企业经营实战模拟课程报告

企业经营实战模拟课程报告八年风雨路，笑看风云淡——来自H组FM公司的决策总结报告小组成员：中山大学08级岭南学院管理科学与工程系陈宏昌（CEO） 08210210卞晓路 08210200喻广华 08210225张梦轩 08210228周桐 082102322008年11月18日目录公司的概况………….………..…….………3决策过程简介……… ……3八年决策分析总结…………3第11-12年决策分析：群雄逐鹿 …… 43.2第13-15年决策分析：双星闪耀3.3第16-18年决策分析：楚汉相争183.4八年决策总结：笑看风云淡 204关于课程的一些建议……...… …………235八年风雨路：小组成员感想 24八年风雨路，笑看风云淡——来自H组FM公司的决策总结报告1公司的概况公司名为FM，初始意为FiveMen，因为我们组是由5个男生组成的。后来我们小组又给我们的小组想了一个更好的公司名含义：FantasticMiracle。中文意为“不可思议的奇迹”。我们希望我们的公司能够成为Ego业一个不可思议的奇迹。确实我们公司也做到了，最终也获得了一个比较好的成绩。FM公司成立伊始，便确立了公司的宗旨和核心理念等概念，树立了良好的公司文化。FM公司的宗旨是：求精，存诚，立信，笃行。FM公司的使命是：物美价廉，优质优价，关注顾客，反馈社会。FM公司的愿景是：树百年品牌，做百年老店。FM公司的核心价值观是：重诚信，重责任，重质量。FM公司的口号是：让FM的E-GO飞入千万百姓家。FM公司的战略是：将低成本战略贯彻到底。FM公司的高管层由5名成员组成，分别是CEO陈宏昌（工商管理），以及四位常务副总裁卞晓路（工商管理）、喻广华（电子商务）、张梦轩（金融）、周桐（金融）。括号内为我们成员的本科背景。不同的学科背景有机的相结合，这使得团队既能发挥个人特长，又能做到优势互补，形成了很好的协同效应，有利于制定正确的决策。公司并没有设专门的CFO等职能性的职位，这主要是由我们团队的决策方式决定的。2决策过程简介我们团队成员全是男生的特性也使得我们的决策制定有了较明显的优势，特别是和其他组相比。优势主要有以下三个：第一、我们组的决策时间时间的安排很方便，基本上随叫随到；第二、小组成员决策时做到了百花齐放，可以自由表达自己的观点，不必顾忌；第三、小组的成员的关系良好，在争吵中加深感情。我们小组的决策基本是采用民主投票的形式进行决策，并不存在所谓的“拍脑袋”决策或CEO主导的决策。基本上各个小项目，各个小决策都是由我们五个人共同决策的。具体的决策讨论共有两次，分别是第一次的战略上和方向上的决策和第二次的具体的策略。第一次决策之前，每位成员都会仔细的研究前年的情况，包括自己公司和对手，并自己想出公司未来的发展方案和路线。然后，在第一次决策时，大家提出自己的观点，通过辩论和游说的方式确定一些战略层面的策略，只是定性的讨论而非定量的讨论。第一次决策涉及具体议题包括是否扩建、定价多少等问题。第二次的决策主要是根据第一次的决策结果来具体的实施。主要采用“试错法”和“民主投票”两种方法来确定每个特定的模块的数据。我们小组会不停的试错，知道软件显示的利润最大化。八年决策分析总结本部分主要根据市场竞争情况的变化和重大的关键事件将8次的决策分成三部分，我们小组还分别给这三个时期命了名：【1】群雄逐鹿（11-12年）；【2】双星闪耀（13-15年）；【3】楚汉相争（16-18年）。下面将对这三个时期做出具体的分析，最后会对8次整个的决策做出总结。第11-12年决策分析：群雄逐鹿第11年，模拟正式开始，我们小组的五个人临时组建成一个公司，取名FM。第一年是最难的，因为我们不知道我们的战略究竟是什么，是走高端还是走低端。加之是第一年，对软件的操作也不是非常的熟悉，所以我们小组一时也失去了方向，不知如何着手。最后我们组还是决定先制定战略，确定自己的战略路线，然后在战略的基础上制定具体的策略。