以绩效为导向的培训体系构建1天-李晶

以绩效为导向的培训体系构建——化培训为员工及组织绩效讲师：李晶2023/5/51李晶©2014版权所有lijing@第一页，共一百零五页。讨论与分享在目前的培训管理工作中，您遇到了哪些问题？您对本课程的期望有哪些？2023/5/52李晶©2014版权所有lijing@第二页，共一百零五页。课程内容第一章：是什么影响了培训绩效第二章：基于胜任力的课程体系第三章：四个辅助培训体系设计第四章：企业年度培训计划拟定2023/5/53李晶©2014版权所有lijing@第三页，共一百零五页。为达成课程目标，请各位朋友空杯：进步的最大敌人是自满投入：投入可以克服眼高手低尊重：尊重别人即是尊重自己守责：准时，转手机为按摩器2023/5/54李晶©2014版权所有lijing@第四页，共一百零五页。第一章是什么影响了培训绩效？2023/5/55李晶©2014版权所有lijing@第五页，共一百零五页。一、你是否正面临这样的困境？为了培养人才，我们做了很多培训，可为什么钱花了没有成果呢？员工经常抱怨公司培训少，可安排了培训他们为什么又不愿意参加呢？培训做了不少，当时的考试成绩也不错，可为什么实际工作没有改善呢？直线领导经常抱怨：HR培养人才太慢了，我们部门缺人你们难道不知道吗？……2023/5/56李晶©2014版权所有lijing@第六页，共一百零五页。二、培训的五大误区在培训的开展方式认知上在培训的职责分工认知上在培训的价值显现认知上在培训的回报周期认知上在培训组织的评价认知上2023/5/57李晶©2014版权所有lijing@第七页，共一百零五页。81.在培训的开展方式认知上Off-JobTraining课堂讲授业余自学e-LearningOn-JobTraining岗位实做工作辅导团队学习案例讨论、沙盘模拟、拓展体验、角色扮演、各类会议、行为训练、实地考察2023/5/58李晶©2014版权所有lijing@第八页，共一百零五页。2.在培训的职责分工认知上好老板是“CTO”培训文化的创立者文化践行的率先垂范者直线主管（管理者的一项根本职责就是培养人才）培训行动的推动者员工的训练员好人资是设计师体系的设计体系执行的组织体系执行情况的监督、改进2023/5/59李晶©2014版权所有lijing@第九页，共一百零五页。3.在培训的价值显现认知上培训不是万能的，但没有培训是万万不能的传承企业文化，增强认同感和归属感提升员工价值，培养企业核心能力经营模式有效复制，促进规模扩大减少员工流动，增强组织稳定性建立继任队伍，支撑企业永续发展……2023/5/510李晶©2014版权所有lijing@第十页，共一百零五页。入职培训非常重要！DoOrientationSystemOrientationDatefrom:CorningGlassWorks

