当的问题以引起学习者的思考和讨论；在讨论中设法把问题一步步引向深入以加深学习者对所学内容的理解；要启发诱导学习者自己去发现规律、自己去纠正错误或片面的认识。附：建构主义学习理论的基本观点：知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得。5.**戈特的16条成人学习原理（管理学家汤姆W戈特在所著的《第一次做培训者》中总结）：成人是通过干而学的运用实例成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。在非正式的环境氛围中进行培训增添多样性消除恐惧心理做一个推动学习的促进者明确学习目标反复实践，熟能生巧。引导启发式的学习给予信息反馈循序渐进，交叉训练。培训活动应紧扣学习目标良好的初始印象能吸引学员的注意力要有激情重复学习，加深记忆。在戈特的16条成人学习原理中，第4条“在非正式的环境氛围中培训”涉及培训场地和培训室座位布置的选择：一个良好的培训场地应符合三个主要条件：交通方便；安静、独立且不受干扰；为学员提供足够大的空间。培训室座位的五种布置：圆形、马蹄形：适合于小组活动和非正式培训，有利于互动式学习。教室形和剧场形：适合于大组活动和学习，互动性不够。扇形：适合于中等或大型活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。在戈特的16条成人学习原理中，第7条：做一个推动学习的促进者，则要求学习促进者的主要职责包括：保持中立促使学员履行学习的职责识别学员参加学习的主要目的达成对预期学习效果的认同强化学习的基本原则强化有效的学习行为指导学员群体实现学习目标鼓励全体学员引导学员高效学习的激情成为学习评判者帮助学员明确学习目标讲解、演译和答疑解惑。8.其它理论：⊙社会学习理论及自我效能理论：社会学习理论认为人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人的行为而进行学习。社会学习理论也认为那些被强化或被奖赏的行为会再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。根据社会学习理论的论点，学习新的技能或行为需要通过：①直接获得使用某种行为或技能的成果。②观察别人的行为及行为成果的过程。根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。一个人的自我效能可以通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人进行观察和对过去绩效的回顾。⊙期望理论：期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、现实手段和效价。根据期望理论，不同的行为选择要根据他们的行为预期、实现手段和效价来进行评估。通常人们会选择价值最高的那种行为。从培训角度看，期望理论说明学习最有可能在下述情况发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容，学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可等有关，并且这些成果有价值。⊙动机与归因理论：心理学家阿特金森的动机理论告诉我们：成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，一是力求成功，二是避免失败。以往的经验也会人们的学习行为，特别是对于成败的归因的差异将导致学习着不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为。归因是由行为结果来判断行为原因的过程。韦纳的归因理论告诉我们，对于人的归因类型可以从三个维度出发进行分析：内部——外部、稳定——不稳定、可控——不可控。当不同的归因类型与不同的成就水平联系在一起时，又会影响人们对成就的进一步预期。⊙戴维·库伯的体验式学习模型（体验学习圈）：他认为有效的学习应从体验开始，进而发表看法，然后进行反思，再总结形成理论，最后将理论应用于实践。这个理论已经成为很多培训模式和学习方法的核心理论，包括体验式培训。⊙体验式学习：体验式学习，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，是他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。其主要形式包括：①户外扩展训练。是利用自然生态环境，通过精心设计的体验活动，是参与者认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象，克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力，启发想象力与创造力，提高解决问题的能力，认识群体的作用，增进对集体的参与意识和责任心，改善人际关系，学会关心他人，更融洽的与群体合作等。②行动学习。是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。③沙盘模拟。其最大特点就是“在参与中学习”，强调“现行后知”，通过参与带有挑战性的“模拟经营”，是学院和团队经受一些“考验”之后，通过讨论和培训师点评，把这些从“考验”中得来的知识与工作实际结合，把培训中的情景与工作目标相联系。这种新型培训模式以提升实战经营管理水平为目标。④教练。主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，是学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。在培训中的应用：①体验式培训充分体现了建构主义教学思想。②体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足。③体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径。④体验式培训有效地培养了积极的团队精神。⑤与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界。9.在企业培训中，学员的学习主要分为三类：知识学习：又称“认识能力学习”技能学习：又称“肌肉性或精神性运动技能的学习态度学习：又称“情感性学习”在企业培训实践中，以下几条是常用的教育学习原理：激发学习兴趣和动机；注意个体差异，因材施教；强化原则（运用正强化方法）；实践原则。关于学习高原现象：在培训中，学员的学习效果是呈曲线状，在学习进程中，存在一种学习高原现象，这种现象尤其表现在学习技能的培训中。需要考虑的是通过改进学习方法或辅助其他培训，以帮助学员通过这个学习高原进入更高阶段的学习。学员主要从掌握学习方式来考虑克服学习高原现象。国外学者研究认为，已经学会如何学习的人有两个特点：一是能够控制自己的学习进程；二是具有一些关键性的学习能力。学习的自我控制：具有学习自我控制失，将学习看成发自内心需要的自觉行为，通常按学习计划和目标严格执行。