我们组经过反复的讨论，初步形成了三种战略：低端战略、高端战略和不同市场定价差异化的战略。考虑到操作上的难度和后期可能的不确定性，我们组很快便否决了不同市场定价差异化的战略。争论的焦点主要在于是走高端路线还是低端路线，走高端路线的认为后期能获得很好的发展，单件产品的利润很高，并且走高端路线也给人以很潇洒的感觉。走低端路线的则认为，走低端利于目前的发展，加之我们组对软件操作不熟练，走高端很可能会失败，而走低端可能易于上手。经过双方激烈的讨论，最终由于建议走高端的成员不能用软件调出一套好的方案而宣告放弃，自此，我们组选择了易于上手的低端路线。但毕竟是第一次操作这种类型的软件，所以大家都很不熟。不得已，我们5个人做了分工，每人负责一部分，然后再汇总。这和我们后面的决策方式很不一样，但第一次这样分工的原因主要是由于我们对软件太陌生了。但是低端战略已经根植于成员的脑海里，我们组每个人成员的决策都是以低端战略为准则来制定的。最后大家一起录入了数据，并对个别数据进行了调整，使其符合整个战略的全局。当然，成绩如何，大家没有一点底。第一次的决策，其实大家都属于摸索阶段，因此这一时期属于群雄逐鹿期。正当我们为自己的成绩而忐忑不安时，结果出来了。很意外，我们组是第二名，虽然和第一名A组的差距较大，但是和第三名G组的差距也较大。具体的市场方面，我们组发现一个对我们组很有利的情况，那就是走高端路线的组比较多，而走低端路线的组则比较少。见下图：从图中可以看出，除了我们组，其余组均在开设专卖店，有转向高端路线的倾向。当然也有一些组在部分市场采取了不同的策略，也就是被我们组早早放弃的第三种战略，比如G组，他们组走的就是我们小组提到过的第三种战略：在长三角走高端，在环渤海和珠三角走低端。当然我们也注意到了A组，他们的战略是高端路线，和我们组一样，也是一个彻底的战略方案。他们组这次做的比较好，特别是还回购了股票。这招是我们其余所有组没有想到的，第一年股票价格很低，是个绝佳的回购股票的时机。如果A组的成员也是和我们一样属于入门新手的话。他们的这招我们组真的是很佩服。但是那时还没有意识到A组会成为我们最大的对手。另外，就各个市场的销售量来看，我们组在长三角和珠三角出现了缺货。最终这个缺货的问题伴随我们到最后。但这次的缺货让我们组第一次有了要更大胆的扩大产能的想法，因为我们组走的是低端，单件利润很少，必须要通过扩大市场份额来扩大销量，通过薄利多销的方式赚取利润。当时回想我们第一年只扩大100万的产能有点保守了。另外第一年由于处于摸索阶段，所以软件的各个项目都有所涉及。第一年我们还进入利润贴牌市场，当时是考虑到贴牌还是一个比较大的市场，最终我们组也在贴牌小赚了一笔。另外我们还尝试了签约明星。这是我们组惟一的一次尝试签约明星，最终由于标价太低而白白浪费了10万元。鉴于我们组的战略以及这次的失败，我们组认为在明星签约市场太不稳定，风险太大，不适合我们组进入，在后面的决策过程中我们没有考虑过签约明星。另外在战略评分部分我们组在总成本低和市场份额领先两部分获得很大的分数，这也坚定了我们组走低端的决心。总之第一年我们组的战略还是比较成功的，当时我们组从战略评分和市场定价两个角度，把假想敌设定为G组，在制定策略方面经常考虑G组。想想我们组后面会大力扶持G组，幻想其能走高端，不能不说是一个绝妙的讽刺。但是第一年我们组认为A组的路线和我们不同，不会存在竞争关系，没有能重视A组，而直到后面我们才重视了A组，可能有点晚，不利于战术的制定。现在回想，若当初我们就能盯住A组，并针对其进行布置，可能效果更好。而相反，在第一次的课堂讨论中，A组早已把我们组作为最大的对手，并详细研究了我们组的各种策略。在第一次决策就能预测到我们组会成为他们组的头号劲敌，不能不说A组的眼光毒辣，我们H组在这方面不如A组，甘拜下风。有了第一次的经验，我们第二次的决策总算比较顺畅。首先，我们五个人的战略思维很明确，都是低端战略的坚定拥护者。