顶尖管理者留住人才的培训技巧

天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632人力人力资源济南兴邦信息咨询中心TelumanResourcesHumanResources2021年第106期2月9日2021年第106期2月9日-2月16日培训开展绩效考核人资管理员工关系招聘选拔薪酬福利劳动与法人力资源本期要目快速进入点击页码〖每期欣赏与您共读〗 3【培训开展】 5企业的培训重点在哪里? 5考核指标设置培训之后的思考 6顶尖管理者留住人才的培训技巧 7社会培训与企业培训的思考 8老板不能急于培训 8【绩效考核】 9如何解决跨部门之间不平衡的员工绩效工资 9合肥企业：360度考核还是270度考核？ 9中国式绩效管理的六大致命伤 11【人资管理】 13激进裁员及减薪方案的后座力 13看透员工有效管理各色人物 13人力资源总监的七条“毒计〞 14人力资源管理的整合 15复杂经济环境下的柔性人力资源管理模式 16企业战略如何在职位分析上落地 18决战春天 19看赤壁品并购企业人力资源管理 19猎头：精英≠人精 21三成上班族患有心灵感冒 222021人力资源管理十大预言 22【员工关系】 24许诺与兑付：探寻人才鼓励的真谛 24【招聘选拔】 26明缩指标暗挖壁角：企业招聘打地道战 26寇家伦：选拔人才要关注的七个方面 27【薪酬福利】 28薪酬策略：薪酬管理的指南针 282021年薪酬预测:国企涨幅稳局第一 29员工福利方案离我们还有多远？ 30员工福利制度 32最正确雇主的薪酬方案 32以福利提升雇主品牌 34〖劳动与法〗 35?劳动合同法?损害的是工人阶级利益 35事业单位养老金改革应当考虑时机 36住房公积金究竟是谁的财产 37别把金融危机当成侵权的“挡箭牌〞 38违犯竞业禁止义务违约跳槽一销售副总被判支付违约金5万元 39养老制度：连缀碎片整理成章 40打破养老保险双轨制表达社会公平 41“竞业禁止〞官司怎么打 42被聘用银行不签劳动合同职工起诉索要百万赔偿 43实行不定时工时制外籍女经理索加班费未获支持 43合同期满不续签，需要提前一个月通知单位吗？ 44〖每期欣赏与您共读〗不争气的马观看了精彩的赛马会，在回家路上，主人感慨地对座下的马说：“我的马啊，今天的比赛你可都看见啦，那一匹匹腾云驾雾、追风撵月般的骏马多棒呀！可你，走起路来慢慢腾腾，一步三摇，活像一头老驴！要不是熟马难舍，我真想把你卖了——唉，你就不能给我争争气吗？〞“我怎么能跟那些骏马相比！它们的装备可比我强得多，就说鞍子吧……〞“哦，对！对！〞主人恍然大悟，“那些骏马的鞍子确实都是明光锃亮的！好，我立即就给你配一副好鞍子！〞马鞍很快就配好了，可这匹马依然如故。主人忍不住又发起牢骚来。马说：“你不就配了一副鞍子吗，可是那些骏马的装备还是比我强，比方说辔头吧……〞“哦，〞主人想，“那些骏马的辔头似乎是要强点。〞于是，他又买来了新辔头。对马的所有欲望和要求，他都尽量满足。遗憾的是，这匹马依然没有丝毫长进。主人十分苦恼，百思不得其解：“我给了它一匹骏马所拥有的一切，可它为什么不能成为一匹骏马呢？〞一个朋友告诉他：“因为你手里缺少一根鞭策它上进的鞭子！〞启示：人才稀缺与人才流动，使得员工挑老板正在成为潮流。如同没有大棒的胡萝卜毫无意义一样，没有鞭策的“留人〞，留下的就只是本钱。所以，企业鼓励员工时，除了正向鼓励，负向鼓励也不可少。 司机考试莫大公司准备也高薪雇佣一名小司机，经过筛选和考试，还有3名，主考官问悬崖边有个金币，你们开车去拿，觉得能距离悬崖多近而不掉下去，“2公尺〞第一个司机答复；“1公尺〞第二个司机答复；“我会尽量离开悬崖，愈远愈好。〞第三位说。最后，这家公司录取了第三位的司机启示：不要和诱惑较经，而应该离的越远越好!【培训开展】企业的培训重点在哪里?与国外相比，目前中国市场的培训费用比拟低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值表达在一个培训师的身上，而无视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容那么会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。培训师在这里只是作为执行的一个局部，他们注重的是整个培训团队的协作。课程重要还是流程重要?可以说，没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。目前国内很多课程都比拟陈旧，主要是一些学术性的课程，培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训;但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以到达培训的最大效应。国内企业培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。而国外优秀企业的培训那么带有很强的方案与前瞻性。国外优秀企业是怎样来做培训的呢?根本上他们做培训的目的比拟鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训方案有一个比拟完整的定义，比方今年要对销售整体人员在参谋式销售方面有所改良，对客户的关系方面进行改良……这些内容在年初的企业培训方案中会清楚地罗列出来。许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最适宜的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员那么有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为根底，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训方案，协助企业人员去实施。应该说，国内企业对于企业培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还是存在一些误区。有些企业往往会这样认为：培训的费用就是培训师工作日的工资。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。这是一个团队整体去做的一整套效劳，它包含的内容比拟多，在这种情况下本钱和价格自然会比拟高。在效果评估上，要坚持从不同的层面来检查培训的效果。比方学员在知识面上有没有增加，在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中，在使用的时候是不是能很清楚很适当地去使用。2009/2/11返回目录考核指标设置培训之后的思考培训的主要问题如下：首先没有做好培训资料准备，培训需要选择一个自己最熟悉，自己讲解效果最好的课件。绩效培训资料我有两个不同的版本，两个版本的讲解方式不同，侧重点不同，我事前没有挑选好培训资料，一会儿讲这个版本，一会儿讲那个版本，结果没有一个版本我比拟熟悉。其实我的考核指标的制定方法与这两个版本之间有很大的差距，这就需要在讲解之前选择最适合自己讲解的版本。