EPC项目设计管理实施策划书(模板)

PAGEPAGE2XX公司XXEPC项目设计管理实施策划书（附项目效果图一张）编制/日期：年月日审核/日期：年月日批准/日期：年月日目录TOC\o"1-3"\h\z\t"一级标题,1,二级标题,2,三级标题,3"一、工程概况 8二、设计管理策划依据 82.1策划过程 82.2资料收集 82.3项目合同分析 92.4相关方权责界面划分 92.5相关方往来机制流程 92.6相关方协作机制编制 9三、设计管理目标 11四、设计管理重难点及对策 11五、设计管理资源配置 145.1项目设计管理部人员配置 155.2项目外部设计咨询配置 175.3项目招采前置安排 17六、设计管理实施措施 206.1设计分工界面梳理 206.2设计交付标准梳理 216.3设计过程管控措施 216.3.1设计进度计划 216.3.2设计质量管控 226.3.3设计优化创效 23七、设计管理标准流程 257.1全周期设计任务分解 257.2方案设计管理 257.2.1基本过程 257.2.2实施细则 257.3勘察设计管理 287.3.1基本过程 287.3.2实施细则 287.4初步设计管理 307.4.1基本过程 307.4.2实施细则 317.5施工图设计管理 347.5.1基本过程 347.5.2实施细则 357.6深化设计管理 387.6.1基本过程 387.6.2实施细则 397.7施工阶段设计管理 417.7.1基本过程 417.7.2实施细则 417.8设计文件管理 457.8.1基本过程 457.8.2实施细则 45《EPC项目设计管理实施策划书》附件 48附件1:：EPC项目设计三阶段优化措施指引清单 49附件2：资料清单 95附件3：《方案设计任务书》（范文） 96附件4：设计文件评审记录表（项目内审） 99附件5：《初勘/详勘设计任务书》（范文） 100附件6：《初步设计任务书》（范文） 108附件7：设计文件交底记录表 112附件8：设计文件评审记录表（公司会审） 113附件9：提资需求清单 114附件10：《施工图设计任务书》（范文） 115附件11：设计样品确认单 119附件12：《深化设计任务书》（范文） 120附件13：施工图纸会审记录 130附件14：设计图审意见汇总表 131附件15：《巡检整改通知单》 132附件16：《工程样板验收单》 133附件17：设计变更审批表 134附件18：设计文件资料清单 135附件19：收文登记表 136附件20：图纸分发计划表 137附件21：图纸加晒需求表 138附件22：《图纸资料发放登记表》 139附件23：图纸资料借阅登记表 140一、工程概况序号名目内容1工程名称2工程地址3业主名称4承包单位若联合体中标，需一并罗列，并明确主导方和成员方。5设计单位（若为联合体承包单位，则与4项合并）6勘察单位（若为联合体承包单位，则与4项合并）7监理单位8工程类别□房屋建筑工程□公路工程□铁路工程□港口与航道□水利水电□电力工程□矿山工程□民航机场□市政工程□机电安装工程□装饰装修□钢结构□幕墙工程□其他9工程造价¥：元（海外项目按美元，$）10合同范围填写招标文件规定的合约范围11承建模式□EPC承包□PPP承包□PPP+EPC承包□EPC发包联合体承建□其他二、设计管理策划依据2.1策划过程——资料收集——项目合同分析——梳理设计分工界面——组织编制相关方协作机制——组织编制设计管理实施策划2.2资料收集——项目设计管理部负责收集汇总业主及项目相关部门（工程部、商务部、技术部、计划部）提供的相关资料；——资料主要内容(包括不限于):项目招标资料、业主澄清答疑、项目发改立项批文、原建筑地质资料（档案馆）、项目前期基础资料（规划条件、与项目相关的协议书、项目可行性研究报告、环境评价报告、选址意见书、建设用地规划许可证、规划用地红线图、建筑控制线、规划设计要点批文、地形图、原有勘探资料、市政工程设施规划资料、现有市政基础条件及道路坐标标高等）、项目合同、前期会议纪要等。2.3项目合同分析——合同分析的主要内容（包括不限于）：发承包范围、发承包双方的权利与义务，计价方式、保险约定、过程计量支付、进度成本质量要求、分包管理要求等内容；——项目设计管理部、商务部参与。2.4相关方权责界面划分——权责界面划分要点：梳理项目各个阶段的任务项、所有参建各方的信息及合同范围，细化每个任务项的主办、配合、备案、审核、审批单位，理清所有参建各方的权利与义务。——项目设计管理部、商务部参与划分。——计划完成时间：XX年XX月XX日2.5相关方往来机制流程——建立相关方往来机制流程要点：首先梳理项目所有相关方的团队组织信息，梳理业主的审核审批流程，其次是建立两个核心流程，一个由总包单位牵头直接对接业主的往来沟通流程，另一个是总包单位直接对接多家分供方的往来沟通流程。按照简单快捷、利于沟通、提高效率的原则建立。