其实在这个时期，我们组成员的想法都完全一致，因此这一时期的决策，不仅从过程还是效率看都是很顺利的。经过一晚上的讨论，我们组更加坚定了低端路线的正确性。在产品价格方面继续低价。在产能方面我们组终于认识到了产能的重要性，扩大了425万的产能。在市场方面，我们战略性的放弃了中西部市场而继续押宝贴牌市场。其实这个决策在组内有过争论，组内分为两派。但最后我们还是决定放弃中西部市场，主要是基于一下几个理由：第一、中西部市场太小，而竞争者过多，我们进入的话不得不面临激烈的竞争。第二、我们产能比较紧张，不能把产能浪费在极度不稳定的且又是第一次开放的中西部市场。第三、贴牌市场还算比较大，而且我们能够控制销量，且能获得比较稳定的利润。第四、中西部还没有我们的工厂，调货过去的成本也很大。第五、巩固环渤海和珠三角这两个第一年的优势市场的需要。综合以上考虑，我们组战略性的放弃了中西部市场。至于贴牌市场是否保留，组内虽也有部分争议，但最终还是决定保留贴牌，因为我们贴牌这个还算稳定市场的利润。其实这一期应该也属于混战时期，因为第一次大家都不怎么会软件，第二年都有了第一次的经验，所以应该竞争比较激烈才对。但结局出人意料，我们组居然获得了第一，这是我们实现没有想到的。而且两级分化的情况开始显现，我们组和A组开始领跑，而且和第三名的差距比较大。从这一年的市场来看，A组继续坚持走高端，而且专卖店的开设数量也很多，而其余走高端的组也渐渐向A组靠拢，特别是在长三角地区。H组的低端战略也比较明显，全低端的战略没有其余组采取。具体的定价见下表：表中可以看出，环渤海和珠三角，这两个我们组的市场份额很占优势的地区，大部分的组选择了中高端，仅有少数组选择低端，比如B组。但注意到B组走的是我们早早放弃的第三种地区差异化战略，这种战略我们预计后面会很难做，因为后面不同地区之间的调货将会成为大问题。我们组此时认为我们组没有直接对手，至少没有同样走彻底低端路线的组。这对我们组的发展很有利。而以D组和F组为代表的小组正向A组的路线靠拢，也间接的帮助了我们组。更令我们兴奋的是，我们组在最大的市场长三角市场已经占据了一个很好的战略据点。见下图：从上图可以清晰的看出，目前除了我们组和A组，其余组挤在狭小的中端。而我们组和A组则牢牢占据了两头的两个市场，而且是独占，这非常有利于后面的市场分割。考虑到后面我们组和A组要扩大份额只能侵入中端，这也直接导致了后面其余组在长三角的举步维艰。这次的决策还是非常成功的，回想起来惟一的失误可能还是没有意识到A组将是我们组后面最大的对手。我们组天真的以为其余组也会赶上来，并且由于想保住环渤海和珠三角这两个我们组比较看重的市场，我们组的决策还是受到了B组等比较大的影响，尽管我们认为从长期看，这种战略不会给他们带来竞争优势。总结下来，前两年由于我们组制定了一个较优的战略，并且做到了坚定的执行，因此获得了比较大的成功，也为后面的竞争打下了很坚实的基础。但是我们组也有不足，我们没能利用短期债券，也没有在股票市场上有所作为。没有好好利用这两项工具，也没能在这两项操作上积累经验，这对后面的深入操作造成了不利的影响。另外，我们也没把A组当成最大的竞争对手看待，还没有充分意识到这个市场已经进入到了“两强争霸”的阶段。没能针对A组做特别的策略也是我们的一大失策。总之，前两年只是整个战役的和摸索战和试探战，真正的决战在于后面的几次决策。第13-15年决策分析：双星闪耀3.21第13年行业情况分析从前两年的决策结果来看，整个市场格局是A组和H组具有相对其他组的优势，A组是高端市场的领先者，H组则是低端市场的领先者，其他组的战略则介乎这两者之间，或者是没有很明确的战略定位。A组和H组所得利润几乎是其他组的2-3倍，因此在后面几年的竞争中已经积累了一定的优势，正常的话会向优者更优的方面发展。