但由于我过于懒惰，没有去整理自己的版本，随便讲哪一个版本对我来说都不会讲解透彻，这就直接造成在我讲解的过程当中不断跳过一些段落或者是把一些问题没有能够讲深刻。所以在培训之前，一定要考虑去除培训的总体的思路，一定要选择好自己比拟熟悉的教材。虽然手头上有现成的教材，但这个教材毕竟不是自己写的，思路和自己的思路还是有一定差距的，这就需要在讲解之前把框架搭建好，然后选择适宜的内容填充进去，这样才会让自己心里面比拟有底气，否那么用了别人的框架，没有自己的一套思路，这样的培训一定是凌乱的，倘假设自己再没有完整讲演一遍，在现场讲解时就会出现重点不突出，详略不得当，思路不清晰的现象。在日后的培训中，需要自己重新把课件整理一遍，而不是再原来的讲演课件上进行简单的修改。同时我们的课件内容一定是要自己认为最有把握的，没有把握的内容自己在讲解的过程中就会容易出现纰漏。其次，培训之前最好进行一次全面的讲解。这次培训我虽然看了不少时间，而且也进行了一些演练，但是我到了最关键的那一段由于时间比拟紧迫，只是简单看了一下，心里面默讲了一遍。其实默诵和大声讲演的效果是不同的，大声讲演很容易出现语言组织问题，而默诵更多的带有自己的理解，理解未必就能够很好地讲解出来，所以在培训之前一定要做好演练。同时在演练时一定要想好例子，并且每个话题准备一个例子，最多不要超过2个例子为最正确，否那么你在讲解时一点出现紧张，由于自己准备例子太多，一旦对例子的熟悉程度不够，就会出现一个例子都讲不好的现象。培训的状态一定要好，无论自己的讲解出现什么问题一定要心静，更加要有自信，要把自己当作专家。其实在一开始讲课时，我就没有什么底气，甚至是有自暴自弃的感觉。当然这个原因的产生有很大的原因就是我对自己培训之前的准备并不满意，由于准备过多，又过于凌乱，脑袋当中就是一笔糊涂账，再加上客户的组织不到位，很多的中层没有及时感到，心中就又有了挫败感。由于自己对自己没有信心，也就没有讲课的状态，思维很不敏捷，思路也很不清晰，讲课根本进入不了状态，甚至是遗忘了前期的准备。所以在培训之前需要给自己打足勇气。不过在后来的讲课中采取相互探讨的方式，最终让我的培训目标得以实现，但过程的讲解我没有讲到位。培训需要事前、现场的完美配合，一旦有哪一方不到位，培训很难到达最终目标，同时在培训的过程当中需要自己能够及时选择灵活的方式来让听课的人员参与到培训当中来，真正到达培训的效果。2009/2/9返回目录顶尖管理者留住人才的培训技巧一。确定培训的需求。1.开展培训需求调查工作，包括建立员工培训档案，注重员工素质、员工工作变动情况和培训次数，也可参照员工人事档案、员工工作的绩效等方面的建立。全面掌握企业变化情况，随时掌握企业生产经营活动，人员配置，企业开展方面等各方面的变动！要有针对性的进行培训。初步了解员工对培训工作的需求，可以从员工投稿、建议或专人负责收集、汇报。2.当培训成必要时，就要开始着手调查准备工作。它包括确定需求调查工作的目标，选择适宜的培训需求方法。3.在调查时了解受训者的现状，包括员工的组织中的位置，以前是否受过培训，需要什么样的培训。确定要受训员工期望获得的培训效益。4.调查完后，分析调查资料，可以从员工的角度分析；需求企业的内、外两方面培训，颁发等级证书。也可从企业角度分析；企业的目标是否让顾客满意以及培训的环境是否满足员工的需要。二。设计培训方案。1.培训方案制定依据有企业或部门培训需求分析结果。企业开展战略规划可利用的培训资源。2.培训方案的内容包括培训策略，培训政策，培训任务分析，现状分析，培训需求分析，培训目标，培训对象〔新员工，有能力且符合企业开展的员工，有特殊需求的员工〕针对不同的员工进行不同的培训。培训的资源，培训内容〔培训时间，地点，规模，培训教师，费用，方式〕等一些信息。培训活动安排，培训效果分析各培训效益分析。3.培训方案制定程序：指定编制员工培训方案人员，切实了解情况，进行深入调查研究。制定培训的总体目标，企业人力资源的总体方案，培训需要分析确定目标项的子目标包括实施过程，分析培训资源以确保各工程标都有相应的人力，物力和财力的支持优化平衡各指标。三。进行培训准备。1.布置培训场所，不同的培训有不同的场所将布置要求明确告诉场地提供者，并作实地检查。给培训人员一个舒适的环境。2.准备培训工具及教材，可使用计算机等软件，提供的技术需求与培训的内容相符合以至于让受训人员清楚明白的了解他们所学的知识。3.选择培训的教师尤为重要，首先教师必需要有教学愿望，其次有很强的表达能力，有耐心、热心，具有幽默感吸引员工的学习，再次他必须对企业内部实际情况非常了解或者熟悉精通专业知识。4.确定培训的方法，培训的方法多种多样，主要有以下几种，利用课堂讨论法进行员工的培训。先把具有代表性、启发性、难忘适中的题材给员工，让他们先准备，然后在课堂上讨论，提示正确结论，评价讨论的质量。利用案例培训法培训员工。要求每个员工研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策，提高培训的效果。利用经营管理策略模拟，在经营管理策略模拟中虚拟一个环境，并分配给参与者一定的角色。要求他们做出适中选择，使他们到了真正的环境能灵活自用。利用工作轮换法，将员工由一个岗位调到另一个岗位的扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务很有必要。利用课堂教学，教师可以在相对较短的时间内传送大量信息。利用远程学习，近些年来一些企业开始利用电视会义、网上教育等方式进行培训。提供灵活性和自主性教学方式。2009/2/10返回目录社会培训与企业培训的思考社会培训指社会培训组织机构针对社会需求人群组织的培训，它对人才的培养以传授知识体系、培养个人能力为主。社会培训最主要的特点就是通用性，第一，它强调的是适用大局部人群的通用知识或能力的培养；第二，社会培训针对某领域的所属人群也呈现通用性，它针对的培训对象是某个领域的几乎所有人群，例如行业班、专业班等。通用性导致了培训受众群体规模的足够大，也符合社会培训以赢利为主的教育特点。企业培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的开展目标，有方案地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。企业培训带有强烈的自身特点：第一，企业培训的根底必须了解公司的业务和业务开展策略；第二，根据业务策略设计出能满足业务需求的一套培训工程和流程；第三，必须要建立一套可衡量的长效培训体系，培训给被培训对象带来的是实实在在的好处，它最终表达企业的效益提升。所以企业培训运营体系相对社会培训来说要更为复杂，是一个闭环的培训运营循环。例如摩托罗拉大学通过长期的实践和摸索，才逐步形成了一套比拟完善的教育培训系统，该系统主要分为培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四局部，为公司开展和员工成长提供“及时而准确的知识〞学习方案。由于社会培训不能有效地结合社会通用人才的培养特点和企业自身人才培养特点，帮助解决企业专有人才的培养，一方面越来越多的企业开始着手建立自己的培训机构，实施自己人才的培养；同时局部社会培训机构也开始注重被培训对象所在企业的实际调研，以取得企业第一手资料作为培训课程研发、培训内容调整的依据，这就是近几年流行的所谓咨询式培训。