关键性的学习能力：这8种能力是：渴望学习的习惯自我激励使用信息资源的能力很强的交流沟通能力解决问题的能力抽象思想的能力为学习作出计划、制定目标的能力知道自己如何学得最好的能力关于学习效果的迁移：迁移：是教育心理海军中的一个专有名词，意指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。为了实现学习效果迁移，在教学中应注意重学习立方体模型：·模型中的8个点是自主性、实践性、交往性三种因素不同强度的组合体。·A点学习模式：学习内容重抽象理论，学习方式是学员个体较被动，依赖教师讲授或阅读书。F点学习模式：学习内容实际，应用技能和具体操作方法，学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。学习循环原理：在学员积级参与、互动式的学习模式中，学员通常需要经历接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期5个阶段。（在一些企业培训中，常常没有真正进入行动期。）第四章培训需求分析第一节培训需求分析系统培训需求分析的目的和意义：目的：培训需求分析是培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到怎样效果的问题。重义：培训需求分析是确定培训目标、设计培训方案、实施培训和评估培训效果的基础。只有通过培训需求分析，才能确定期望达到的效果，也才能依此判断是否达到了培训目标，培训是否有效以及培训投资是否有价值。确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而确定员工以及企业的表现或绩效是否已经达标是最终的目标。这里关键是两点：要找出问题的症结，并通过培训加以解决，通过培训使那些可以改进的具体行为和表现得以改进；要区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是无法通过培训解决的问题。即，培训需求分析要考虑培训可行性问题，培训目标和方法、手段是否现实。培训需求分析系统主体部分（需要进行的三大层面分析）：组织层面、工作层面、人员层面。组织层面的培训需求分析：·培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。·具体而言，组织分析主要包括以下几个方面内容：组织目标：组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。组织资源：组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。组织特征：组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。组织所处的环境：包括新市场、新业务、新产品及新法规。工作层面的培训需求分析：·目的：在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和完成工作所应具备的知识和技能。·方法：通过查问工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。·工作层面的培训需求分析主要从以下几方面展开：工作的复杂程度，工作的饱和程度，工作内容和形式的变化。·工作分析的种类：一般工作分析、特殊工作分析。人员层面的培训需求分析：·人员分析：一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及期培训内容和培训后应达到的效果。·培训对象一般有三种：担任某一职务的组织成员；以后将担任某一特定职务的组织成员；以后将担任某一特定职务的非组织成员。·人员层面的培训需求分析内容（主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析）：员工的知识结构：一般从文化教育水平、职业教育培训、专项短期培训进行。员工的专业（专长）：需要解答的问题：有多少员工从事专业对口或不对口的工作；从事喜欢或不喜欢的工作；是否有必要换岗位。员工年龄结构：员工个性：明确的问题：某一岗位的工作特点要求任职者相应的个性。员工能力分析：即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。4.组织、工作、人员三个层面的培训需求分析相互间的关系：三者是一个有机的系统，在现实中三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标。第二节培训需求分析方法分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求的目标。培训需求分析方法可分为传统和新兴两类。传统的培训需求分析方法（8种）：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验预计法，头脑风暴法、专项测评法。访谈法：·问题可以是开方式和封闭式，可以是结构式和非结构式，通常以结构式为主，非结构式访谈为辅。·访谈时应注意几点：确定访谈目标，准备全面的访谈提纲，营造融洽的相互信任的访谈气氛。问卷调查法：·通常以信函、传真或直接发放的方式进行，也可以以进行面谈和电话访谈时由访谈人员填写。·一份问卷通常需要遵循7个步骤：列出希望了解事项的清单；一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成；对问卷进行编辑，并最终成文；请别人检查问题，并加以评价；在小范围内测试，进行评估；对问卷进行必要修改；实施调查。·问卷调查法的优点：灵活的形式和广泛的应用面；多样的提问方式；自主性；成本低；有利于总结和报告。·问卷调查法的缺点：缺少个性发挥空间；对内容设计的科学性要求高，准备时耗精力；深度不够；返回率低。观察法：·最大的缺陷是被观察者意识到自己被观察时，举动与平时不同，容易引起偏差，因为观察法通常比较隐蔽。·在操作观察法时应注意以下几点：观察员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知识期限行为标准。进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技要求高的复杂性工作。关键事件法：·关键事件：指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。·确定重大事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件。·关键事件法的要求：管理员记录员工工作行为中的关键时间，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为的后果等等。·关键事件分析时应注意以下两方面：制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志，主管笔记等。）对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。