——项目设计管理部、商务部参与建立，设计分供方及业主配合提供建议；——计划完成时间：XX年XX月XX日2.6相关方协作机制编制——相关方协作机制的主要内容：包括不限于相关方信息（业主、勘察单位、设计分供方及其他专业分供方）、相关方权责界面、相关方沟通机制、审核审批流程、文件会议管理等。——设计管理部牵头组织编制，项目经理、商务部、工程部及计划部参与相关方协作机制的编制，同时相关方单位（勘察单位、设计分供方及其他专业分供方）在编制过程中要参与编制或提供意见。——计划完成时间：XX年XX月XX日三、设计管理目标——通过合同分析，结合项目工程部、计划部、技术部、商务部的相关建议，项目设计管理部明确项目的设计进度、质量、成本目标。（1）主线目标：归纳为“三保”，一是确保设计安全，二是确保设计工期（不影响总体工期），三是确保经济指标不超限额。（2）目标措施：归纳为“三抓”，一是前期做好设计管理策划、狠抓策划，二是过程做好设计管理、狠抓执行，三是全程做好设计优化、狠抓创效。（3）具体目标：如创奖目标、经济创效目标…等等。四、设计管理重难点及对策——结合合同分析，项目设计管理部梳理设计管理的重难点，包括不限于设计界面、工期、成本、质量等的风险点等等。项目设计管理重难点分析表序号重难点大类重难点小类重难点或风险描述重难点或风险对策1联合体重难点或风险2设计界面重难点或风险业主与总包的设计界面项目前期投标周期紧，业主招标文件部分内容界定不清，尤其是业主负责的市政水、电、气、暖等专业配套工程方面，与总包界面不清晰，存在漏项或增加成本的风险。（1）尽快梳理前期招标文件中存在界面不清的地方，参考当地项目经验，组织力量特别是调动潜在分供商资源，与业主书面明确双方权责界面；（2）将风险合理转移至专业分包。总包与分包的界面项目专业分包多，涉及的界面协调量大，且时间紧，存在界面重复或漏项的风险。（1）配合项目商务，梳理各专业界面表，并细化至功能房间。（2）督促分包过程配合，重点关注市政配套、机电安装与装饰。分包与分包的界面同上（1）书面明确分包设计工作内容和范围，分包共同确认的设计进度控制计划为依据。（2）分包自查对各专业出来的图纸进行交叉审查，发现与本专业相冲突的，提交建议，立即完善。3交付标准重难点或风险建筑设计定案风险总包做的方案，担心业主峻工时不认可….室内装饰定案风险景观园林定案风险其它效果类定案风险4设计质量重难点或风险设计安全责任归属风险设计单位业主指定，但设计安全责任风险转嫁到总包…图纸质量风险设计时间紧，设计过程中出现较多的错、漏、碰、撞问题。设计信息不完备风险设计单位不能及时提出机电设备物资采购要求，致物资采购滞后，影响施工进度。5设计超概重难点或风险初步设计超限额风险施工图设计超限额风险6设计工期重难点或风险7设计引起的采购重难点或风险大宗设备采购风险技术参数的设计门槛导致采购困难….材料采购唯一性风险8市政配套衔接重难点或风险市政信息不清晰风险市政专业标高、管线等现状信息的不清晰，影响个别专业的界面衔接。进展不匹配风险业主负责的市政水、电、气、暖等专业配套工程设计工作进展时间无法准确控制，难以及时与红线内专业做衔接论证。9五、设计管理资源配置（1）项目设计管理部人员配置：具体配置标准，可参考建二通【2020】26号《关于进一步加强设计管理工作的指导意见》及建二通【2020】209号《EPC项目设计管理实施指导细则》。（2）项目外部设计咨询配置：根据项目实际需要，针对方案定案、设计优化、结构安全复核、施工图精细化审查等方面，通过聘请设计专家（自然人）、设计询询机构（如结构、机电）等专业力量，协助项目对设计质量把关，实现功能、经济、安全的平衡目标。（3）专业分包招采前置：可参考建二通【2020】27号《设计资源采购管理办法》；资源采购前置是指，以目前工程单位的架构配置及专业覆盖范围而言，尚可能还无法独立把项目全专业的方案与造价把控到位，这就需要提前采购专业分供商，提前配合前期的交付标准、限额划分、清单核价等工作，因此采购需要打破传统有图条件下的清单报价模式，实现“无图或仅有方案及建设功能目标条件下”的专业分供商采购。（2）项目进场后可迅速召集有意向合作的分包商参与建设标准的编制及核价工作，专业分供商采购前置的办法多种多样，根据EPC项目的实际情况灵活选用，包括但不限于以下三种：一是优先录用，比如可向专业分供商发出承诺书，在正式招标时同等条件下优先录用，在最短时间内完成全专业的交楼标准及估算调整工作，为后续专项设计锁定成本。二是标前协议，比如可与专业分供商签订协议，约定合理费用作为分供商提前进场配合的补偿，若将来正式招标确定该分包商中标，则分包商不收取此部分费用。三是费率下浮，当不具备条件编制清单招标时，可选用“费率下浮”的招标方式，此采购方式能在较短时间内快速地锁定专业分供商，为分供商尽早配合项目工作创造条件。