Datefrom:TexasInstruments

BlendIntoJobEarlyTwoMonths

Decline69%

2023/5/511李晶©2014版权所有lijing@第十一页，共一百零五页。4.在培训的回报周期认知上10%

读

20%

听

30%

看

50%

听和看

70%

参与

大于90%

培训他人的2023/5/512李晶©2014版权所有lijing@第十二页，共一百零五页。销售额EBIT经营能力学习力5.在培训组织的评价认知上从企业角度2023/5/513李晶©2014版权所有lijing@第十三页，共一百零五页。培训提升技能缓解压力增强乐趣增进友谊改变思维建立习惯改变人生增加知识从员工角度2023/5/514李晶©2014版权所有lijing@5.在培训组织的评价认知上-续第十四页，共一百零五页。三、培训的五大病根管理层对培训重视不够培训需求确认存在缺失培训手段单一，不成体系培训的组织分工不清晰企业在培训上的投入不足2023/5/515李晶©2014版权所有lijing@第十五页，共一百零五页。1.管理层对培训重视不够没有形成学习型组织的文化在战略规划中缺失人才规划片面追求股东财富最大化在培训上管理层不能身体力行2023/5/516李晶©2014版权所有lijing@第十六页，共一百零五页。2.培训需求确认存在缺失培训需求与企业战略关联不紧密培训需求与岗位胜任关联不紧密培训需求与绩效改进关联不紧密培训需求与员工发展关联不紧密培训需求与组织变革关联不紧密2023/5/517李晶©2014版权所有lijing@第十七页，共一百零五页。3.培训手段单一，不成体系派出去听课请人进来讲课发教材（书）、光盘自学写体会师徒带徒弟压担子，适者生存……不清楚哪些内容该听课，哪些内容该自学，哪些内容该辅导，哪些内容该实操……2023/5/518李晶©2014版权所有lijing@第十八页，共一百零五页。4.培训的组织分工不清晰总公司、区域公司、分公司培训职责界定不清总公司、区域公司、分公司培训计划关系不清2023/5/519李晶©2014版权所有lijing@第十九页，共一百零五页。5.企业在培训上的投入不足设备落后！人手不够！讲师缺乏！课程不全！预算不足！人家都有企业大学人家有e-Learning系统2023/5/520李晶©2014版权所有lijing@第二十页，共一百零五页。e-Learning的价值第二十一页，共一百零五页。四、建立以绩效为导向的培训体系以绩效为导向的全面的培训体系培训制度体系培训组织体系培训课程体系培训支持体系培训评估体系2023/5/522李晶©2014版权所有lijing@第二十二页，共一百零五页。第二章基于胜任力的课程体系2023/5/523李晶©2014版权所有lijing@第二十三页，共一百零五页。什么是胜任力？胜任力是一个组织为了实现特定的战略目标，对其成员为达成优秀绩效所应具备的、核心的知识、技能、个性特征等的综合要求，即冰山模型中的外显部分+内隐部分。无论如何定义胜任力，都离不开如下特征：

是造成工作业绩优劣的原因

包含知识、技能与职业素养三大要素

强调深层次的特征2023/5/524李晶©2014版权所有lijing@第二十四页，共一百零五页。胜任能力研究的开端上世纪60年代，美国国务院选拔外交官时感到以智力因素为基础选拔外交官的成果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。2023/5/525李晶©2014版权所有lijing@第二十五页，共一百零五页。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。2023/5/526李晶©2014版权所有lijing@第二十六页，共一百零五页。冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动2023/5/527李晶©2014版权所有lijing@第二十七页，共一百零五页。胜任力模型及其结构胜任力模型是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。胜任力模型的结构：全员核心胜任力专业序列胜任力领导胜任力2023/5/528李晶©2014版权所有lijing@第二十八页，共一百零五页。企业维度员工维度主管领导维度HR维度胜任力模型胜任力模型的作用2023/5/529李晶©2014版权所有lijing@第二十九页，共一百零五页。员工维度主管领导维度企业维度将胜任力模型作为员工能力的标杆是公司战略执行力提升的一个重要保证。这个标杆必须与公司发展战略相统一，与公司战略核心能力紧密相联，与其它管理系统相配合。员工的技能与专长是公司战略核心能力在人力资源上的一个折射。基于胜任力模型的人力资源管理系统，化公司战略为行动。HR

维度胜任力模型的作用-续2023/5/530李晶©2014版权所有lijing@第三十页，共一百零五页。基于胜任力的HRD系统化战略为绩效第三十一页，共一百零五页。胜任力模型为员工个人指明了能力应当发展的方向，为员工实现个人工作目标提供了能力改进的建议员工可以根据胜任力模型的要求，制定个人未来学习发展计划，通过自身能力的不断提升来提升个人业绩，进而驱动公司整体的业绩胜任力模型不仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，为公司员工正确地选择自己的职业发展提供帮助企业维度主管领导维度员工维度HR

维度胜任力模型的作用-续2023/5/532李晶©2014版权所有lijing@第三十二页，共一百零五页。胜任力模型为各级员工的上级主管领导提供了一套客观的能力标准，帮助他们更有效地带领、激发团队。