绩效分析法：·目的：改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。·运用绩效分析法需要集中把握以下四方面：将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线；集中注意希望达到的业绩；确定未达到的理想业绩水平的原因；确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平。经验预计法：·经验预计法一般可通过以下途径进行：根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象。每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。新设备或新程序的引进。提升和晋级。组织重组和变革。头脑风暴法：将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。·头脑风暴法的主要步骤：将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多。让这些人就某一主题，尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘束的讨论。只许讨论，不许批评或反驳。观点越多，思想越广，越受欢迎。所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只是产生生方案或意见的过程。最后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以选出当前最迫切的培训需求信息。专项测评法：是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识。3.新兴的培训需求分析方法（3种）：基于胜任力的培训需求分析法：·胜任力这一概念最早于20世纪60年代由HM咨询公司出，指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征包括个人知识、技能、态度和价值观等。·基于胜任力的培训需求分析，主要步骤如下：职位概描；个人能力概描。（注：组织层面的新胜任力需要与已知胜任力结构相呼应，并由此可以有效地预测组织范围内的未来培训需求。）·基于胜任力的培训需求分析，其优点：培训需求分析更精确；有助于培训有效性的评估；可使有能力的人得到正式认可。任务和技能分析：其是对培训需求经验预计法的进一步发展。·进行任务和技能分析可遵循6个步骤：确认一项职务或工艺；把职务或工艺分解成若干项主要任务；把每个任务分解成若干项子任务；确定所有任务和子任务，在工作表格上用正确术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务；确定完成每项任务和子任务所需的技能；确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。缺口分析：培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口可以确定培训需求。第三节培训需求分析的成果：培训计划培训计划主要包括：设定培训目标和内容，确定培训人员、培训方法和形式以及培训预算等。**企业中的培训目标，可分为三大类：提高员工在企业中的角色意识；获得知识，提高技能：基本知识、人际关系技通、专项知识和技能、高层次整合的技能。态度动机的转变。培训计划类别：长期培训计划（从企业战略目标出发）；年度培训计划（企业本年度的培训主题）；课程计划。**培训活动计划过程中的注意事项：注意投入与效益产出的分析；寻求获得高层管理层对培训的支持；直线管理层对培训计划制定的参与。附了上述三点外，建立培训部门在组织工作的地位与信用度，使培训活动被认同也具有一定的意义。当企业内部的各职能部门通过培训提高了绩效后，必然会增强对培训部门的信任，并会给培训工作更多的支持。第五章新员工导向培训新员工导向培训亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。新员工导向培训的主要内容：公司概况、主要政策及其程序、公司设施和部门参观、部门职能和岗位职责。公司概况介绍：包括公司的创业、成长、发展过程，公司经营战略和目标，公司运营模式，公司面临的挑战和机遇；公司的企业文化和价值观、行为规范和标准；产品和服务，主要客户情况；公司活动范围；组织机构体系，主要经理人员等。主要政策及程序：假期、请假、加班、报销的政策及其程序；购买内部产品的特权和享受内部服务的政策和程序；工资、福利和奖励政策及其程序；员工培训及职业发展政策及程序，绩效管理的政策及程序等。参观公司设施和部门，并将新员工引见给各位同事：参观各部门办公场所和设施、规定的用餐地点、员工出入口、停车场、火灾报警箱、禁区等。部门职能和岗位职责：部门目标及最新重要事项和项目任务，与其他职能部门的关系，部门结构及部门内各项工作的关系，工作职责说明，工作绩效考核标准和方法，工作时间和合作伙伴或服务对象，请求援助的条件和方法，加班要求，规定的记录和报告，设备的领取和维护等。新员工导师向培训的意义和必要性：帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境；塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快的融入企业文化中；加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。组织社会化指使新员工转变为合格的组织成员的过程。新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三方面：进入群体的问题；2）现实与期望的矛盾；3）第一工作环境的问题；新员工必须了解三个领导的专门信息：公司要求、期望、规范、传统和政策；2）工作交往和沟通方面的行为；3）工作的技术或技能方面的要求。新员工导向培训的一般过程与具体计划：导向培训过程通常与一般的员工培训计划过程相似，经历计划、组织实施和跟踪评估等阶段。培训的计划阶段：·在制定导向培训具体计划时，一般要考虑下列几个问题：导向培训活动的目的；导向培训内容与形式需要考虑的问题及范围；向培训的时间跨度及课程安排的具体时间；公司导向培训主题，部门与工作的目标；人力资源部门和用人主管部门在导向培训中的分工与合作；人力资源部门跟踪工作所用的审查清单；员工手册的内容制作与更新，新员工文件袋的制作与设计；·新员工文件袋内容包括：公司组织结构图，公司区域图，政策手册副本，工作目标及说明的副本，工作绩效评价表格，公司内部刊物样本等，重要任务及部门的电话住址等。导向培训的实施阶段：一般由人力资源管理部门和用人部门合作进行，人力资源管理部门总体负责员工导向培训的组织、策划活动，协调和跟踪评估以及公司层面的导向培训活动。导向培训的评估阶段：导向培训系统的评估主要从导向培训的反应层次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统的跟踪评估。