就整个市场的行情来说，从上图的股市行情表现就清楚第12年是大跌，这是由于各组盲目扩充产能导致严重的供大于求，市场上积压了大量的存活导致市场前景惨淡。因此我们预期许多积压大量存货的小组会在第13年低价清仓，并大打价格战以卖出产品。而价格战会进一步积压行业的利润空间，因此对我们H组而言最大的竞争对手就是A组了，下面我们将具体分析A组的情况来制定相应的策略。第13年第14年第15年行业预期总需求（千件）417574785153331行业实际总产能（千件）7377890424971703.22第13年主要对手分析从第12年的市场份额和销售额细分两张图表可以看出，A组10.1%的市场份额却有16.2%的销售市场份额，以及A组在签明星和广告方面的投入来看，A组走的是高质高价路线，与我们组的低质低价路线完全不同。由于市场上产销之间的严重不平衡，故我们组预计A组很可能会在第12年高价的基础上降价，进一步提高产品性价比，加之他们比较高的品牌形象预期会有比较好的销售情况。再加之其他组产能过大的问题，以及在不同市场的中庸路线，很可能会在第13年打价格战。因此我们组预期第13年行业均价会下降10元左右，但这个价位离我们组目前的价格依然有一段距离。第13年战略执行过程由于我们组选择了低端路线，并发觉其他路线不清晰或者摇摆不定的组在前两年表现不是很好，相反，路线比较鲜明的组则表现好很多。因此我们组坚持执行低端路线的战略。具体来说，就是;从生产运营方面来说，我们组依然每年投入质量控制和生产技改大量资金以提高生产效率；并在上一年的基础上小幅度提高工人工资和奖金，以达到奖励效果提高生产效率；保持现有产品款式数量和质量等级以节省成本；投入研发预算（效应可历年积累）并减少高级原料的利用比例（由于近年来其他组大幅利用高级原料致使其价格上升）以节省成本；在产量上，由于我们组的产品供不应求，因此我们组决定在环渤海扩大100万产能，提高产量并形成规模优势降低单件成本。从名人签约来说，由于我们组是走低端高性价比路线，并且由于缺货品牌形象一直比较低，而名人签约费用很高，因此我们组在这一方面贯彻低成本路线，即不签明星降低了市场费用；另一方面则投入大量广告费用以增加销售量。从价格方面来说，我们组在成本控制和名人签约方面的优势，使得产品成本低于其他组，因此我们组可以在市场不景气的情况下定比较低的价格甚至维持原有的价格就可以完全销售出去产品。但又不必定过低的价格而导致缺货，使得品牌形象更差。从销售渠道来说，根据我们组产品的低端路线，加上专卖店成本高昂，于是我们组决定延续前两年的策略不建专卖店，加大了零售点的数量，并加大对零售商的支持力度，使得营销路线与低端路线一致。另一方面，由于贴牌生产的单件利润低于自有品牌批发市场的单件利润，因此我们组决定第13年不做贴牌。由于中西部市场比较小，我们组预计开拓中西部市场的费用会大于收益，因此我们组在第13年不进入中西部市场。第14年行业情况分析.2SJ从第13年的决策结果来看，整个市场格局依然是A组和H组具有相对其他组的优势，并且优势更加明显了：A组是高端市场的领先者，H组则是低端市场的领先者，其他组的战略则介乎这两者之间，或者是没有很明确的战略定位。A组和H

组所得利润是其他组的5倍以上，相比上一年优势更加明显了。因此在后面几年的竞争中A组和H组已经积累了相当的优势，市场进一步向优者更优的方面发展，而其他几乎一半的组要么亏损，要么净利润很低了。就整个市场的行情来说，从上图的股市行情表现就清楚第13年是止住了跌势，这是由于各组各预期到供大于求而没有继续扩大产能，但市场上仍然积压了大量的存货导致市场前景不明确。根据我们组上一年的预测，果然市场上面产品均价下降很大，不过比较鲜明的特点是市场已经分化为两类：以长三角为代表的高价市场（高端），其他地方普遍的低价市场（中低端），因此我们仍然预期许多积压大量存货的小组会在第14年低价清仓，并大打价格战以卖出产品。而价格战会进一步挤压行业的利润空间，因此对我们H组而言最大的竞争对手就只有A组了，下面我们将具体分析A组的情况来制定相应的策略。