发展评估任用选拔招聘主管领导维度企业维度员工维度HR维度主管领导维度胜任力模型的作用-续2023/5/533李晶©2014版权所有lijing@第三十三页，共一百零五页。是形成“人力资源开发-HRD”的统一基础，避免：招聘/选人时用一套标准绩效评估时另一套能力和行为培训课程和这些能力又不吻合据统计，超过80%的500强公司用胜任力模型评鉴和培养人才。1989年欧莱雅用素质模型招聘销售人员，发现用素质模型招聘的人员比不用素质模型招聘的人员的平均绩效普遍高25%，而离职率前者只有后者的1/6。企业维度员工维度主管领导维度HR维度胜任力模型的作用-续2023/5/534李晶©2014版权所有lijing@第三十四页，共一百零五页。胜任力模型的作用-续第三十五页，共一百零五页。构建胜任力模型步骤第一步：定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。第二步：选取分析效标样本定义职位族和管理层级，然后从职位族中选取关键岗位，并分别从该岗位绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。2023/5/536李晶©2014版权所有lijing@第三十六页，共一百零五页。第三步：获取效标样本有关胜任能力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。2023/5/537李晶©2014版权所有lijing@构建胜任力模型步骤-续第三十七页，共一百零五页。第四步：建立胜任能力模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。对岗位胜任力的等级进行描述。第五步：验证胜任能力模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。2023/5/538李晶©2014版权所有lijing@构建胜任力模型步骤-续第三十八页，共一百零五页。基于胜任力的课程体系核心思想建立岗位—能力—课程对照体系不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。2023/5/539李晶©2014版权所有lijing@第三十九页，共一百零五页。40基于胜任力的课程体系模型高级管理人员领导力提升课程生产制造类市场营销类技术研发类人力资源类财务审计类运营管理类行政管理类采购物流类法律法规类中层经理管理及领导力发展课程基层主管管理及领导力筑基课程常用办公软件课程企业文化、规章制度类课程全员核心胜任力课程工作与生活的平衡类课程基本素质及自我管理课程专业序列胜任力课程领导胜任力课程其它（客户个性化）其它个性化第四十页，共一百零五页。岗位名称车间班长任职人×××主要职能知识要素技能要素课程设置目录重要性指数生产现场管理生产作业指导书和现场纪律