（见题8）8.培训效果分析：培训的反应层次：评估所培训内容是否必要和全面，是否容易理解，是否能激发新员工的兴趣和热情，导向培训活动安排是否高效和经济；导向培训的学习层次：评估培训内容的被理解和被掌握情况。如公司纪律、岗位行为规范、工作安全知识、公司文化的核心价值观等；导向培训的行为和绩效层次侧重于评估导向培训后，员工工作行为及其工作表现。如员工在试用期内，是否能较好的适应新的工作环境和工作要求；对导向培训的主要内容在工作中的履行情况，是否达到预期目标等。9.新员工导向培训的新发展：（新员工导向培训除了已有的培训内容与形式之外，应增加适合知识型员工导向培训的内容和形式）职业发展计划的确定：如果招进的新员工人数少于5人，可部门主管与公司高层同新员工个人分别面谈交流，共同制定新员工在公司的职业发展计划；如果人数较多，可考虑工作室的形式，与新员工共同制定职业发展计划。员工导向培训方式的多样化：如果聘用是较长时间的知识型合同工，公司应该在保持传统的导向培训的同时，注重对知识员工的职业发展计划的导向培训，并在新员工轮岗培训、导师制和教练制等具体培训方法中贯彻或执行。如果聘用的是短期用工的实习生，公司仍需对其进行导向培训，一为了留下好的企业形象，二为了使实习生充份了解岗位，迅速适应工作。第六章在职培训和脱产培训一、在职培训方法：师带徒、工作轮岗、教练、行动学习、初级董事会等。师带徒：是一种最为传统的在职培训方式。流程：口头传授---亲手示范---练习。·师带徒优点：师傅具有的技能在其退休、辞退、调协和提升而离开工作岗位或出现岗位空缺时，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。另外有助于促进良好的工作关系。师带徒缺点：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，无法更新知识对员工就业保障不利。师带徒受“带会徒弟饿死师傅”的观念影响，影响技能传授。·师带徒培训的有效性取决于三方面：师傅、徒弟、组织。·导师制的推行是师带徒的演译，导师对学徒的指导不仅包括知识、技能的指导，也包括品行态度方面的指导。工作轮换：·工作轮换定义：亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富新员工的工作经验。·工作轮换与工作调动的区别：目的不同，轮岗是培训方法，调动是人员配置。时间不同：轮岗是短期，调动是长期。周期不同：轮岗是两个以上的，有计划进行的，调动是单独的、临时的。·工作轮换的作用：工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，利于企业开发员工所长。工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作。·工作轮换的缺点：停留时间短，学而不精。对个人而言像部门参观者，影响整个工作小组的效率，觉得工作是临时性的，可能敷衍了事。其他员工对他可能会产生不满。·企业为提高工作轮换的有效性应着重注重以下几点：在为新员工安排工作轮换时，应考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作。工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械的规定某一时间。工作轮换所在的部门经理应受过有关专门的培训，具有较强的沟通指导和督促能力。教练：·高威被认为是将教练技术从体育领域应用到企业管理领域的创始人，他的著作《网球的内在诀窍》被公认为是最早研究商业中引进教练技术的经典之作。·教练方法：是一种由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式。企业教练：不只是一种知识训练或技巧训练，他们更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练。企业教练并不是解决问题的人，而是为培训对象提供一面镜子，使培训对象洞悉自己。利用教练技术反映出培训对象的心态，使培训对象理清自己的状态和情绪，并就其表现的有效性给予直接回应，令培训对象及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。·培训对象的教练需要做到三点：指导培训对象作出计划、策略、以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何；指出培训对象所不能或没有想到的状况等。持续的引导与客观意见的反馈。·教练必须掌握的主要技能有4个方面：聆听、发问、区分、回应。·在企业中，适于采用教练培训方式的员工主要有以下几类：希望工作更有效率，向往成功的人。希望生活改变，尚没有方向、目标和手段的人。长期在工作压力下生活的人。·传统培训与教练的区别：传统培训中，培训师以指令为主，喜欢给意见，注重解决短期内出现的问题。教练则以人为本，着重于激发潜能，让对方发挥积极性，找到最适合的自己的方法，有效而快捷的达到目标。作为教练，将帮助人们打破固定思维模式，重新审视周边环境，并协且他们制定清晰的行动计划。培训对象从教练那里得到鼓励，设立目标，追寻他们的理想。教练提供新的学习方法，以便帮助他们更快掌握知识，同时允许他们决定选择什么方法来学习。行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。一般由6-30人构成，可以本部门也可以跨部门，还可以包括客户和分销商等，具体人员构成根据任务要求而定。初级董事会：是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法，对象一般是中级管理人员，人数在10人左右。（还有助理制和代理制的在职培训方法等）二、常用的脱产培训方法：演讲法、案例研究法、情境模拟法、行为示范法等。演讲法：多数时候是一种单向沟通，演讲法的典型形式是讲课。·演讲法优点：成本低、有较强的针对性，时间安排紧凑，培训对象能在短时间内大量有用信息。·演讲法的培训目标：教授基础知识和专业知识及工作经验；培训对象：企业内部任何一位员工培训内容：与培训目标相关的具体内容培训时间：依据培训目的、内容、对象而定，一般不宜太长；培训地点：宽敞、安静，不易受外界干扰的地方。·采用演讲法进行培训需要注意的两个环节：准备环节：选择和确定培训师；授课准备。实施环节：主要包括演讲内容和演讲技巧。演讲内容的阶段性：开始阶段，重点阶段，阐述阶段，重复阶段。演讲技巧：培训师的第一印象；引出主题的方式；演讲中保持讲述的条理性，突出重点；听觉与视觉的结合；身体语言的重要性。案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案倒，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。·案例研究法通常以小组讨论方式进行，小组通常具有以下特点：小组是依据案例的不同而随机组成的；每个小组培训项目的人数约为4-8人，每个参加者要自始自终，不得中途退出；每个参加者最好有不同的性格、经历、知识和技能；小组培训要集中解决某一个问题，在解决问题的过程中让参加者了解沟通和协作的重要性。