咨询式培训通过关注企业而关注个人，以问题解决为导向，直接指向企业中存在的问题并与学员一起探寻解决方法，通过运用各种咨询工具，诊断、分析制约企业开展面临的普遍和瓶颈问题，并在企业问题诊断的根底上从培训角度系统设计问题解决方案和研发课程。可以这样说，咨询式培训是社会培训和企业培训相融合的中间体，是社会培训机构较好地利用咨询方式将社会已有培训课程同企业运作特点相结合的一种培训方式。2009/2/11返回目录老板不能急于培训眼下，有些培训是通过讲故事学管理，要产生效果，就要有建立故事中的几只鸡、华尔街和企业中发生事情的能力，非常遗憾，没有这种能力，故事就当娱乐了；培训师没有建立所说内容与企业问题的联系，举几个企业的例子，就算是结合实际了，与学员的实际情况有差异，又没有能力帮助学员建立内容与具体问题的联系。培训时间是企业的娱乐时间，培训师不称职。培训使老板很快乐，认为学到很多东西，回来就用，发现很多问题。常见到老板说，听培训师说的好，一用就不灵。把培训中的几只鸡变成美味的烧鸡需要技能支持，第一次烧得不好，要有改良的能力。非常遗憾，培训师和老板都没有这种能力。老板已经不称职，或随市场竞争剧烈，老板即将不称职。总而言之，现阶段先别玩高、精、尖的东西，做好最根本的工作，例如定义好适合市场的业务，别做什么都没准儿，这么做，只有大，没有强。老板和培训师的水平不是一、两天能提升的！现实的对策之一，别急，要有耐心！心静，才能做选择！2009/2/12返回目录【绩效考核】如何解决跨部门之间不平衡的员工绩效工资 企业要想充分发挥每个员工的积极性、提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。虽然人力资源专家提出了许多试图使考核更客观、更公正的方法，由于受到考核本钱或考核难度的局限，绩效考评终究存在主观考评的成分。更何况对态度、能力类指标的考评绝大多数情况是主观的考评。于是出现这样的情况：各部门按照同样的绩效管理流程，同样类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊。考核较严格的部门经理，其下属的考核分数普遍偏低；考核较松的部门经理，其员工的分数普遍偏高，按照一般的绩效工资计算方法，用绩效考评分数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发绩效工资，就会出现跨部门员工的实际绩效工资由于其经理的原因而相差悬殊。即：应发绩效工资=根底绩效工资*绩效考评分数/100。由于部门经理不同，这样的考评结果将导致部门之间的不公平，显然，员工的绩效与本部门的绩效也没有挂钩，是不利于提高部门团队绩效的，有时还会造成部门之间绩效考评的攀比。同样问题在各级管理人员之间也可能存在。怎样才能科学的解决这个问题呢？1、根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可供分配的绩效工资总额：举例如下：假设A部门有三位员工A1、A2、A3，他们的根底绩效工资分别为：a1〔200〕，a2〔300〕，a3〔400〕，根底绩效工资总额为：a1+a2+a3〔900〕假设经上级考评该部门的绩效分数为：F=90分A部门可供分配的绩效工资总额为：T=〔a1+a2+a3〕×F/100=900*90/100=810元2、将该部门可供分配的绩效工资总额按每个人应得的比例分摊：假设A部门三位员工的根底绩效工资是a1〔200〕，a2〔300〕，a3〔400〕，经部门经理的考评，其考评分数分别为：f1〔80〕、f2〔70〕、f3〔60〕,那么三位员工应发绩效工资的分摊比例是：a1×f1〔200×80〕：a2×f2〔300×70〕：a3×f3〔400×60〕=16：21：24所以员工A1的应发绩效工资额为：810×16/〔16+21+24〕=212.4元同样方法可以计算出A2、A3的应发绩效工资额分别为278.9元、318.7元以上算法是本人推荐的分配方案，比拟科学、合理。也有人采取这样的算法，即用部门绩效分数与个人绩效分数的乘积作为每个员工的个人绩效分数，计算出个人的绩效工资，读者可以比拟一下，这些算法依然没有彻底解决前述的问题。有些公司管理层级较多，针对每一级对其下级的绩效工资的分配都可以采取同样的方法进行分配，这样可以防止同级的部门由于不同的经理考评尺度把握的不同，而导致跨部门员工绩效人为的不平衡。本方法解决了不同部门之间员工的绩效考评的不平衡，但是同一个部门员工之间的平衡，需要部门经理准确把握绩效考评的方法、一视同仁的公正态度，掌握好相比照拟容易。 2009/2/13返回目录合肥企业：360度考核还是270度考核？360度考核法又称“全视角考评法〞，传统的绩效考评方法仅仅从一个角度对各级员工进行考评，这往往导致考评不够全面甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考评原有的意义。360度考评分别从自评、直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。考核主体特点比照360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度，优点包括：〔1〕组织中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，但凡有时机较好地了解员工的工作表现的人员都应参与员工的绩效考评。〔2〕360度考评可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动地被评价，同时可以防止传统考核中考核者极易发生的“偏紧或偏松〞、“光环效应〞、“居中趋势〞、“个人偏见〞等现象。〔3〕采用360度考评体系可以说明公司对员工的考评非常重视。尽管有着很多的优点，但是在实践过程中，还存在着一定的缺乏：〔1〕成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇〞；或者碍于情面的原因，相当数量的人员充当和事佬，分数没有差距。〔2〕考核本钱高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间消耗多，由多人来共同考核所导致的本钱上升可能会超过考核所带来的价值。所有的员工既是考核者又是被考核者，如何有效的组织，有效的培训也是个难点。〔3〕传统的文化观念导致大局部组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，局部员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位〞思想使大局部组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。〔4〕网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核本钱尽管这些难点需要克服，但是360度考核法依然在国内企业如火如荼铺开，但是，一定需要记住两点核心的思想：让你身边最了解情况的人评价工作；让员工参与管理！