设备维护与异常处理

物料流转、储存与使用流程和标准

现场作业方法管理

5S与目视管理下达指令的技巧

人际沟通技巧

解决问题的技巧

统计与分析技能现场管理实务

5S管理

问题分析与解决5

4

4产品质量管理产品生产工艺与岗位作业指导书

物料检验标准

产品检验标准

车间消防安全知识人际沟通技巧

早会推行技巧

绘制品质曲线的技巧品管七大手法

统计制程管制

早会与晚会4

2

3下属培育车间现场管理规范

产品生产工艺

岗位SOP

其他车间情况沟通技巧

OJT教导技巧班组长角色认知

如何教导部属

沟通与协调3

4

5基于胜任力的课程体系示例第四十一页，共一百零五页。以你所任岗位为例（10min）岗位名称任职人主要职能知识要素技能要素课程设置目录重要性指数基于胜任力的课程体系练习第四十二页，共一百零五页。第三章四个辅助培训体系设计2023/5/543李晶©2014版权所有lijing@第四十三页，共一百零五页。一、培训的制度体系培训主要政策？如何做好规划？如何管理预算？如何管理师资？如何管理设施？如何管理学员？如何管理档案？……2023/5/544李晶©2014版权所有lijing@第四十四页，共一百零五页。451.培训制度体系构架体系构架规划政策预算师资设施教材对象档案培训需求分析培训计划拟订继任人才管理关键人才培训与任用管理办法培训预算编制使用管理办法专兼职培训讲师管理办法器材管理办法e-Learning操作手册培训教材研发使用管理办法培训协议学员守则培训档案管理办法第四十五页，共一百零五页。统一格式目的适用范围细则未尽事宜生效日期解释权限表格/表单2.培训制度结构2023/5/546李晶©2014版权所有lijing@第四十六页，共一百零五页。这些培训制度是否适合你？2023/5/547李晶©2014版权所有lijing@培训与任用的关系要培训必须先有调研，精准聚焦课程需求有培训必要考核，有考核必公布成绩外训回来备份资料，一个月内分享鼓励应用所学，树立标兵三天内写培训心得体会，结合实际“把书读薄”第四十七页，共一百零五页。二、培训的组织体系培训组织机构在整个集团体系内如何定位？培训组织机构内部的组织结构如何架构？母子公司的培训界面如何关联？老板、直线主管和人资各自的职责？专、兼职培训讲师的职责？……2023/5/548李晶©2014版权所有lijing@第四十八页，共一百零五页。1.培训组织机构定位是人力资源部的下属部门？培训组织的最高负责人和谁汇报？是后勤部门还是战略运营推动部门？是成本中心还是利润中心？2023/5/549李晶©2014版权所有lijing@第四十九页，共一百零五页。2.培训组织内部架构设立企业大学？总部培训中心？子公司或区域训练部？各部门训练员？2023/5/550李晶©2014版权所有lijing@第五十页，共一百零五页。3.界面及职责界定总部和分公司的培训职责界定老板、直线主管、培训部门、人资部门的培训职责界定培训部门内部职责的界定专、兼职讲师培训职责的界定2023/5/551李晶©2014版权所有lijing@第五十一页，共一百零五页。4.内部培训师的选拔与培养内部培训师选拔流程个人提出申请并附课程大纲资格初审资格复审参加TTT培训试讲组织评审成为初级讲师本人部门HR或TCYYY2023/5/552李晶©2014版权所有lijing@第五十二页，共一百零五页。第五十三页，共一百零五页。5.内部培训师的激励政策授课津贴荣誉称号职涯发展专/兼职讲师的职业发展通道培训类技术/市场类…高级讲师资深讲师/教授资深专家高级专家中级讲师高级工程师初级讲师工程师2023/5/554李晶©2014版权所有lijing@第五十四页，共一百零五页。三、培训的支持体系企业文化？校舍/场地？设备/设施？培训时间保障？培训预算保障？……2023/5/555李晶©2014版权所有lijing@第五十五页，共一百零五页。1.企业文化对培训的影响“学习型组织是21世纪最有竞争力的管理新技术。”