5.1项目设计管理部人员配置项目设计管理团队架构信息表序号定位业务细分成员（年龄）来源职责1设计管理负责人暨工作组负责人全面负责张三（35）局属单位设计管理部全面负责项目设计管理工作，包括但不限于：制定管理制度、设计资源采购、设计标准制定；设计合同审查、设计管理策划、配合报批报建；设计节点计划、输入条件复核、设计方案管理；设计安全管理、设计文件管理、设计优化协调；设计交底管理、材料认样管理等。2工作组（前端服务）综合协调人李四（25）三级次或项目部配合报批报建、设计节点计划、设计文件管理等。建筑规划师建筑方案、海绵城市、绿建、市政规划衔接。结构工程师基坑支护、土建结构、钢结构、装配式等。机电工程师水、电、暖通、消防；市政配套（供水、燃气、供配电）；电梯、太阳能等。景观设计师园林景观、绿化、导示标牌等。装饰设计师室内装饰、泛光照明、幕墙等。...3专业组（后台支撑）建筑组主要负责设计合同评审、规划方案研究分析、建筑设计任务书编写、交楼标准制定、扩初图及施工图审查优化、专项设计审查优化等工作。业务涵盖建筑、幕墙、装饰装修、园林景观、标识标牌、门窗栏杆等板块。结构组主要负责结构设计（含基础）任务书编写、结构模型审查、扩初图及施工图审查优化、铝模深化图审查、结构安全复核审查等工作。业务涵盖设计合同、结构、复核计算等板块。机电组主要负责机电专业设计任务书编写、交楼标准制定、扩初图及施工图审查优化、专项设计审查优化等工作（特别是设备技术参数的审查与优化）。业务涵盖电气、给排水、暖通、供配电、燃气、智能化、泛光照明、三网等板块。注：采取“后台支撑+前端服务”的工作机制。后台支撑以专业组的形式开展，主要负责设计技术性工作，侧重品质保障、成本控制及风险规避；前端服务则以工作组的形式开展，主要负责设计沟通协调和系统管理，侧重稳步推进设计工作进展。5.2项目外部设计咨询配置项目外部设计咨询信息表（拟）序号专业性质拟提供的服务1建筑专家（自然人）或事务所…方案定案设计优化…2结构3机电4景观565.3项目招采前置安排项目招采前置信息表（拟）序号专业分供商招采前置办法拟提供的服务1优先录用标前协议费率下浮23410….六、设计管理实施措施（1）梳理界面：包括EPC总承包界面、各专业分包界面，确保设计精准。（2）明确标准：包括设计及交付标准、技术要求、品牌清单等，确保设计品质。（3）过程管控：包括设计进度计划、质量控制措施、结构安全控制措施、设计优化创效，确保工期、质量、安全及成本目标的实现。6.1设计分工界面梳理设计工作界面表序号专业方案设计初步设计施工图设计深化设计建筑XXX设计院（业主负责）YYY设计院（业主负责）总包/结构XXX设计院（业主负责）YYY设计院（业主负责）总包专业分包（总包负责）给排水XXX设计院（业主负责）YYY设计院（业主负责）总包专业分包（总包负责）电气XXX设计院（业主负责）YYY设计院（业主负责）总包专业分包（总包负责）暖通XXX设计院（业主负责）YYY设计院（业主负责）总包专业分包（总包负责）人防XXX设计院（业主负责）YYY设计院（业主负责）总包/园林景观XXX设计院（业主负责）YYY设计院（业主负责）总包专业分包（总包负责）智能化总包总包总包/消防XXX设计院（业主负责）YYY设计院（业主负责）总包专业分包（总包负责）装饰总包总包总包专业分包（总包负责）幕墙总包总包总包专业分包（总包负责）导识标牌总包总包总包专业分包（总包负责）燃气供电供水市政公司（业主负责）市政公司（业主负责）市政公司（业主负责）市政公司（业主负责）6.2设计交付标准梳理（1）设计工作范围是否需要与业主澄清：（2）各专业报价是否存在遗漏，限额设计指标是否完整：（3）交付标准是否明确：6.3设计过程管控措施6.3.1设计进度计划——根据项目总进度计划，设计主要节点计划分成两个大的阶段（深化设计之前及深化设计阶段）：（1）深化设计之前的阶段序号设计阶段工作内容持时（天）开始时间完成时间初步设计施工图设计桩基图纸全套图纸（建结水电暖）人防图纸内部评审（建结水电暖）内部评审（人防）设计修改施工图外审（建结水电暖，技术审核）人防施工图审查（技术审核）获取施工图图审合格证专项设计精装方案…（2）深化设计及封样阶段序号设计阶段工作内容持时（天）开始时间完成时间1深化设计装配式机电（含中水处理）消防电梯石材幕墙钢结构二次结构智能化精装修市政配套（水、电、气、热等）标识标牌2材料报审及认样各专业（3）设计节点计划横道图Excelorproject6.3.2设计质量管控（1）设计限额管控措施：（2）结构设计安全管控措施：（3）施工图及深化图专业接口协调措施：（4）施工图及深化图专业错漏碰缺管控措施：6.3.3设计优化创效（1）工期：确保设计进度受控，确保不因设计优化的反复导致工期延误。（2）安全：确保结构设计安全，确保不因设计过度优化而导致安全隐患。（3）效益：通过设计优化，结合优化设计的协调与管理，为项目实现综合创效不少于XXX万，达到项目合同额的X%。