360度考核法在实践中应注意的问题管理就是实践，任何一种管理思想都需要实践的验证，360度考核法也不例外，但是在运用过程中，我们还需要注意有关的问题：〔1〕上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确地观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。〔2〕创立实施360度考核法的外部环境。良好的外部文化气氛的营造必不可少；网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核本钱；和谐、合作、互助的工作气氛能保证考核正常进行。〔3〕根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否适宜用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。诸如效劳此家特种行业的科技企业，我们仅在年终考评时使用了本方法！〔4〕合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原那么上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。〔5〕制定适宜的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原那么上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。安徽外乡企业在实施360度考核法存在一些误区，诸如：认为所有的企业都可以适用360度考核法；不管企业的外部环境如何盲目实施考核；认为360度考核法就是让所有人对被考核人进行考核；不管何种岗位或工作性质使用同样的考核法……这使得企业觉得实施360度考核费时费力费钱，效果却不明显。所以，对于360度考核法，我们不能一味僵化地模仿其操作方法，应该在充分理解360度考核法背景思想的根底上，结合企业的开展阶段、管理根底、企业文化和外部环境的根底上，适当地运用90度考核、180度考核、270度考核或者360度考核作为传统考核法的补充和修正，才能到达预期的目标。2009/2/10返回目录中国式绩效管理的六大致命伤缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯穿。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经〞。殊不知，不同企业的治理根底与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。职位分析不到位，考核跟着感觉走一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改良个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个根底作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉〞走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评〞充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的〞。殊不知，这种“感觉〞是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差异很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉〞来“嗅〞研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。再者，“感觉〞多数是“以成败论英雄〞，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原那么，使绩效管理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人〞为中心的“英雄论〞指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生〞迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。盲目追求指标量化，时髦方法华而不实从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分〞中“算〞出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能表达绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为根底的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面？也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算〞出来的。反响机制不健全，难以奏响共鸣曲绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反响，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等〞中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。在反响机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄巧成拙，朝错误的方向开展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的缺乏在哪里，所以也很难修正自己的错误，获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑，无法正常开展工作。要知道，员工职业生涯开展是绩效管理的终极目标，绩效管理就是为员工提高自身的工作技能所效劳的。试问，没有考核者与被考核的双向沟通与互动，技能改良将从何谈起？相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣在绩效管理中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效管理是人力资源一个部门的事。其实，绩效管理作为企业管理的核心工作，其执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效管理工作开绿灯，相反却设置了各种各样的障碍，甚至将自己的主观偏见强加给HR部门，使绩效管理过程演变成了“长官意志〞的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙，在绩效管理中更是抱着“事不关己，高高挂起〞的姿态，冷眼看HR部门唱独角戏。诚然，HR从业者要胜任自己的工作，需要熟悉各个部门的业务流程，但要把每个岗位的关键核心因素都剥离出来，恐怕还必须借助于相关部门负责人的大力协助不可。而且站在业务经理的角度来说，绩效管理也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦〞。试想，绩效管理的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅会少花费很多心思用于指导员工开展工作，而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠，因为大局部经理的奖金都是基于部门绩效的。相关措施不匹配，管理方案被迫流产绩效管理是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效管理系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三局部。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反响机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是防止绩效管理流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。相比绩效管理方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是因为，方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞，老板当然不心疼；而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子，企业老总就会担忧资金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想〞来搪塞。最终，绩效管理方案被束之高阁，或者纯粹演变成人力资源管理者的文字游戏。一言以蔽之，中国式绩效管理的致命之处在于无视考评根底工作的建设与完善，有一种空中建高楼的冲动与梦想，但无论这种“空中楼阁〞的外形设计得多么完美，也难逃墙倒房塌的夙命。所以，中国企业要真正提升绩效管理的水平，还是应该踏踏实实地先把根底工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否那么必然是欲速那么不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。2009/2/13返回目录【人资管理】激进裁员及减薪方案的后座力企业进行裁员或提出看似无害的自愿提早退休方案，都会严重影响留下员工的士气与生产力。密西根大学商学院教授卡梅隆〔KimCameron〕，在接受华尔街日报的访问时表示，他研究911恐怖攻击事件之后的航空公司，发现大刀阔斧删减本钱的企业，股价表现往往也是最差的。显然，精减本钱并未到达企业预期的结果，企业从这许多历史经验中能获取什么样的教训？企业该学会的教训之一是，看似简单的路其实陷阱重重。2001年至2003年间，宝洁公司进行了照顾性的本钱精简方案，超过18，000名员工自愿离退。这个方案目前看起来似乎也很有效，因为宝碱今年第一季的净收入提高了20％。但是，波士顿参谋集团警告，这种全面性自愿退休方案，可能为企业的人力资源带来深远而长久的影响。波士顿参谋指出，自愿性离职方案可能让企业因此失去优秀的员工，因为选择离职的人很可能是企业最珍贵的资产。1994年，通用汽车便因为前一年推出的自愿退休方案，导致工厂内一时之间人手缺乏的困境。通用汽车必须每人支付21，000美元，以吸引退休人员回笼，代价相当沉重。精减本钱需要策略性思考，这是企业必须习得的教训之二。企业在删减本钱时应删减比拟不赚钱的事业部，集中焦点于高获利的事业。乌鸦工业〔RavenIndustries〕原是一家生产多样商品的企业，产品包括热汽球、卡车车顶的塑料板等。面对2000年景气低迷时期，它采取了“中国防范〞〔China-proof〕策略，也就是删减边际利润低的产品，集中火力于获利较高的高科技农业器材。尽管删减了超过700名员工，其股价却上扬了7倍。第三，沟通是关键。企业在大幅删减人事经费之后，面对留下来的员工是更难的课题，因为留下来的员工会认为下一个可能是他，士气与生产力因此大受影响。生产气温调节仪器的马洛工业〔MarlowIndustries〕，在删减60％人力，留下员工减薪5％之后，其ＣＥＯ不遗余力地进行沟通。他每个月在大会议室内对所有员工说明企业的现况、财务状况、企业重整进度等。只要企业政策有所改变，他就会进行说明，让员工完全清楚企业的状况。甚至，他定期让员工知道何时可以恢复原来的薪资。这个方式帮助企业与员工走过低潮期。裁员减薪也许可以让企业走过危机，但是它可能造成的后续冲击也不容无视。 2009/2/12返回目录看透员工有效管理各色人物优秀人才型。优秀人才扶摇而上的曲线并非平顺无波，也有颠沛困顿的时候，困难和挫折铸造了他们不畏艰险的性格。他们具有独特的品质，能从失误中吸取教训，而不重蹈覆辙。优秀人才各有不同，屡建奇功的英雄能为公司创造巨大的经济效益，而赢家却能在细微但关键时刻维护公司的利益。二者都是企业的优秀人才，他们恪尽其职，是企业开展的中坚力量，管理者应充分开掘他们的才能，力求做到才尽其用。三分钟热度型。许多人在某一工作岗位干两年，又在另一个工作岗位干两年，反反复复，从来不曾发觉到自己一直走走停停。他们的聪明才智足以找到一份好工作，但却缺乏自治能力，不能在事业上有所开展，甚至难保其职。他们对新鲜事物感到新奇，但新奇感一消失，便觉索然无味。改变他们这种喜新厌旧个性的最好方法，就是多分派给他们一些富有挑战性的工作，使其“职务充实化〞，如果他能做10分的工作，就给他12分的权力。让部属喜欢自己的工作，才能激发他们的热情和才智，把工作做好。循规蹈矩型。他们是“朝九晚五〞准时上下班的人，工作认真，但激情缺乏，公司成长，他们亦随之升迁，但进步速度绝比照不上优秀人才那样惊人。许多管理者不知道如何管理这类人，尤其是一些年轻气盛的管理者，他们不能理解，为什么这些人不能像自己那样专注目标全力以赴？但仔细一想，公司里也需要这类人，而且在合宜的情况下，他们一样表现优异。身为管理者的责任，就是要为他们创造这种环境，并把他们培养成优秀人才。大起大落型。这种类型的人在个性和工作表现上大起大落，每件事都是非黑即白，一种方案不是全然投入就是漠然置之，从来没有中立态度，同事不是与他同一阵线，就是反对党。他们从不肯将就次好的选择，惟恐降低自己的标准，因而错失了许多自我开展的时机。这种人的问题是：无法预测他们的未来。他们可能表现卓越，让上司与有荣焉；也可能一蹶不振，从此步入低潮。管理这种人比管理其他人都要花费心神，你只能在他们表现不佳时，勤加催促，而在他们表现良好时，让他们充分发挥。当员工形成规模的时候，千篇一律的命令式管理已经无法发挥作用，而且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。 2009/2/13返回目录人力资源总监的七条“毒计〞罪行一：敲山震虎老板埋怨写字楼里的职员们工作热情不高，我就在报上刊登了整版招聘广告，把职员们除我以外所有的职位都招了一遍。效果真不错，职员们纷纷主动要求加班，甚至有几个主动要求减薪。我只私下要求他们每人每月向我进贡100元。200多人呢，我每月净赚2万元人民币！