——《财富》杂志学习型组织有利于形成对培训的支持性氛围强调“全员学习”强调“团队学习”强调“全程学习”强调“终身学习”2023/5/556李晶©2014版权所有lijing@第五十六页，共一百零五页。培育学习型组织文化的措施领导“老板”，传递CEO=CTO制度保障，促进学习型组织文化的形成充分沟通，好主管=好COACH请CEO担任企业大学校长培训需求调研、培训计划制订等环节请部门经理参与并高层讨论、CEO审批请优秀的部门经理担任培训师积极反馈培训评估结果……2023/5/557李晶©2014版权所有lijing@第五十七页，共一百零五页。2.培训校舍与场地培训校舍与场地企业大学培训中心仿真训练室企业网络大学2023/5/558李晶©2014版权所有lijing@第五十八页，共一百零五页。3.培训设施与教具投影仪白板及专用笔幻灯机翻页笔海报架电脑及移动硬盘摄像及刻录设备数码相机简单的拓展器材同声传译电子书包2023/5/559李晶©2014版权所有lijing@第五十九页，共一百零五页。4.培训预算的拟定方法具体做法评价传统预算法根据上年度的培训费用，加上一定比例的变动。缺点在于不是真正的以培训需求为出发点来思考培训投入，所以很容易被审批者砍掉费用。比例提取法按照按工资总额比例提取：法律规定1.5%；按利润总额比例提取：税后利润5%；按销售总额比例提取：国内1%/500强3-4%；按人均最低定额提取：5000元/年；按人均最低培训小时数：40小时/年严格意义上不能作为年度培训费用预算，更多的是作为企业培训费用的底线或上限规定。零基预算法指在每个预算年度开始时，将所有的管理活动都看作以零为基础，根据组织目标和需求分析，重新评估每项培训活动对实现组织目标的意义和成果，根据评估结果排定优先次序，资金等资源以此次序为基础来配置。优势在于管理层可以整个培训活动进行全面审核，保证培训费用都是按需支出，避免随意性培训费用的产生。2023/5/560李晶©2014版权所有lijing@第六十页，共一百零五页。美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿人民币国内其他企业？？？差距！2023/5/561李晶©2014版权所有lijing@第六十一页，共一百零五页。四、培训的评估体系2023/5/562李晶©2014版权所有lijing@培训投资报酬率（ROI）结果行为学习反应DonaldL.Kirkpatrick四阶层评估JackPhillips增加ROI第六十二页，共一百零五页。柯氏四个评估层级第四级：业务结果由培训及后续的强化措施所带来的期望的业务结果第三级：行为改变学员在多大程度上讲培训中所学到的应用到工作当中并带来相应的行为改变第二级：学习通过参与培训，学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度第一级：学员反应参训学员对培训喜好程度的反应2023/5/563李晶©2014版权所有lijing@第六十三页，共一百零五页。全新柯氏四级评估模型2023/5/564李晶©2014版权所有lijing@第六十四页，共一百零五页。菲利普斯-ROI评估培训的投资报酬率（ROI）=培训收益÷培训成本×100%2023/5/565李晶©2014版权所有lijing@第六十五页，共一百零五页。培训体系案例麦当劳的培训体系2023/5/566李晶©2014版权所有lijing@第六十六页，共一百零五页。第四章企业年度培训计划拟定2023/5/567李晶©2014版权所有lijing@第六十七页，共一百零五页。一、培训计划制订原则系统性原则理论与实践相结合的原则内外胜任力相结合的原则多样性原则突出重点的原则2023/5/568李晶©2014版权所有lijing@第六十八页，共一百零五页。1.系统性原则高层管理者中层管理者基层管理者普通员工组织的现在组织的未来员工个人发展全职涯培训全员性全方位全程性2023/5/569李晶©2014版权所有lijing@第六十九页，共一百零五页。2.理论与实践相结合的原则基于胜任力的培训专业知识、技能及行为校准企业发展中要解决的问题2023/5/570李晶©2014版权所有lijing@第七十页，共一百零五页。知识培训技能培训态度培训与工作岗位要求相联系的基本知识培训员工解决实际问题的技巧和能力协调个人价值观和组织价值观一致员工承担工作的基础，是上岗必要条件决定员工的工作效率和工作绩效影响能力和工作效力发挥的重要因素课程和内容设计相对容易课程和内容设计相对容易不易控制和掌握，课程和内容的设置难度大3.内外胜任力相结合的原则2023/5/571李晶©2014版权所有lijing@第七十一页，共一百零五页。层次多样性类型多样性内容多样性形式多样性高层领导新员工入职培训企业价值观培训在职培训中层管理人员专业技能培训企业文化培训脱产培训基层管理人员管理技能培训人资政策培训自学基层普通员工经营知识培训行为礼仪培训e-Learning新员工转岗培训法律制度培训专题研讨管理培训生晋升培训案例分析关键人才实地考察4.多样性原则第七十二页，共一百零五页。5.突出重点的原则领导力发展关键人才的培养继任人才的培养高潜人才的培养新晋经理/主管胜任培训新动力MT的培养2023/5/573李晶©2014版权所有lijing@第七十三页，共一百零五页。封面与目录执行概要培训工作重点与目标需求调查与结果分析培训课程安排培训费用预算行动计划与管控措施潜在问题分析附件名录二、培训计划的主要内容2023/5/574李晶©2014版权所有lijing@第七十四页，共一百零五页。编写培训课程计划表的技术要点培训课表的6W2H:Why：培训目的When：培训时间Where：培训地点What：培训内容Who：培训师资Whom：培训对象How：培训方式Howmuch：培训费用2023/5/575李晶©2014版权所有lijing@第七十五页，共一百零五页。S1.确定培训目标一次培训目标不要太多目标应符合SMART原则要从学员的角度出发，具体到知识、技能、态度、工作行为及组织成果2023/5/576李晶©2014版权所有lijing@第七十六页，共一百零五页。目标类型示例知识受训者充分了解公司历史、企业文化、规章制度，以及各部门的工作职责与沟通关系技能受训者能准确使用员工手册，在遇到病事假、出差等情况时，能按照规章制度办事态度与受训者达成共识：有效的入职培训能帮助其快速了解公司，融入公司，快速地进入正常的工作状态工作行为通过入职培训，使受训者的工作行为符合企业文化及规章制度的要求，正确处理日常沟通事宜，有效开展工作组织成果通过入职培训，使员工在试用期内的离职率降低5%培训目标示例-入职培训第七十七页，共一百零五页。S2.选择培训时机和持续时间出现以下情况时需培训有新员工加入公司时引进新技术新设备时为了满足补救需要时干预员工职涯发展时2023/5/578李晶©2014版权所有lijing@第七十八页，共一百零五页。S2.选择培训时机和持续时间（续）决定培训的持续时间培训内容培训预算学员素质学员时间2023/5/579李晶©2014版权所有lijing@第七十九页，共一百零五页。S3.确定培训场所与设施1.参训人数2.合适的桌椅3.房间的大小/格局4.办公家具5.室内布置6.灯光7.噪音8.温度9.交通10.服务设施11.墙面情况12.室外状况13.音响设备14.电源设施15.备用线路16.投影设备17.白板与专用笔18.活页架19.公共演讲系统20.幻灯机21.同声传译室2023/5/580李晶©2014版权所有lijing@第八十页，共一百零五页。S4.培训师资的选择外请选择范围大，可请到优秀的培训师可带来全新的理念或其他企业经验容易勾起学员的兴趣-“外来的和尚”缺乏对组织的了解，所讲内容可能不适用外请讲师成本高内部对组织熟悉，培训更有针对性对学员熟悉，有利于互动讨论权威性不够，不易吸引学员兴趣2023/5/581李晶©2014版权所有lijing@第八十一页，共一百零五页。宝洁的师资队伍来源宝洁主要用内部讲师外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，并转化为宝洁内部的课程每一个管理者都是培训师，内部讲师无课酬绩效考核中有50%的分数来源于培训等对组织贡献评估，当讲师无疑是重要的加分因素。每门课的认证讲师会得到公司发的水晶球讲师认证牌每年评选出的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员宝洁内部讲师的认证以“课程”为单位