设计优化初步意见分析表序号专业方案及初步设计阶段施工图阶段备注建筑增加风雨连廊面积；优化节能板，优化顶板、底板和飘窗保温层、优化地下室保温材料，优化建筑做法，厨房烟道可采用变截面烟道。地基与基础结构化优地下室配筋复核优化、筏板配筋及厚度、桩长优化、地下室配筋优化、大板处钢筋均为双向布置，可改为分离式配筋、地下部分构造边缘构件中端柱部分可设非加密区给排水市政配套范围界定、管道材质和连接形式及管件、阀门设置优化、套管优化、消防栓系统优化、压力排水优化、电梯机口排水装饰（含幕墙）电梯优化电梯层门材质、梯速、载重，应急电源救援装置、能源再生功能优化、无障碍矫厢配置园林景观详规优化、绿化设计、材料优化绿化设计、现场标识标牌投入限额风格和材料选用暖通市政范围界定、户内管道优化、散热器优化、通风、自然补风优化、风机和风阀优化燃气供电供水配合优化路线备注：优化方向及要点可参考附件1——EPC项目设计三阶段优化措施指引清单七、设计管理标准流程7.1全周期设计任务分解——根据项目特点，确定各设计工作范围，明确设计分工。7.2方案设计管理7.2.1基本过程——收集资料；——分析产品需求；——编制方案设计任务书；——参与确定方案设计单位；——组织召开方案设计启动会；——组织召开方案内部比选；——组织方案设计成果报审。7.2.2实施细则7.2.2.1方案阶段交付标准管理1.分析业主需求，编制交付标准实施计划——收集业主需求，多维度分析业主的需求，根据项目定位拟定初步的项目标准，并编制交付标准的实施推进计划。——项目设计管理部牵头，组织项目经理、项目相关部门（工程部、商务部、计划部、技术部）参与；2.交付标准编制——搭建交付标准框架：交付标准是连接建筑品质和成本的途径，对设计质量管理、规范施工工艺和控制商务成本具有指导性意义。——交付标准主要分为整体系统交付、功能区交付、品牌交付三个板块的内容，具体内容如下：整体系统交付标准主要表达建筑、结构、给排水、强电、弱电、暖通、幕墙、精装修、景观、泛光照明、燃气等专业中功能区不能包含的配置要求；功能区交付标准：以功能区为纵轴，功能区做法、配置等为横轴进行编制。品牌交付详细描述土建工程、机电工程和装饰工程涉及的主要材料设备的名称（种类）、品牌（厂家）等信息。——组织编制交付标准：项目设计管理部牵头组织项目商务部、工程部、技术部编制交付标准，其中设计院要配合提出系统选型、装修主材的优化建议。——审核、审批：项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部、项目经理要参与评审。——项目设计管理部提交交付标准给分公司技术部/设计管理部审核，审核通过后上报业主审批。3.交付标准下发与交底——业主审批通过后，项目设计管理部下发交付标准给设计院，并进行交底介绍。7.2.2.2方案设计任务管理1.收集资料——资料的内容：包括不限于概念规划方案设计成果资料、产品需求建议、项目相关部门的建议（商务合约部关于成本测算、设计各阶段设计费用控制建议；建造部关于地质资料分析、勘察资料、基础形式的初步意见、工程进度计划与设计计划的关系与重要节点的建议）等等，内容参见附件2《资料清单》（范本）；项目设计管理部负责收集汇总，项目相关部门（商务部、工程部、计划部）、业主提供资料；2.梳理方案设计内容及重难点——方案设计主要内容及重难点：包括不限于业态功能布局，交通流线，园林设计、立面设计，地下车库车位配比、公共部位（如大堂、电梯厅等）、户内面积等内容，分析重难点，并梳理应对措施；3.梳理方案设计进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求——方案设计进度、质量要求梳理由项目设计管理部负责，方案设计限额指标（目标成本）要求梳理由项目商务部负责；——标准要求:方案设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供方案内审、外审以及修改时间，质量要求方面要梳理出设计深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；——审核：方案设计进度、质量要求由设计总监负责审核，方案设计限额指标（目标成本）要求由商务总监负责审核，若有缺失则继续收集。4.方案设计任务书编制——方案设计任务书内容：包括不限于设计概况及用地条件、设计依据及基础材料、设计范围、设计指标、设计要求及建议（进度、质量、成本）、设计成果要求、设计工期要求等等，内容参见附件3《方案设计任务书》（范本）；——编制要求:准确清晰、满足任务书深度要求，要将设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰；5.组织评审方案设计任务书——项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、计划部、技术部参与评审；6.