罪行二：借尸还魂中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)土如果您不是在3722网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,参加3722必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式在我的主使下，公司要搞薪酬调查，我又在报纸上把除我以外所有的职位都招了一遍。广告中声明：应聘者来信务必注明薪酬要求。于是就收到3万份应聘资料，把其中的薪酬要求分类统计一下，薪酬调查就出来了——其实多数专业调查公司也是这么干的。那些应聘信，我私下卖给收破烂的了，还得了点外快。罪行三：吃里扒外公司有个女职员未婚先孕，她说与我有关。为了摆平这件事，我使了不少银子。于是我就编造了很多理由，连续一个月亲自到人才市场现场招聘会上去招人。每个展位费600元，每天租用5个展位，大公司嘛，当然要有气派！每天展位费3000元，人家给我开了7000元的发票，每天净赚4000元10天净赚40000元，人家还说要我常来。至于招什么人，我从没过问，招聘海报都是人家用电脑制作好的。罪行四：抛砖引玉要写年终总结报告了，这也难不倒我这个只认识99个汉字的白领。我又登了招聘广告，想必大家也知道我的花招了。应聘者主动把年终总结报告寄过来了，我从300份里挑了10份留用，其他资料我卖给收废品的了。罪行五：笑里藏刀最近公司不太景气，债主天天上门吵闹，而且一定要找公司高层。于是我又刊登了广告，招聘总经理。我从中挑了一个智商比我差的人推荐给老板，他的唯一工作就是天天面对那些上门的债主。这家伙还总找我问他什么时候能真正履行总经理的职责，我说老板很器重你，是先拿这些债主考验你。罪行六：请君入瓮公司的销售代表是没有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不会应聘的。于是我在招聘广告里写了很多职位：英语教师、培训讲师、行政经理、储藏干部、文员、公关、助理等等，其实这些都是虚晃一枪，把这些人骗到公司里来再用什么人生呀、理念呀、成功呀、关爱呀、奋斗呀、心态呀，给他们洗洗脑，总有上当的。罪行七：欲擒故纵很多人都想坐到我这个职位上，最危险的就是本公司内部的人员。以前，我从不对外招聘负责人力资源工作的人，公司里但凡有心想做人力资源工作的，都被我想法子给赶走了。也有闪失，春节前，我调了个外表上很安分守己的家伙到我的部门，哪知这小子一直没交代他是名牌大学专门学人力资源专业的硕士。当初他只是应聘生产管理，拿出的是妇产科的医学本科文凭。他刚调来就找了老板，我赶紧来个乾坤大挪移：连夜坐车赶往外地，冒充他前一家公司同事的身份写了一封匿名揭发信，总之说了一大堆那人的坏话，把信寄给老板和我自己各一份。自那以后，每次招聘时，我都要把人力资源方面的职位都招上一遍，让那些隐藏分子自己在信封左下角注明应聘职位，“主动暴露〞。这样一来，连信封都不用拆我就可以轻松地把那些潜在对手丢进垃圾堆了！2009/2/13返回目录人力资源管理的整合并购是企业扩大规模、增强企业竞争实力的重要手段，通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于被并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能创造1+1〉2的增值效益。整合什么资源才能更好地发挥其增值效益？市场资源、社会资源、供给链资源、人力资源等，无论是什么资源的整合，最终还是依赖于人力资源的作用发挥创造出整合的价值。因此，多数的企业都会从被并购企业人力资源系统整合做为切入口。如何进行有效的整合？首先对并购的企业人力资源管理现状进行诊断，其中重要的是对现有管理者的综合素质摸底测评，目的是对人员表现现状做到心中有数，以便于事后的组织结构优化及关键岗位配置；其次，进行组织结构的梳理及关键岗位人员地调整及合理配置，找到适宜的人做适宜的事，把想做、愿做、能做、做成事的人选拔上来；第三、梳理关键的人力资源制度，如薪酬制度、绩效制度、员工晋升等与员工切身利益关切的制度；然后分步组织推进、实施，实施过程中不断修正优化、对执行效果很差的部门进行惩办，对非能力因素且表现很差的部门主管，可以免职处分。并购企业人力资源整合工作根本步入正规后，需要界定清晰集团人力资源部门做什么？不做什么？并购的公司自身的人力资源部门需要做什么？也就是双方在人力资源管控过程中的职责界定。被并购企业人力资源部经理可以由集团外派，也可以企业自身产生，但专业管理输入端归口集团人力资源管理中心；不管选择什么形式，这与集团对下属企业管控模式的定位相关联。不同的管控模式下，人力资源管理的策略与手段也会不同。人力资源整合中除了运用人力资源专业的手段、方法；更要注重文化的注入，因为理念的转变才是员工行为改变的内在动力，单纯通过制度推进的变化，往往也会出现反复或反弹的现象；比方绩效制度的推进，开始评价成效显著，可是做着做着又被流于形式或形同虚设的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有对策；因为是被动的接受，不是管理者们自己发自内心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出现上述原因；人力资源整合既是制度层面，更是思想层面，尤其是关键管理者的思想达成共识的整合，因此在整合的过程当中，更要去影响关键领导者及管理团队，因为他们才是人力资源管理实施的主体，他们发自内心的想做，人力资源管理的整合工作才能取得圆满的成功。整合中的关键人物、关键时机、关键事件、及被并购企业自身固有文化理解也是需要策略把握，没有通用或通吃的策略与方法，适配的方法才是最好的。2009/2/10返回目录复杂经济环境下的柔性人力资源管理模式一、复杂经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战由于经济环境的不确定性和不稳定性，企业无法制定稳定的经营目标，无法准确的预测市场需求，所以也不能相对稳定持续的组织生产运营。企业未来的战略和运营方案也随时可能随着经济环境的变化而调整。传统的人力资源管理模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下，依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的。制定人力资源规划，组织人员的选聘与配置、对所有员工采用统一模式进行管理、要求员工具备岗位要求技能、统一工作时间等。通过各种制度对企业进行标准化管理，使企业提高运营效率。而在不确定的企业运营模式下，企业如何制定人力资源战略，如何组织人员队伍效劳支持生产运营，如何进行员工的薪酬和业绩管理。这一切都将变得复杂和难以确定是企业人力资源管理所面临的前所未有的挑战。二、柔性人力资源管理理念的提出柔性，意思是可弯曲或可调整的，包括弹性、适应和响应等，是指适应变化的能力和特征。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力以及对变化的环境做出有效反响的能力。柔性管理来自于日本丰田汽车公司的“柔性制造系统〞一词，其涵义是指一种具有应对变化环境或环境带来的不稳定的能力的生产系统。