·编写案倒一般需遵循以下几个主要步骤：确定一个事件；收集相关信息；拟定案例编写纲要；确定案例应用的媒价和形式；编写案例资料，包括事件的描述和分析等。情景模拟法：管理游戏法：亦称商业游戏法，仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。商业游戏有市场竞争模拟，经营决策模拟及对抗赛等。·管理游戏法优点：情况逼真、富有竞争性、成本低。·管理游戏法缺点：一是游戏设计和实施的本成高，二是游戏中决策者往往在有限制的条件下制定决策，影响决策者创新能力充分发挥。角色扮演法：·角色扮演法的运用范围：主要运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等技能的学习和提高。·角色扮演法的操作过程包括准备和实施两个阶段：准备阶段：）确定主题；2））设定角色；3））设定演出条件、演出时间、地点及背景道具等；4））人员分组；5））让学习人员制定商业谈判作战表；6））摄影机测试、布景试验。实施阶段：）在角色扮演法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到的目标；）在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛；）决定各角色具体任务及担任者；）实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示；）演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。）分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。·角色应包括三个部分：导演，演示者，观察员。·角色扮演活动内容包括：自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或具有抗拒心理的情况下，开始演习。·在采用角色扮演培训方法时，应特别注意以下几点：事前准备工作的完善与否，直接关系到角色演示的效果如何，必须再三检查，疏忽不得。为了激励士气，在演出开始前与结束后，全体观察员应起立鼓掌表示感谢。各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间，评论的内容则包括两项以上的优点，三项以上的缺点及员工角色今后应注意的要点。角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可以辅以授课法、讨论法，个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等，并做成备忘录。评分工作应十分严格。一揽子公文处理法：指让培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。该培训法主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，因此它一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用。行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录象和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。第七章应用新兴技术进行培训第一节概论应用新兴技术的培训的基本概念：不同学者提出了不同概念，主要有媒体辅助远程培训、技术辅助远程培训、电脑辅助培训、利用电信技术的培训、多媒体远程培训、网络培训等。应用新兴技术的培训有这样一些特点：1）以技术为支持基础；2）跨边界；3）学习更以学员为中心。常用的应用新兴技术的培训有这样一些类型：计算机辅助培训网络培训：·网络培训从开设的主体来说，通常有两类：一类是公司内部开设的培训课程；一类是专业培训公司开设的培训课程。·网络培训最大的特点是灵活性，主要体现在以下几方面：灵活的学习进度、时间、地点、内容的选择。多媒体远程培训：多媒体远程培训的特点：跨地域性；沟通的多向性（它把双向沟通发展为多向沟通）；及时同性步；便捷性。应用新兴技术的培训与传统培训的区别：计算机辅助培训、网络培训、多媒体远程培训，与传统培训相比，具有不少传统培训所不具有的特点，但也对培训设施、讲师提出了更高的要求，并要求学员有一定的准备性、计算机和网络技能，同时能生动、自发地进行学习。第二节应用新兴技术的培训的理论基础（本节将解答，为什么说应用新技术进行培训符合“建构主义”学习原理？）皮亚杰是认知发展最有影响的一位心理学家，他坚持从内因和外因相互作用的观点来研究儿童的认知发展。建构主义学习理论的基本观点：知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得。应用新技术培训手段符合建构主义的学习特点，有如下几点：积极的学习；建构性的学习；累积性的学习；目标指引的学习；问题定向的学习；基于案倒的学习；探究定向的学习；社会性学习；内驱动的学习。应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计：建构主义教学理论特别强调学习环境的设计，为了支持学习者的主动探索和完成意义建构，在学习过程中要为学习者提供各种信息资源，包括各种类型的教学媒体和教学资料。多媒体技术能提供感官刺激，有利于激发学习兴趣，它还是创设真实情境的有效工具，有利于更好的获取客观事物规律与内在联系的知识，其超文本组织方式，便于发展联想思维和建立新旧概念之间的联系。建构主义的学习理论认为应用新兴技术的网络培训和多媒体远程培训对学生认知结构的形成与发展，即对学生关于当前所学知识的意义建构是非常有利的，它所具有的这些功能也是其他媒体和其他教学环境无法比拟的。第三节应用新兴技术的培训的有效性应用新兴技术的培训有效性的研究，可追溯到对利用视觉、听觉等辅助手段进行的远程教育和学习的研究。学员的成绩往往被当做是教学有效性的一个关键指标。应用新兴技术的培训有效性的评估：·大量的结果表明人们对能力的知觉或自我信念是成就获得中最主要的中介结构。·自我效能感最初源自班杜拉的社会认知理论。·研究认为自我效能感和学习成就、培训反应和培训后的绩效、问题解决以及对新技术的适应有关。·自我效能感的作用表现在三方面：人们的自我效能感影响其行为选择；人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性；自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。第四节应用新兴技术的培训实施培训实施内容：1.技术和设备要求；2.培训课程的设计；3.对讲师的要求；4.对学员的要求；5.实施的其他注意点。技术和设备要求：基本设施和设备要求：麦克风、投影仪、幻灭机、计算机、摄像头，录像机等。设施使用及要求：采用共同的标准编码，学员人手一机，学员对设备熟悉使用，摄像头位置的确定。