方案设计任务书的审核及审批——审核：项目经理审核方案设计任务书；——审批：项目经理审核通过后，上报分公司技术部/设计管理部审批。7.方案设计任务书交底——该部分在方案设计过程管理的方案设计启动会中做阐释。7.2.2.3方案设计过程管理1.方案设计启动会——方案设计启动会主要完成的活动：包括不限于①设计任务书交底②项目产品定位、配置标准说明③设计成本控制标准说明④设计进度及成果深度要求说明⑤双方沟通机制说明等；——项目设计管理部牵头主持召开方案设计启动会，同时项目部相关部门（包括商务部、技术部、工程部、计划部）、项目经理参与启动会；2.方案内部比选——方案内部比选会主要完成的活动：评审设计院绘制的2~3套初选方案，进而确定项目的主推方案，明确方案的主要设计方向。——项目设计管理部牵头主持召开方案内部比选会，同时项目部相关部门（包括商务部、技术部、工程部、计划部）、项目经理参与方案比选、专家顾问（如果项目比较复杂，关注度高，可邀请知名专家顾问参与）。——方案内部比选要求1）要协调好技术先进性和经济合理性的关系。即在满足设计功能和采用合理先进技术的条件下，尽可能降低投入；2）除考虑一次性建设投资的比选，还应考虑项目运营过程中的费用比选，即项目寿命期的总费用比选；3）要兼顾近期与远期的要求，即建设项目的功能和规模应根据国家和地区远景发展规划，适当留有发展余地；4）无论采用何种计价方式，以提高项目收益为首要准则进行比选。3.方案设计成果评审：——评审时间：应在方案设计成果报审前10天内完成；——项目设计管理部牵头组织项目商务部、工程部、计划部、项目经理参与评审设计成果，形成评审记录，参附件4《设计文件评审记录表（项目内审）》（范本）。7.2.2.4方案设计报审管理——方案设计成果报审：项目设计管理部上报方案设计成果由分公司技术部/设计管理部审核，审核通过后上报业主审批，在方案设计成果报批前3天内完成；——方案设计成果报批：项目设计管理部将业主审批通过的方案设计成果提交给报建部门，由报批报建专员递交方案设计成果给政府规划局（不同的区域审批部门不一样）审批，审批时间由政府相关部门规定（不同区域不一样）。7.3勘察设计管理7.3.1基本过程——组织编制勘察设计任务书；——组织勘察任务书交底；——组织评审勘察报告；——组织勘察成果报审。7.3.2实施细则7.3.2.1初勘任务管理1.收集资料——资料的内容：商务合约部关于勘察成本测算、建造部关于地质资料分析、勘察资料、基础形式的初步意见、项目所在红线范围图、项目前期基础资料、地下管网资料、项目所在地水文地质条件、土地管理部门提供的相关数据，工程进度计划与设计计划的关系与重要节点的建议、方案设计成果资料、方案设计成果资料，国家及行业相关法律法规及规范；——项目设计管理部负责收集汇总，项目商务部、项目工程部、项目技术部、项目计划部提供资料；2.初勘设计任务书编制及评审——初勘设计任务书内容：包括不限于项目概况及用地条件、勘察依据及基础材料、勘察范围、勘察要求、勘察报告成果要求、勘察工期要求等等（参见附件5《初勘/详勘任务书》（范本）；——项目设计管理部负责编制，项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部、项目技术部参与评审。3.初勘成果管理——初勘任务书交底：工程勘察的具体要求，初勘报告内容文字部分和图表部分具体要求；——项目设计管理部组织勘察单位和项目建造部进行交底，形成交底记录4.审核初勘方案——勘察单位根据初勘任务书编制初勘方案，报项目设计管理部审核，审核不通过，由勘察单位修改或重新编制，审核通过后报项目经理审批，审核不通过，由勘察单位修改或重新编制。5.初勘施工过程管理——项目设计管理部应及时监督及协调项目工程部管理勘察单位按时完成，不得延误，若因勘察单位自身原因未按时完成，应以合约口径进行处罚。6.初勘报告评审——设计管理部组织初勘报告评审，勘察单位及项目工程部、技术部、商务部参与评审，并填写附件4《设计文件评审记录表（项目内审）》（范本）。7.初勘报告报审——审核：评审通过的初勘报告报项目经理审核，如审核不通过，设计管理部应重新组织评审。——审批：项目经理审批通过的是初勘报告，报业主审批，如审批不通过，重复第(3)步，如审批通过，向政府相关部门报审，如报审不通过，重复第(3)步，报审通过，存档结束。7.3.2.2详勘任务管理1.收集资料内容——收集资料的内容：商务合约部关于勘察成本测算、项目所在红线范围图、项目前期基础资料、地下管网资料、项目所在地水文地质条件、土地管理部门提供的相关数据、初勘成果文件、补充定测阶段工程地质资料，补充、修改初步设计阶段详细工程地质图、国家及行业相关法律法规及规范；——项目设计管理部负责收集汇总，项目商务合约部、项目建造部、项目技术部、项目计划部提供资料；2.