柔性管理强调的是灵活多变，柔性管理产生的根本目的在于提高企业适应变化的能力，从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和时机。柔性管理指企业在市场时机不断变化、竞争环境难以预测的情况下，根据周围的环境、时机的变化灵活反响、迅速行动、避开威胁、改变策略，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。柔性人力资源管理模式就是把柔性管理的理念引入人力资源管理，是指不以固定的组织结构、稳定的规章制度而进行的管理，是随着外部环境的变化而变化，反响敏捷、灵活多变迅速适应环境变化的企业人力资源管理模式。三、柔性人力资源管理模式：柔性人力资源管理模式是提高人力资源适应性的有效途径，包括柔性组织结构、柔性的用工关系，弹性的工时制度，柔性的薪酬策略等。〔一〕、建立柔性的组织架构：柔性组织架构是以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为组织特征的。传统的金字塔式的组织架构因组织层次过多，信息传递渠道过长，反响缓慢，已经不能适应变化的经济和市场环境，企业必须实施组织架构的变革。以网络型扁平化的组织架构和矩阵式的组织模式代替传统的多层次的垂直型组织结构。由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，提高了企业整体系统的反响灵敏度，从而使企业能够迅速抓住市场时机。对于变化和不确定的环境，柔性组织架构可以根据企业战略调整，市场变化及迅速组建工程团队。整合和利用外部资源，通过对供给链的整合创立“虚拟组织〞来实现企业战略。〔二〕、建立柔性的员工系统，分类管理柔性员工系统是由阿特金森〔Atkinson，1994〕提出的。他按照员工对企业的重要性和其工作性质将员工划分为：核心员工、外围员工和外部员工。将企业的员工系统变为：核心员工+外围员工+外部员工的模式分类管理。核心员工是拥有核心技术、知识和资源的员工，主要包括：企业的中高层管理者、核心专业技术人才、市场经营人才，一线的主要技术操作人员等，核心人员是在劳动力市场上很难获得的对企业战略实现具有重要意义的员工围员工指处于企业内部生产一线的操作人员和从事辅助生产的人员，这局部员工，技能比拟单一，工作替代性较强。外部员工是属于企业外部的人，其中包括律师、咨询人员兼职人员和技术参谋等。外部员工一般是素质高、知识技能高的人员，是企业为某一工程和某一事件而临时性雇佣的人员与没有确定的劳动关系。将员工进行分类管理要可以有效的帮助企业应对市场需求波动引起的人员需求变动。在市场需求旺盛时，企业员工数量缺乏；而市场需求缺乏时，员工又出现冗余。员工多余时解聘，缺乏时临时招聘，这显然不利于企业的开展，因为劳动力市场也可能无法迅速满足企业的临时需求，随意解聘员工也会对员工造成极大的心里伤害，引起员工的大量流失。实施员工的分类管理的目的是解决人员需求不确定的问题，提高组织员工数量的灵活性，从而有效的控制人工本钱，保持人力资源的经济有效运行。实施员工的分类管理的重点是加强核心员工的培养与鼓励，确保核心员工的稳定。制定核心员工培养方案，职业生涯开展方案；和核心员工加强沟通，制定相关的薪酬鼓励方案；用企业文化影响核心员工，并密切关注其思想动态。对于简单操作岗位的员工实施劳务外包，根据市场需求的变化而确定需要的数量。与劳动力市场、中介机构、劳务外包单位建立长期稳定的合作关系，以确保劳动力供给。与外部员工建立良好的合作关系，以确保外部资源的有效利用。在企业面临劳动力数量压力的时候，要运用短期合约，兼职、实习等等方法来进行调节，以保证企业劳动力的数量符合企业需要。使用多种方法在劳动力市场上获得普通的劳动力来适应变化的需求，满足企业柔性管理中对员工数量的要求。〔三〕实行弹性的工时制度弹性工作制是指在企业的生产运营组织不确定的情况下，根据需要及时安排的灵活的工作和休息制度。在生产旺季集中工作，在生产需求缺乏的情况下集中休息。对每个人进行工时记录，生产淡季集中换休以降低能源消耗、交通等配套等本钱。〔四〕柔性薪酬策略根据生产运营的不确定性，采取：“根本工资+绩效薪酬〞的动态薪酬模式。根本薪酬为员工的根本保障性薪酬，不低于政府规定的当地最低工资标准。绩效薪酬根据员工的出勤，生产经营任务的完成情况进行核算。在生产淡季，为了防止员工流失只发放根本工资。在生产旺季根据生产任务的完成情况发放绩效薪酬。这样既防止了员工的流失又节约了人工本钱。总之，在复杂多变的经济环境下，企业必须创新人力资源管理模式，提高人力资源的适应性，以确保企业战略的实现。2009/2/11返回目录企业战略如何在职位分析上落地首先，是明确了两个问题：一是执行战略比制定战略更重要。战略的执行者只能是企业的员工，每一个员工都必须是参与者。领导者必须亲力亲为这项系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。职位分析需要解决的就是：告诉员工公司的目标是什么，如何实现这个目标，每一个员工分别扮演了什么样的角色，他们如何实现这个角色定位，评价标准是什么。郭士纳的做法很简单，让员工参与到公司、部门的决策和角色定位中去，于是每个员工都能够对公司战略有很深的理解。二是职位分析也要解决员工开展、鼓励和评价的问题，从人性的角度分析，有学者认为基因起到了重要的作用。我们的所有身体和行为的特点都是由染色体决定的，细胞内遗传密码的解译和产生实际效用的过程被称为基因的表达，而基因内所带信息通过基因表达得以放大的程度，与外界环境信号的数量和持续时间长短是相关联的。如果把基因里的信息分成两种〔进化心理学的观点〕：以自己为中心和以他人为中心，那么特定环境下哪种类型的天性表现得更明显，主要取决于个体所处的环境因素，以及个体对这样的环境因素的理解。因而，职位分析应该具有明确的目标导向，为员工创造怎样的“角色环境〞引导其自我认知就非常重要。郭士纳一个非常成功的做法就是给员工发Email和便笺，加强与员工的沟通，营造了组织内部良好的社会气氛，激发了员工的自愿合作行为。郭士纳能说出很多员工的名字，以及他们的职责。第二，战略落地在职位上的要求就是管理到位。职位分析应该明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，标准对任职者的任职能力的要求；并且要让员工对于职业开展通道有更多、更深刻的理解，提升人力资源管理的战略价值。员工对于自己角色定位的理解来源于对组织结构、组织业务流程的理解。职务分析的过程可以让员工、相关员工、客户都参与进来。但是现在的职位分析方法往往缺乏这个过程，试图强制员工适应现有的岗位。第三，职位分析是分层次分类别的。这个层次我理解有两个方面：一是职位内部结构的层次，目标、职责、任务，会因为工作环境和任职者的不同有很大的灵活性；二是从企业战略来说，员工的战略价值定位是分层次的，比方Snell的人力资本架构图，把人力资本分成四类。那么随着人力资本的不同，相对于这些人力资本的职位、职务的分析就应该是不同。职位分析的灵活程度与职位〔人力资本〕的价值程度成正比。第四，职位分析的方法应该是和职位分析的目标导向紧密结合。传统的分析方法大致有个人重点法和岗位重点法两大类。根据目标，比方为招聘、培训开发、绩效评估、报酬决策、生产率改良等不同的导向应该采用不同的方法。