第14年主要对手分析从第13年的市场份额和销售额细分两张图表可以看出，A组10.8%的市场份额却有16.5%的销售市场份额，以及A组在签明星和广告方面的投入来看，A组走的是高质高价路线预期也不会改变。而A组与我们组的利润也差不多，可以看出他们组的处境很好。由于市场上产销之间的严重不平衡，故我们组预计到A组已经在第13年降低了除长三角外其他地区的产品价格，市场份额和销售份额非常稳定。但是相对于市场上大量的存货，再加之其他组产能过大的问题，以及在不同市场的中庸路线，很可能会继续在第14年打价格战。因此我们组预期A组会进一步降低价格以高性价比来占领市场份额。因此我们组对第14年的市场前景依然是比较谨慎悲观的。故我们组会继续采取防御性策略。第14年战略执行过程由于我们组选择了低端路线，并证明其他路线不清晰或者摇摆不定的组在前两年表现不是很好，相反，路线比较鲜明的组则表现好很多。因此我们组坚持执行低端路线的战略。具体来说，就是;从生产运营方面来说，这已经是我们组的优势了，我们组依然每年投入质量控制和生产技改大量资金以提高生产效率；并在上一年的基础上小幅度提高工人工资和奖金，以达到奖励效果提高生产效率；保持现有产品款式数量和质量等级以节省成本；投入研发预算（效应可历年积累）并减少高级原料的利用比例以节省成本；在产量上，由于我们组的产品供不应求，因此我们组决定在环渤海扩大100万产能，提高产量并形成规模优势降低单件成本。从名人签约来说，由于我们组是走低端高性价比路线，并且由于缺货品牌形象一直比较低，而名人签约费用很高，因此我们组在这一方面贯彻低成本路线，即不签明星降低了市场费用；另一方面则进一步投入大量广告费用以增加销售量。从价格方面来说，我们组在成本控制和名人签约方面的优势，使得产品成本低于其他组，因此我们组可以在市场不景气的情况下仍然定比较低的价格甚至维持原有的价格就可以完全销售出去产品，再加上第13年扩充了产能，因此我们组决定价格维持不变但加大折扣额度以促进销售。从销售渠道来说，根据我们组产品的低端路线，加上专卖店成本高昂，于是我们组决定延续前几年的策略坚持不建专卖店，另一方面又加大零售点的数量，并加大对零售商的支持力度，使得营销路线与低端路线一致。另一方面，由于贴牌生产在上一年已经没做了，而且我们组产品的销售情况非常之好，因此我们组决定第14年甚至以后的年份都不做贴牌。第15年行业情况分析_3SJ同从第14年的决策结果来看，整个市场格局是A组和H组具有绝对的优势了：A组是高端市场的领先者，H组则是低端市场的领先者，其他组则介乎这两组之间，但他们大多已经严重亏损了，再加之系统强制贷款的设置会令他们在后面的几年雪上加霜。因此在后面几年的竞争中A组和H组已经积累了垄断的优势，市场已

经是“双星闪耀”的局面了，而其他几组已经完全破产了，不但要承担高额的利息费用，另一方面还得承担前几年盲目扩大产能的恶果。因此如果抛开“救市”的情况来说，已经是A组和H组之间的竞争了。就整个市场的行情来说，从上图的股市行情表现就清楚第14年是大跌，这是由于各组前几年盲目扩大产能的市场反应，加之市场的降价激化了这种市场反应的发生。根据我们组上一年的预测，果然市场上面产品均价下降很大，不过比较鲜明的特点是市场已经显著分化为两类：以长三角为代表的高价市场（高端），其他地方普遍的低价市场（中低端），因此我们预期许多积压大量存货的小组会在第15年低价清仓，并大打价格战以卖出产品。因此对我们H组而言最大的竞争对手就只有人组了，当然也要考虑其他组是否会进一步降价，因为这将对我们组不利。下面我们将具体分析其他组的情况来制定相应的策略。第15年主要对手分析从第14年的市场份额和销售额细分两张图表可以看出，A组12.3%的市场份额却有17.6%的销售市场份额，以及A组在签明星和广告方面的投入来看，A组的高质高价路线有非常高的收益。而A组与我们组的利润也差不多，可以看出他们组的处境很好。