详勘设计任务书编制及评审——详勘设计任务书内容：包括不限于项目概况及用地条件、勘察依据及基础材料、勘察范围、勘察要求、勘察报告成果要求、勘察工期要求等等（参见附件5《初勘/详勘任务书》（范本）；——项目设计管理部负责编制，项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部参与评审。3.详勘成果管理——详勘任务书交底：工程勘察的具体要求，初勘报告内容文字部分和图表部分具体要求；——项目设计管理部组织勘察单位和项目工程部进行交底，形成交底记录。4.审核详勘方案——编制详勘方案内容：勘察具体施工方案、进度计划安排、勘察点位布置图、勘察成果具体内容。——勘察单位根据详勘任务书编制详勘方案，报项目设计管理部审核，审核不通过，由勘察单位修改或重新编制，审核通过后报项目经理审批，审核不通过，由勘察单位修改或重新编制。5.详勘施工过程管理——项目设计管理部应及时监督及协调项目工程部管理勘察单位按时完成，不得延误，若因勘察单位自身原因未按时完成，应以合约口径进行处罚。6.详勘报告评审——设计管理部组织详勘报告评审，勘察单位及项目工程部、技术部、商务部参与评审，并填写附件4《设计文件评审记录表（项目内审）》（范本）；7.详勘报告报审——审核：评审通过的详勘报告报项目经理审核，如审核不通过，应重新组织评审，必要时重新进行勘察施工，应在方案设计文本定稿前7天完成；——审批：项目经理审批通过的是详勘报告，报业主审批，如审批不通过，重复第(3)步，如审批通过，向政府相关部门报审，如报审不通过，重复第(3)步，报审通过，存档结束。7.4初步设计管理7.4.1基本过程——组织编制初步设计任务书；——组织初步设计提资；——组织初步设计封样；——组织召开初步设计定案会；——组织初步设计成果评审；——组织初步设计成果报审。7.4.2实施细则7.4.2.1初步设计阶段交付标准管理1.收集交付标准修改意见——项目设计管理部部负责收集项目参加各方（项目其他部门、设计分供方、业主等）提出的修改意见，并进行分析，同时将修改意见提前下发给项目相关部门进行审查。2.组织评审修改意见——项目设计管理部牵头组织项目相关部门（商务部、技术部、工程部）、设计院进行交付标准修改意见评审，若同意修改，则明确修改方向和内容，若不同意修改，则维持原标准。3.审核、审批——若同意修改交付标准，则由项目设计管理部牵头组织修改完善后，提交项目经理审核，项目经理审核通过后，上报业主审批。4.执行——交付标准修改意见经由业主审批通过后，项目设计管理部按此执行管理、维护交付标准。7.4.2.2初步设计任务管理1.收集资料——资料的内容包括不限于方案设计成果资料、产品需求建议、项目部相关部门的建议（商务部关于成本测算、设计各阶段设计费用控制项、控制点及控制内容；工程部关于地质资料分析、初勘报告、详勘报告（如有）、基础形式的初步意见、工程进度计划与设计划的关系与重要节点的建议）等等；——项目设计管理部负责收集汇总，项目商务部、项目工程部、项目技术部、项目计划部提供资料；——审核：由项目设计管理部负责审核，若有缺失则继续收集。2.梳理初步设计内容及重难点、进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求——初步设计内容及重难点、进度、质量要求梳理由项目设计管理部负责，初步设计限额指标（目标成本）要求梳理由项目商务部负责；——标准要求：初步设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供方初步设计任务书内审、外审以及修改时间，质量要求方面要梳理出设计深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；——初步设计进度、质量要求由项目设计管理部负责审核，初步设计限额指标（目标成本）要求由项目商务部负责审核。3.初步设计任务书编制及评审——初步设计任务书内容包括不限于设计概况及用地条件、设计依据及基础材料、设计范围、设计指标、设计要求及建议（进度、质量、成本）、设计成果要求、设计工期要求、初步设计初稿范围及深度等等；——初步设计任务书编制及评审项目设计管理部组织编制初步设计任务书，项目商务部提供相关资料及进行二三次经营策划；项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部、计划部参与评审；——编制要求：准确清晰、满足任务书深度要求，要将初步设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰（参见附件6《初步设计任务书》（范本）；。4.初步设计任务书的报审——审核：项目经理完成对初步设计任务书的审核。——审批：项目经理审核通过后，上报分公司技术部/设计管理部审批。7.4.2.3初步设计过程管理1.初步设计任务书交底——初步设计任务书交底内容：初步设计具体内容、范围、深度要求，成果清单明细、初步设计进度计划表、相关协作运营机制；——项目设计管理部组织各初步设计单位进行初步设计任务书交底，并填写附件7《设计文件交底记录表》（范本）；2.