2023/5/582李晶©2014版权所有lijing@第八十二页，共一百零五页。筛选培训师的方法要培训师完整的简历了解所训客户的反馈提供所讲课程的大纲了解培训师的课酬参考培训师培训视频2023/5/583李晶©2014版权所有lijing@第八十三页，共一百零五页。S5.确定培训内容/对象的依据企业战略员工胜任度员工发展新员工融入组织变革梯队人才培养2023/5/584李晶©2014版权所有lijing@第八十四页，共一百零五页。（一）培训需求分析的任务任务1：为什么培训谁需要培训培训什么培训的深度与广度任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些852023/5/5李晶©2014版权所有lijing@第八十五页，共一百零五页。（二）培训需求分析的原则2023/5/586李晶©2014版权所有lijing@第八十六页，共一百零五页。（三）培训需求的来源培训需求分析的维度分析的内容从层次上看组织分析对组织战略目标、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。工作分析按照工作标准和岗位所需的能力标准，以确定员工是否胜任，从而发现培训需求个体分析对员工进行绩效评估、能力测评，以及考虑员工发展，从而确定需要培训的内容和人员从对象上看新员工分析企业文化、企业制度和工作岗位应知应会等在职员工分析岗位胜任要求、绩效改进要求下的培训需求，以及组织变革（新技术、新流程）带来的新增培训需求从时限上看目前需求分析为实现当下目标或解决当下问题或不足产生的培训需求未来需求分析为实现未来战略、挑战、目标而产生的培训需求，包括但不仅限于梯队人才培养（管理培训生、关键人才）等第八十七页，共一百零五页。明确企业战略发展目标和经营计划所需的组织能力分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距明确企业的人力资源策略和规划分析内外部人力资源供给，分析余缺企业战略发展目标人力资源发展规划对核心能力的需求能力获取方式内部获取外部获取收购、兼并外部招聘内部培养培训需求分析行业领先水平ABCDE核心能力ABDFGBFHIJ阶段性关键能力需求：业务拓展能力计划预算能力资本运作能力品牌策划能力产品研发能力……1.基于企业战略的培训需求2023/5/588李晶©2014版权所有lijing@第八十八页，共一百零五页。战略类型运营重点关键事项培训重点专一化战略增强本领域优势，提供满足客户的产品与服务技术、客户服务