设备调试、维护和备用方案：将各设备调至最佳状态，并配有备用方案，保持信息传输清晰。培训课程的设计：·根据学习环境五要素的理论观点，在建构网络学习环境时要注意如下几方面：信息库：建设丰富的信息数据库。提供建构工具箱（1的辅助工具）：用于寻找特定信息、完成认知操作等等。任务情境：是学习任务呈现给学习者的问题解决情境。任务管理者：是学习活动的管理者，学员是任务最重要的管理者。·任务情境有两种呈现方式：BIG：指直接提供正确结论，但作为建构主义的教学，仅提供思想和经理是不够的，学生还要通过各种方式来检验他们的理解。WIG：禁止直接提供正确结论，而是鼓励学习自己对现象或问题进行探索和解释，如果出现矛盾，通过学生间或学生和教师间的讨论和协商来克服错误观念，最终得出正确结论。对讲师的要求：培训的准备工作：01.熟悉使用培训设备；02.准备好备用方案；03.尽量避免穿淡色的服装，这在屏幕上会非常刺眼；04.准备的投影资料和字体要足够大，可事先试验几次；05.充分的心理准备。讲授中的注意点：01.调动课堂气氛：要注意给学员提供参与机会；建立一种主持人的培训风格；有出色的控制能力。02.平等对待各个教学地点：培训者必须尊重各民族的宗教信仰、政治信仰了，尊重他们的风俗习惯和传统文化，具体内容如下：a)培养课堂社区氛围；b)处理不同的学习习惯和目标；c)促进各个教学地点之间的沟通和理解。讲授后的网络联系。对学员的要求：不同的学员对应用新兴技术的培训有不同的反应，常见的几种情况如下：采用新的技术：学习新奇，但之后归于平淡，如不能继续吸引学员，其参与性会降低。大屏幕培训，学员感觉平面，心理上有距离感。有的学员认为与背景不同的人共同学习是一个开阔眼界的好机会，他们乐于接受。有的学员认为不同的人有不同的学习目的，大锅炖是一种浪费。有的学员认为不必面对面培训，容易消除恐慌心理；有的因为要面对不相识的人而表现拘谨。实施的其他注意点：·培训时间、地点、人数的选择；通信线路的带宽限制等。·挑选时要考虑到培训需求的紧迫性、分支机构对整个企业的重要性、与教师所以地时间、各个教学地点的设备配置等因素，注意教学地点的实际情况不能相差太大。第八章管理开发培训第一节概述管理开发培训：是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。管理开发培训不仅是正式的培训项目和教育，它还包括与组织内部和经理人员有关的许多政策和惯例。因此管理开发培训实际上就是以开发、发展为中心的在职培训，也可称为“管理开发”。一项成功的管理开发项目，可以与市场分析额等指标相媲美。管理开发培训的作用：通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性；帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性；能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成工的需要；鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能；为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新技术。鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。3.管理开发培训计划的基本原则：管理开发首先必须是自我开发；管理培训与开发应与个体的特定需求相配合；管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会；经理人应知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能；组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识技能；经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力；开发是一个变化的成长过程，需要相当长的时间才能成功，一般3-5年。4.影响管理开发培训成功的要素，主要有以下几点：高层管理人员的支持；企业文化的影响；目标及相关制度：每个组织都有其自身的氛围，价值观，战略目标，管理风格和理念，这些都反映在管理开发的目标中。这些目标应描述组织应如何从管理开发的进程中获益。一旦目标确定，就可以设计管理培训项目和规划课程，以支持这些目标的达成，随后就需要制定管理开发政策。第二节管理开发培训的理论基础管理开发培训的理论模型：韦克斯勒、莱瑟姆，曾经从培训目标和培训策略两方面分析了管理开发，本章将其作为管理开发培训的理论模型。培训策略培训目标*自我意识的改变技能的提高动机激励状态的改变认知管理人员角色模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就需要动机理论意见反馈行为领导匹配理论管理方格图领导者-成员交换理论行为修正法社会学习理论情境社会学习理论（行为调整）一、培训目标：自我意识的改变**自我意识的改变：主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。1.认知培训策略：认知的培训策略中，主要有两种理论的支撑：一个是由明茨柏格提出的管理人员角色模型，另一个是由阿吉利斯提出的双环学习理论。明茨伯格的管理人员角色模型：·其在20世纪60年代末通过对经理人员的研究，总结出经理人员在组织中承担的角色，他将角色分为三大类：人际角色、信息角色、决策角色。·明茨伯格认为管理人员应该关注的方面有：信息分享；有意识地处理较简单的任务，有些任务可以授权给下属完成。如果信息可以分享的话，那就么分享工作。从职责中获益。从职责中分身。关注适合情境的角色。全面地看待问题。认识自己在组织中的影响力。维持员工群体。从行为学家那里寻求帮助。·明茨伯格认为，培训要教会管理人员在面对不同的问题情境时快速改变他们的认知方式，可通过情境模拟等方式进行。阿吉利斯的双学习理论：·阿吉利斯认为，组织学习是由于组织成员知觉到他们预期的组织绩效和现状之间存在差异而导致的组织变革过程。这种变革过程有两种，即单环和双环学习。单环学习：是一个维持稳定的关系和现有规则的常、渐进、保守的过程。它并没有改变原有价值观等深层次的内容。双环学习：被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程，它会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径。·双环学习的培训就是要培训管理人员从一种行为策略变化为另外一种假设更好的行为策略，或者说从模式I转化为模式II。模式II或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺，在这种方式下，人们会清楚地阐述自己的观点，并对组织中的问题提出自己的看法。·双环学习的最终目的：要提高组织中成员间沟通和反馈的透明度，提高公开沟通差错和失败的意愿，这样人们可以从反馈中学习，从而增加决策和政策制定的有效性。