初步设计定案——初步设计定案项目设计管理部组织初步设计单位根据设计任务书编制初步设计建议，且应满足初步设计任务书对初步设计方向要求，并组织召开初步设计技术定案会，初步设计单位、项目商务部、工程部、技术部、计划部、项目经理、分公司及公司技术部/设计管理部参与评审，并填写附件8《设计文件评审记录表（公司会审）》（范本）；——项目设计管理部组织召开初步设计定案会；——时限要求：应满足设计合同关于时限的要求；——初步设计定案审核由项目设计管理部最终汇总定案会成果，并审核。3.初步设计提资——提资管理过程1）需求方提出需求，由项目设计管理部负责整理所有需求方的提资需求（参见附件9《提资需求清单》（范本）），并对提资方下发提资任务；2）提资方根据提资需求清单提资，由项目设计管理部收集提资资料，最后由项目设计管理部负责汇总文件，并会同需求方一同审核提资资料文件的完整性、准确性，若文件不合理，则提资方需重新提资；3）项目设计管理部将汇总文件分类分发给提出需求的提需求方；——提资时间：时间以专业分供方需求为准，但要求尽量前置；——项目设计管理部负责统筹管理：项目设计管理部应对所有分包商的提供的提资清单的完整性和准确性进行审核，对于不符合要求的内容督促修改之后再进行提交，尽量确保整体项目的提资无误，同时将提资内容融入到相关的方案或者图纸中，确保提资的作用充分发挥。4.设计封样——初步设计封样过程管理1）项目设计管理部组织编制样品清单及计划，设计院、初步设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与编制，并将封样清单及计划提交业主审核，如审核不通过，需要重新编制清单及计划；2）项目设计管理部组织样品初选，设计院、初步设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与样品初选；3）项目设计管理部组织对初选样品进行分析比选，设计院、初步设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与样品比选；4）项目设计管理部拟定送样产品，并报项目经理审核，如审核不通过，需重新进行分析比选；5）项目设计管理部组织样品送样，项目物资采购部门协助送样；6）送样样品报业主方审批，如业主未通过，须重新组织样品分析比选；7）项目设计管理部完成封样样品标签、签字盖章手续等工作。——设计封样时间：满足设计进度计划总体要求；——项目设计管理部负责统筹管理。5.初步设计文件编制及评审——组织编制初步设计及评审过程项目设计管理部组织初步设计单位编制初步设计文件，出具初步设计成果，并组织项目商务部、工程部、计划部进行评审，并填写附件4《设计文件评审记录表（项目内审）》；同期穿插进行设计封样管理及提资管理流程参见第（3）（4）步。——项目设计管理部统筹管理；——组织初步设计单位开展初步设计要求：初步设计作为施工图设计的前置条件，设计管理部应及时监督初步设计单位按时完成，不得延误，需预留充足时间进行图纸交底，若因各分供方自身原因未按时完成，应以合约口径进行处罚。6.初步设计成果报审——初步设计成果审核：评审通过的初步设计成果报项目经理审核，如审核不通过，应重新组织评审，必要时重新出具初步设计成果；部分初步设计如幕墙、精装如有顾问单位，需提前至顾问处审核；项目经理审批通过的初步设计成果，报分公司技术部/设计管理部审核，如审核不通过，重复第(5)步；——初步设计成果审批：分公司技术部/设计管理部审核通过的初步设计成果，报业主审批，如审批不通过，重复第(5)步；——初步设计成果报审：业主审批通过的初步设计成果，送政府相关部门报审，如报审不通过，重复第(5)步，审批通过，存档结束；——项目设计管理部统筹推进管理；7.5施工图设计管理7.5.1基本过程——组织编制施工图设计任务书；——组织施工图设计提资；——组织施工图设计封样；——组织召开施工图设计定案会；——组织施工图设计成果评审；——组织施工图设计成果报审。7.5.2实施细则7.5.2.1施工图设计阶段交付标准管理1.收集交付标准修改意见——项目设计管理部部负责收集项目参加各方（项目其他部门、设计分供方、业主等）提出的修改意见，并进行分析，同时将修改意见提前下发给项目相关部门进行审查。2.组织评审修改意见——项目设计管理部牵头组织项目相关部门（商务部、技术部、工程部）、设计院进行交付标准修改意见评审，若同意修改，则明确修改方向和内容，若不同意修改，则维持原标准。3.审核、审批——若同意修改交付标准，则由项目设计管理部牵头组织修改完善后，提交项目经理审核；项目经理审核通过后，上报业主审批。4.执行——交付标准修改意见经由业主审批通过后，项目设计管理部按此执行管理、维护交付标准。7.5.2.2施工图设计任务管理1.