由于市场上产销之间的严重不平衡，故我们组预计到A组已经在第14年进一步降低了除长三角外其他地区的产品价格，市场份额和销售份额有进一步提高。但是相对于市场上大量的存货，再加之其他组产能过大的问题，以及他们在不同市场的中庸路线，很可能会在低端市场打价格战与我们组竞争。因此我们组预期对第15年的市场前景是非常悲观的，因为惨淡的市场行情会导致其他中间组调低价格与我们组竞争。如果没有救市政策的话，故我们组会继续采取防御性策略。而如果有救市政策的话，我们组会采取收购其他组产能维持价格水平的策略，进一步执行低端路线。第15年战略执行过程由于我们组选择了低端路线，并证明其他路线不清晰或者摇摆不定的组在前两年表现不是很好，相反，路线比较鲜明的组则表现好很多。因此我们组坚持执行低端路线的战略。具体来说，就是;从生产运营方面来说，这已经是我们组的优势，我们组依然每年投入质量控制和生产技改大量资金以提高生产效率；并在上一年的基础上小幅度提高工人工资和奖金，以达到奖励效果提高生产效率；保持现有产品款式数量等级以节省成本，适当提高产品质量以拥有高性价比优势；投入研发预算（效应可历年积累），由于其他组高级原料利用率大大下降逐步提高高级原料的利用比例；在产量上，由于我们组的产品供不应求，因此我们组决定购买其他组过量的产能，这能做到双赢的结果嘛，提高产量并形成规模优势进一步降低单件成本。从名人签约来说，由于我们组是走低端高性价比路线，并且由于缺货品牌形象一直比较低，而名人签约费用很高，因此我们组在这一方面贯彻低成本路线，即不签明星降低了市场费用；另一方面则进一步投入大量广告费用以增加销售量。从价格方面来说，我们组在成本控制和名人签约方面的优势，使得产品成本低于其他组，因此我们组可以在市场不景气的情况下仍然定比较低的价格甚至维持原有的价格就可以完全销售出去产品，因此我们组决定价格维持不变但加大折扣额度以促进销售。从销售渠道来说，根据我们组产品的低端路线，加上专卖店成本高昂，于是我们组决定延续前几年的策略坚持不建专卖店，另一方面又加大零售点的数量，并加大对零售商的支持力度，使得营销路线与低端路线一致。贴牌市场依然没有做。第16-18年决策分析：楚汉相争时间一晃而过，企业实战模拟的竞争也在逐渐进入高潮。最后几期可以用楚汉相争来形容，可惜我们组不幸的最终成了楚霸王。如前所述，第15年的“政府”大救世，当时在我们看来是个灾难，因为我们当时认为救世后的市场需求会恢复到救世前水平，这样15年的救世就白白给了A组巨大的领先优势。通过咨询老师，我们知道救世的结果是一直保持的。如下图在老师这个大利好的刺激下，我们根本都没有仔细去看下软件显示的市场预期，就直接和G组商量买卖产能，而且是决定最高价6600万买G组200万产能。用6600万买200万产能其实我们是直接把2000万左右的现金赠送给了G组，因此，这里要介绍一下我们这一决策的动机。一、同班情谊。二、大好市场的刺激对扩产的需求。三、战术考量，希望培养一个能和A组分庭抗争的高端战略伙伴（这在我们当时看来是最重要的）。但当周六晚上我们组定的讨论开始时，问题出现了，下图是软件显示的市场总需求。（后来知道是软件出错，但这是后话）年份实际（千）显示（千）差额（千）16702005918411016177605065100109501878750721846566如上表所示，这吓了我们一大跳，直接导致了两个结果，一、我们和G组发生了点小摩擦，但由于我们提出这个问题比较晚，理亏在先，我们也就接下了他们中西部200万产能的厂。二、我们组内本来被成绩遮蔽着的分歧开始显现，一派左倾冒险主义，一派右倾保守主义。（这在以后的决策中利弊很明显，也是后话）。第16年的决策，由于左的见解没有根据，我们采取了保守主义的看法（这一年由于软件问题，所有组都趋于保守），我们最终因为扩大产能，阴差阳错的得了当年第一，而G组也由于当年的资产运作（和我们的鼎力相助）得了当年第二。