·阿吉利斯的培训有八个步骤：培训学员要了解阿吉利斯两种模式内容；小组讨论阿吉利斯模式主要概念学员阅读撰写方案，提出解决问题的建议和采取的行为，并说明想法。培训讲师对培训学员进行分析，指出他们对两种模式的偏好程度。小组先进行模式I的解决方案，最终形成模式II的行为策略。讨论后向大家汇报结果。演示角色解决方案反馈意见。2.行为培训策略：·行为培训策略的主要理论依据为领导匹配理论，其理论依据是菲德勒的权变理论，他认为对领导研究的关注点应该更多地放在情境变量上，虽然不存在一种普通适用的最佳领导风格，但在不同情况下可以找到一种与该情境相适应的有效领导风格。·菲德勒定义的情境因素包括三方面：领导者与被领导者的关系；职位权力；任务结构。·菲德勒的研究显示，要提高领导的绩效有两种方式：领导人改变自己的个性以更好的适合情境领导人有目的地改变情境使之对自己的风格更为有利·菲德勒认为，要改变一个人的个性是非常困难的，所以领导匹配的培训重在让领导者意识到其情境并对之进行调整和改变。·领导匹配的培训通常以自我实施的程序化指导为主。二、培训目标：技能的提高培训策略培训目标自我意识的改变*技能的提高动机激励状态的改变认知管理人员角色模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就需要动机理论意见反馈行为领导匹配理论管理方格图领导者-成员交换理论行为修正法社会学习理论情境社会学习理论（行为调整）认知培训策略：·认知培训策略中主要介绍弗鲁姆-耶顿模型，该模型是两人在1973年提出的，它体现了决策的认知模型，它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型。该模型的培训焦点在于让管理人员意识到要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程。·在技能提高方面，弗鲁姆耶顿模型培训的学员要问自己这样一些问题：这个问题的决策有无质量要求？我有足够的信息来做出高质量的决策吗？这个问题是结构化的吗？下属的接受对有效实施决策重要吗？如果我自己做出决策，下属会愿意接受吗？解决此问题后所达到的组织目标是下属认可的吗？下属之间对于所选的决策是否会发生冲突？下属是否拥有足够的信息做出高质量的决策？行为培训策略：管理方格图：是布来克和莫顿于1964年在一些学者关于管理风格的两维模式的基础上提出的。1.1型：虚弱型管理，领导对人和工作都不关心。9.1型：专权式管理，独裁的重任务型管理。1.9型：乡村俱乐部型管理，关心人，忽略工作。5.5型：中庸之道型管理，领导缺乏强烈的进阿心，乐意维持现状。9.9型：理想型管理。布来克和莫顿认为9.9型管理是比较有效的一种模型，但要根据具体的情况做出调整，该理论的重要意义在于让管理人员意识到这种模式，并把其作为自己的一种努力方向，而不在于在任何情境中都强调采用这种管理方式。领导者---成员交换理论（LMX）：·由格雷恩等人提出，LMX理论强调领导者和其下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。·LMX理论认为领导者和下属间是相互影响的，如果领导者和下属之间有高的LMX，即给下属以更大的职责、自主性和高信任，作为回报，下属将表现出对目标的更大认同，对领导者更加忠诚和更强的组织承诺感。·这种培训通常以讨论会的方式进行，包括讲座、小组讨论和角色扮演，LMX会显著提高“圈外群体”对上级支持的感知，从而提高生产力和工作满意感。三、动机激励状态的改变培训策略培训目标自我意识的改变技能的提高*动机激励状态的改变认知管理人员角色模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就需要动机理论意见反馈行为领导匹配理论管理方格图领导者-成员交换理论行为修正法社会学习理论情境社会学习理论（行为调整）认知培训策略：·角色动机理论：由约翰迈纳在1975年提出。他发现，一些态度和动机因素影响了人们是否选择成为一名管理者，是否能能管理职位上成功以及在管理层级上晋升的速度，这些因素包括：承认权威、竞争愿望、行使权力、出人头地的愿望、责任意识、恃强动机。这类培训通常采用传统的讲演法和讨论法，并配以案例、角色扮演等方法。该培训着眼于两方面：一是让管理人员认识到工作中的不足和失误，二是着重培养他们的管理动机。·成就需要动机理论：由美国心理学家及行为学家戴维麦克利兰在20世纪60年代提出，他提出人在生理需要满足后，会产生三种需要：权利需要、情感需要、成就需要。在成就动机培训中，首先培训学员学习如何识别“创造”与成就有关的幻想，培训重点是引发成就动机并对其加以强化，是认知策略层面上的培训，其次把成就动机的认知和行为联系起来，最后对真实案例分析。行为培训策略：·书本前面介绍了华生等行为主义心理学家用S-R的公式来解释人的行为，把动机看做是由外部刺激引起的一种对行为的冲动力量，并特别重视用来强化说明动机的引起与作用的原理，经典条件反射与操作条件反射的理论都认为强化是形成和巩固条件反射的重要条件。·行为培训不仅要依据S-R理论来设计培训策略，也可依据社会学习理论来设计培训策略，社会学习理论也即社会认知理论，由美国学者班杜拉提出，他特别强调自我效能感对学习的影响作用。·应用社会学习理论进行的培训与开发项目步取骤如下：内容介绍；2）观看问题处理录像；3）进行讨论；4）示范行为；5）反馈。·自我效能感的作用：人们的自我效能感影响其行为选择，人倾向于回避那些超过其能力的工作环境，愿意承担那些能够干好的任务。人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性，自我效能感强者，会越努力，并越能坚持下去，以更大的努力去迎接挑战。3）自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。自我效能感低的人会过多地想到个人的不足，并且高估潜大的困难，自我效能感强的人将把注意力和努力集中于组织与工作的要求。·班杜拉和其他学者还提出了一些提高自我效能感的方法，比如口头规劝、逻辑证明、示范和业绩回顾来提高一个人的自我效能感。第三节管理开发培训的常用方法一、自我意识的培训方法：敏感性训练、相互作用分析。敏感性训练：·定义：主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又被称为T小组讨论（8-14人）。·培训过程：把一批管理人员集合起来自由讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”，“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性”。·在敏感性培训中，可以让管理人员亲自感受到人际关系，以及在管理压力下群体的互动分析，通过培训，达到以下这样一些目标：让培训学员理解他们为什么以及如何对他人做出反应，他们的行动对他们又会产生什么影响；了解为什么人们会采取各种不同的行动方式。学员们学习倾听，真正聆听他人所说。了解在不同情况下的群体过程。让学员尝试新的交往方式。·敏感性训练，通常按照以下的程序来进行：准备一个舒适的场地；讲师说明训练程序、内容和目的；让学员共同参与；学员轮流发表想法；主持人总结。