专业能力提升岗位技能培训人际沟通成长战略市场开拓

新品开发

企业流程变革创造新的工作任务

革新企业文化

问题分析与解决

创新思维紧缩投资战略节约；转产；

剥离；债务清算；效率成本压力管理

成本管理客户关系维护贵公司的战略（？）？？？基于战略的培训需求示例/练习2023/5/589李晶©2014版权所有lijing@第八十九页，共一百零五页。2.基于胜任力的培训需求工作职责胜任力模型关键任务能力测评绩效表现能力水平能力项目差距培训需求2023/5/590李晶©2014版权所有lijing@第九十页，共一百零五页。3.基于员工发展的培训需求胜任力模型目前职位可晋升职位胜任力模型生涯规划培训需求个人ASK能力项目差距2023/5/591李晶©2014版权所有lijing@第九十一页，共一百零五页。计时员工培训员工Crew训练员Trainer接待员Hostess餐厅经理培训.楼面管理ShiftManagement系統管理SystemsManagement餐厅领导

RestaurantsLeadershipPractices企业经营

BusinessLeadershipPractices中层主管发展顾问

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DepartmentHeads高层主管发展CLDP（ChinaLeadershipDevelopmentProgram)ExternalseminarsExecutivecoaching本地训练汉堡大学基于员工发展的培训需求示例第九十二页，共一百零五页。全体员工培训企业文化/规章制度培训上岗培训其他能力提升培训岗位培训专业技能培训其他能力提升培训职业培训管理技能培训其他能力提升培训管理技能培训其他能力提升培训基层员工培训中层主管培训高层经理培训在职员工培训新员工培训培训需求培训需求培训需求培训需求入职时间4.基于新员工的培训需求第九十三页，共一百零五页。案例：沃尔玛新员工入职培训“1”：第一天入职培训沃尔玛历史今日沃尔玛沃尔玛文化顾客服务培训防损知识政策及工作状况疑难解答“30”：三十天回顾会沃尔玛术语工资福利讨论(HR)询问工作感受问题解答讨论“了解你的商场”答案“60”：六十天回顾会沃尔事业发展机会(总经理)门户开放政策(总经理)基层调查(总经理)挽留政策(总经理)五项承诺(副总经理)询问工作感受问题解答“90”：九十天回顾会工作表现评估转职政策询问工作感受回顾整个入职培训內容问题解答入职培训测5/594李晶©2014版权所有lijing@第九十四页，共一百零五页。5.基于组织变革的培训需求胜任力模型现工作职责变化后工作职责胜任力模型培训需求个人ASK能力项目差距新技术新流程新设备新系统第九十五页，共一百零五页。6.基于梯队人才培养的培训需求类别培养对象培养目标培养方案管理培训生（MT）接班人计划2023/5/596李晶©