接着就是第17年了，由于老师告知了软件的错误，我们这一年按照老师给的需求做决策，但由于软件仍然不能正常显示，我们的感觉像是盲人摸象。如上图，软件预计的需求是76050（千）件，而我们预计的实际需求是82250（千）件（软件预计加上前一年实际卖出和预期的差额76547－70200）。我们通过计算当年所有企业最大产能加存货得出17年最大供给82250（千）件。再考虑上年的缺货和一些组要进入贴牌市场，我们一致认为17年后需大于求。这时我们又面临一个抉择。扩大500万的产能，这个问题几乎没有遇到任何阻力就通过了，我们要坚持我们的份额路线。唯独价格问题难以决定。冒险主义认为这是个大好机会，每件涨价20〜30块钱，趁此机会大捞一笔，一举建立对A组的巨大优势；保守主义则认为我们已经有产能优势，每件少赚一点仍然能领先A组，并且走的低端战略，涨价有违此道。经过激烈的争论我们最终采取了折衷的办法，平均涨价8〜9块。最后的结果证明了这个方法是可行的，至少在这个软件里可行。我们在这一年取得了对A组的大胜利。17年的决策出来后，老师都认定我们组肯定是最终的第一了，当然，当时我们也这么认为。这稍微的自满导致了楚霸王的悲剧重新上演。现在我们可以说我们曾经很有优势，现在，我们仍然可以说我们对A组依旧很有优势，但可惜我们没能在关键时刻把优势转化为胜势。18年做决策时，由于上一年的大胜利，和当时积累的巨大优势，冒险者们动摇了，使保守主义控制了整个决策过程，我们把价格降回了以前的水平，这被验证是个巨大的失误。我们的利润骤减，最终被A组反超。八年决策总结：笑看风云淡8年的决策让我们将以前学习的课程和知识，比如战略管理、生产运营、物流配送、市场营销、人力资源管理、财务会计等相关知识融会贯通，并且理论用于实践，考虑其他竞争者、行业动态及宏观环境等因素的前提下结合各个组的战略和现实情况做出生产、人力资源、市场、财务、配送等综合决策，并且软件还提供了各种报告和图表以便我们做出决策。我们组（H）组成绩还是很理想，一路走的也好像特别简单，占领了很大的市场份额，可以说是我们的努力没有白费。下面我从每一个评分的方面来总结我们的决策结果：（1）销售收入从销售收人和他的年增长率可以出我们的销售收人每年都是增大的，尤其是第12年，翻了一翻还有余，到以后几年由于销售收入的基数很大年增长率逐渐下降，16，17，18三年保持平稳。（2）每股收益我们的每股收益呈现连年递增的趋势，这说明我们决的利润一直是连年递增，说明我们很好的经营了我们的公司。（3）投资回报率我们的投资回报率出来第11年比较高之外，其他年份都处于一个相对稳定的水平。这说明我们很好的利用了我们受伤拥有的资金，为股东创造了利润。（4）公司市值我们的公司市值除了15-16年是有降低之外，其他的年份都是保持增长和平稳，说明我们的经营的结果是相当出色的，把一个中型公司经营成了一个巨型公司。（5）债券等级优秀的债券评级保证了我们可以以低利率向银行贷款，使我们不至于像其他公司一样陷入严重的财务负担当中。（6）战略评级我们的战略评分一直和A组不想上下，明确的战略让我们决策起来得心应手，也让我们可以打败其他战略不明确的组。八次决策下来，我们也是感慨万千，下面来简要的总结下我们小组成功的原因：第一、战略匹配非常重要。从开始我们就知道A组和我们组的战略是最为明确的，一个是绝对的高端，一个是绝对的低端。而且第一次决策的结果也证明我们的决策是很好的，而且在以后七年的决策中，我们H组和A组的决策结果一直是处于绝对领先的位置。第二、成本核算和财务管理非常重要。我们走低端路线的成本是我们最大的优势，为了能够达到成本最低我们就必须有很好的财务管理和成本核算体系。我们必须确定我们雇佣多少员工、生产技改是多少、市场费用是多少等一系列的决策变量来得出一定产量下成本最低点。第三、注重与其他团队合作。在整个决策的过程中我们与两个组有过合作，而每一次合作的结果都可以说是一次双赢。在整个决策过程中优势互补