·敏感性训练的优点：使学员能重新认识自己、重新建构自己，了解他人和群体过程。缺点：时间长，可能对学员心理造成伤害，需要专业主持人和助手，学员不愿泄露内心。相互作用分析：·定义：该理论由加拿大柏恩博士在其《大众的游戏》书中提出的一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，又被称为PAC分析理论。·该理论指出，每个人在心理上有三种自我状态：父母自我状态P，成人自我状态A，儿童自我状态C。理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反应”，这些反应有时相互平行和交叉的作用。·进行相互作用分析的培训，其目的：在于让培训学员了解与他人交往中，自己和对方的行为出自哪一种心理状态，然后争取消除信息交流中心的心理障碍，避免发生交叉性交流沟通，使信息畅通无阻。在培训中，要让学员了解的一个重要原则是尽量以成人的目我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人，同时作为管理人员，要鼓励和引导对方进入成人的自我状态。管理和领导技能的培训方法：评价中心·定义：评价中心是基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法，它既可以用于管理人员的选拔，也可以用于对管理人员的开发项目中。·评价中心的进行程序：把被试者放置于某一工作情境中，然后由受过专门培训的测评人员采用多种评价技术，对被试者完成任务的情况、所表现的行为及其心理特点进行观察和评价。经过评价中心的评选考核，可以对被试者是否适宜提高任某项工作、需要进行哪些方面的进一步培训提供建议，并对被试者的能力和潜力进行预测，测评人员由高级管理人员、人资部专员和外部专家组成，人数比是1：2，过程需2-3天。·评价中心采用的方法：结构化面试：对管理人员提出具体要求，设计要素，制成评分表，最后形成量化指标。无领导组讨论法：7-8人，这种方法对领导能力、个人对小组目标实现的贡献、社交能力和表达能力进行评估。公文处理：10-15份间，从口头沟通能客、计划组织能力，书面沟通能力、自信心、决策能力、风险承受能力和管理能力等维度进行评分。心理测验：包括智力测验和人格测验。情境模拟测验：观察领导能力和特点、人际交往能力、团队合作、情绪稳定性等方面。·评价中心的优缺点：应用广，预测度高，成本有效性。但基于一个典型的组织模式中，因此理论与实践有差距。基于胜任力的管理人员开发项目1973年，麦克利兰在其《测量胜任力而非智力》中提出胜任力取代传统智力测量。胜任力：即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显的特征，也就是通常所说的KSAOS（知识、技能、能力等）。如何开发“基于胜任力的管理人员开发项目：”首先要明确管理人员的胜任力内容，根据企业战略要求形成针对管理人员的胜任力特点和要求；其次对管理人员的胜任力进行评估，在些基础上对他们进行开发。第九章培训有效性评估第一节培训有效性概述培训有效性：指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能，对于公司来说包括销售的增加、顾客满意度的增加等。培训有效性往往通过培训结果来体现，培训结果指的是用于评估培训的准则。培训有效性评估：根据戈尔茨坦的定义，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”。即，培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息过程。美国人资专家唐纳德-柯克帕狄克在他著名的《评估培训项目----四个水平的评估》一书中，说明了评估的重要性。培训有效性评估的目的体现在：反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用，定量的分析可看出培训的成本有效性，这些会证明人力资源管理在组织中的重要性，并且说明对员工的投资是值得的。决定继续进行或停止某个培训项目，培训有效性评估的信息可以为接下来的培训需求评估提供信息和参考。获得如何改进某个培训项目的信息。6.培训有效性评估的战略点：指根据公司对培训的要求，采取适当的策略对培训的有效性进行评估。可从2方面来看：培训有效性评估的侧重点：连续体的左边，倾向于定量化，右边的则更倾向于定性的描述。培训有效性评估的两类形式：a)过程评估（formativeevaluation）——指的是为了改进培训过程所做的评估，它的主要目的一是确保培训组织良好并顺利实施，二是保证学员能够从培训项目中有所收获并对项目满意。b)综合评估——指的是评估学员在培训后的变化程度。即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化？综合评估也会对培训的经济收益或投资回报进行评估。7.培训有效性评估的步骤：根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并对之进行分析，最后实施评估并给予反馈。评估的结果又可以为下一轮的培训提供信息。第二节培训有效性评估模型美国人力资源专家唐纳德-柯克狄克在1959年完成博士论文时提出来的四个水平的评估模型，该模型被简称“柯氏评估模型”。柯氏评估模型简介：柯氏评估模型从四个层次来对一个培训项目进行评估：评估层次评估层次结果标准评估重点1反应学员满意度2学习学到的知识，技能，态度，行为3行为工作行为的改进4结果工作中导致的结果柯克帕狄克认为这四层信息是递增的，即低层的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大。在评估模型中，不同的评估层次评估了不同的培训结果指标：培训结果指标培训结果指标举例认知结果（对应第二层次的评估）安全规则、电学原理、绩效评估的步骤，面试技巧等。技能结果（包括技能的习得和迁移）使用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等情感结果（态度和动机）对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等结果（决定培训项目对于企业的贡献有多大）缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加投资回报（ROI）（将培训的收益和成本进行比较，培训成本：直接和间接成本）经济衡量1.反应评估：涵义：柯克帕狄克认为，评估反应像评估顾客满意度一样，要使培训有效，首先重要的是学员对培训有积极的反应。反应评估的作用：01.提供改进培训的建议和评价；02.让学员感到培训计量和组织者对他们意见的尊重；03.反应评估也可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。04.反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。制作反应评估表需要注意几点