在战略与职位之间，“组织〞成为实现战略的一种工具，即可能颠覆了以前组织的概念。团队、工程小组的出现和开展适应了竞争环境的需要，由此带来对职位分析方法的变革驱动。职位分析的过程中应关注三个方面：企业战略对于职务的要求，更多地关注未来变化的要求；信息的收集方法；分析工作。应以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度。同时也需要坚持对职务分析的目标导向的动态管理，在职务分析过程中出现误差的原因可能会很多，但事实上，大局部不精确的情况很可能仅仅是因为工作描述变得过时的缘故。因此，职位分析过程除了要对工作进行静态的界定以外，还应当关注和适应工作性质所发生的变化。郭士纳认为，这需要管理者“主持整个流程〞，保持顺畅的信息渠道，及时作出决策。第五，适应于基于战略的职位分析，就要有企业崇尚高绩效、高效率、推崇自愿合作的企业文化，鼓励员工以他人为中心的人性的凸现。这也是适应知识型企业的要求。而在传统企业中，在一些知识型的团队和工程组中，也要以这样的文化支撑。郭士纳在执掌IBM时，首先就是要“颠倒过去的世界〞，变革企业文化。2009/2/12返回目录决战春天继中国央行在今年9月份实施六年多以来首次降息后，这是中国第五次下调贷款利率，第四次下调存款利率。下调存贷款基准利率和存款准备金率对外放出的信号是，中国经济的冬天仍处在深寒当中，所以在金融政策方面要进行进一步的宏观调控，来持续的为中国企业在这样一个“严寒的冬天〞保温降寒。2021年似乎成为了很多国家的“过冬年〞。对于中国来说，这场“冬天〞来得更加寒冷一些，除了全球金融风暴带来的影响，加上今年年初的“南方雪灾〞和上半年的“汶川地震〞，中国的经济遇到了前所未有的压力。最近，所有媒体开展的话题无不围绕着“过冬〞来展开。上到国家领导人，下到平头老百姓，即使是从东南沿海城市提前返乡的农民工兄弟，今年带回家的除了一年的收入，还有就是站在自己的角度对于明年经济形势的分析。不要瞧不起人家农民工兄弟文化素质不高，人家毕竟“战斗〞在市场经济前沿第一线，对于经济寒流的感受可能还要更实际一些。我们这一期的“封面专题〞也围绕着“过冬〞来展开。为此，我们采访了一些专家、学者和企业界人士，也试图从全方位的角度来审视冬天里的企业和HR们应该做些什么。一开始，我们把题目和思路定为?冬天里的HR?，后来一位编辑同事提醒我，为何非要用“冬天〞这个词呢？为何不能叫?决战春天?？经过这位同事的提醒，我突然意识到，“就过冬，谈过冬〞已经是各路媒体谈了将近一年的一个话题，谈来谈去，大家不知不觉地都洋溢着一种悲观的情绪，无论是企业还是个人，都对2021年的经济形势持一种悲观的论调。我发现，“过冬论〞已然成为大多数企业的主色调，甚至成为了很多人口中的一种“流行语〞，一种“时髦话〞，一种“艺术形态〞，一种“文化现象〞。当然，在这样的背景下，企业一方面通过“开源节流、精兵简政〞的方式让自己变得更加健康，能够抵御冬天的寒冷，得以生存下来；但过分强调“过冬论〞，就会引起一些负面效应，企业的员工在铺天盖地的“过冬论〞的轰炸下，对于企业未来开展的信心越发显得缺乏和疑心，最终结果，就是忘记了冬天过后必然是春天的道理。因此，聪明的企业应该转变一下自己的思路，将“过冬论〞的说法转变为“决战春天〞，“减员增效、抱团取暖〞不是“为了过冬而过冬〞，而是为了在春天到来之后，打一个漂漂亮亮的翻身仗，取得更大的开展。位于湖南湘潭的步步高是中国第一家上市的民营超市连锁企业，他们的企业就采取了“决战春天〞的方式来应对这个冬天。步步高也成为我们这期封面专题的主角。湘潭是毛主席的故土，毛主席有一首词?卜算子。咏梅?我特别喜欢，正好可以作为春节之前?才富?杂志给所有企业HR的新年祝福：“风雨送春归，飞雪迎春到。已是悬崖百丈冰，犹有花枝俏。俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，她在丛中笑。〞2009/2/12返回目录看赤壁品并购企业人力资源管理导致企业并购失败的原因很多，其中人力资源整合失败是很关键的一个原因。人力资源整合失败主要表达在两个方面：第一，是关键人才流失严重。据普赖斯.普里切特的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。第二，并购完成后企业文化和管理风格的冲突导致效率低下，合作无法实现。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首〞。那么，如何更好地解决并购企业人力资源整合问题呢？电影?赤壁?可以给我们一些启迪。根据并购后人力资源的吸收与保存程度可以将人力资源整合分为三类：完全并存式的并购，局部并存式的并购，完全取代式的并购。完全并存式的并购是指双方的人员队伍根本保持原样不变，组织仍旧独立运行，这种类型与完全取代式的并购类型是两个极端。而通常企业的并购类型是一种局部并存式，即双方人力资源及组织架构进行吸收重组，形成新的架构与人员安置。局部取代式人力资源整合的复杂性相对较高。如果将电影?赤壁?中孙刘结盟看成是一次企业并购的模型的话，这次结盟就是一种局部取代式的人力资源整合模式，双方组成新的联军共同御敌。兵和一处，将和一家以后，双方的兵与将都能够协调一致、默契配合是联军致胜的根底。而要做到这一点，需要从三个方面系统解决：全盘考虑、统筹人力；强化沟通，关注细节；文化先导、心战为上。文化先导、心战为上首先，人员整合的前提是并购双方必须要有共同的价值观根底。正如美国管理大师德鲁克指出，要想通过并购成功地开展经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化〞或至少有“文化上的姻缘〞。那么什么是“文化上的姻缘〞呢。以孙刘结盟为例。“曹操名为汉相，实为汉贼〞、“我等不可助纣为虐〞表达了双方共同的使命。“孔日成仁，孟日取义，不在得失，在气节〞表达了双方共同尊崇的价值观念。同时?赤壁?中的几个细节也表达了双方的共通的行为准那么。建安十一年,曹操百万大军南下征讨刘备、孙权，刘备尽管兵少将寡,但仍不愿丢下百姓单独南下，时刻以百姓安危为已任，这是刘备爱民思想的集中表达。无独有偶，赤壁中周瑜为吹笛孩童调笛一段，固然说明了周瑜精通因律，更为重要的是彰显了周瑜的亲民情愫。此外，刘备为弟兄们亲编草鞋，周瑜为偷牛的士兵争取改正的时机，都表达了双方“亲民爱兵，以情动人〞作风。其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化气氛。即使是具有“文化上的姻缘〞，并购企业之间也还会面临因文化差异而产生的整合障碍，处理不当可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开〞的悲剧。如何进行文化的整合？?赤壁?中周瑜借刘备“弱草编成韧鞋〞一题加以发挥，初步确立了双方的合作的总基调，凝聚了两支队伍。当双方战将各自不服，互相讥讽之时，周瑜说“这么脆弱的小草，经过编织后竟然能变得这么顽强〞。。。“蜀国有仁主，有猛将，哀兵上阵，可以一当十”，“东吴兄弟保家为国也必会全力以赴〞。“我们要团结，只要我们上下一心，没有人能够扯得断〞。在此根底上，周瑜还用自己的行动践行了“全盘考虑、统筹人力首先，准备要早。凡事预那么立，不预那么废。在并购前期，要组成专门的整合小组，预先对整合进行规划。在尽职调查时就要