收集资料——资料的内容包括不限于初步设计成果资料、产品需求建议、项目部相关部门的建议（商务部关于成本测算、设计各阶段设计费用控制项、控制点及控制内容；工程部关于地质资料分析、初勘报告、详勘报告如有、基础形式的初步意见、工程进度计划与设计划的关系与重要节点的建议）等等；——项目设计管理部负责收集汇总，项目商务部、项目工程部、项目技术部、项目计划部提供资料；——由项目设计管理部负责审核，若有缺失则继续收集。2.梳理施工图设计内容及重难点、进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求——施工图设计内容及重难点、进度、质量要求梳理由项目设计管理部负责，施工图设计限额指标（目标成本）要求梳理由项目商务部负责；——标准要求：施工图设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供方施工图设计任务书内审、外审以及修改时间，质量要求方面要梳理出设计深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；——审核：施工图设计进度、质量要求由项目设计管理部负责审核，施工图设计限额指标（目标成本）要求由项目商务部负责审核，若有缺失则继续收集。3.施工图设计任务书编制及评审——施工图设计任务书内容：包括不限于设计概况及用地条件、设计依据及基础材料、设计范围、设计指标、设计要求及建议（进度、质量、成本）、设计成果要求、设计工期要求、施工图设计初稿范围及深度等等；——施工图设计任务书编制及评审：项目设计管理部组织编制施工图设计任务书，项目商务部提供相关资料及进行二三次经营策划；项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部、计划部参与评审；——编制要求：准确清晰、满足任务书深度要求，要将施工图设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项；附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰（参见附件10《施工图设计任务书》（范本））。4.施工图设计任务书的报审——审核：项目经理完成对施工图设计任务书的审核。——审批：项目经理审核通过后，上报分公司技术部/设计管理部审批。7.5.2.3施工图设计过程管理1.施工图设计任务书交底——施工图设计任务书交底内容：施工图设计具体内容、范围、深度要求，成果清单明细、施工图设计进度计划表、相关协作运营机制；——项目设计管理部组织各施工图设计单位进行施工图设计任务书交底，并填写附件7《设计文件交底记录表》（范本）；2.施工图设计定案——施工图设计定案：项目设计管理部组织施工图设计单位根据设计任务书编制施工图设计建议，且应满足施工图设计任务书对施工图设计方向要求，并组织召开施工图设计技术定案会，施工图设计单位、项目商务部、工程部、技术部、计划部、项目经理、分公司技术部/设计管理部参与评审，并填写附件8《设计文件评审记录表》（公司会审）；——项目设计管理部组织召开施工图设计定案会；——施工图设计定案审核：由项目设计管理部最终汇总定案会成果，并审核。3.施工图设计提资——提资管理过程1）需求方提出需求，由项目设计管理部负责整理所有需求方的提资需求（参见附件9《提资需求清单》），并对提资方下发提资任务；2）提资方根据提资需求清单提资，由项目设计管理部收集提资资料，最后由项目设计管理部负责汇总文件，并会同需求方一同审核提资资料文件的完整性、准确性，若文件不合理，则提资方需重新提资；3）项目设计管理部将汇总文件分类分发给提出需求的提需求方；——提资时间：时间以专业分供方需求为准，但要求尽量前置；——项目设计管理部负责统筹管理：项目设计管理部应对所有分包商的提供的提资清单的完整性和准确性进行审核，对于不符合要求的内容督促修改之后再进行提交，尽量确保整体项目的提资无误，同时将提资内容融入到相关的方案或者图纸中，确保提资的作用充分发挥。4.设计封样——施工图设计封样过程管理1）项目设计管理部组织编制样品清单及计划，设计院、施工图设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与编制，并将封样清单及计划提交业主审核，如审核不通过，需要重新编制清单及计划；2）项目设计管理部组织样品初选，设计院、施工图设计单位、项目技术部、建造部、商务合约部参与样品初选；3）项目设计管理部组织对初选样品进行分析比选，设计院、施工图设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与样品比选；4）项目设计管理部拟定送样产品，并报项目经理审核，如审核不通过，需重新进行分析比选；5）项目设计管理部组织样品送样，项目物资采购部门协助送样；6）送样样品报业主方审批，如业主未通过，须重新组织样品分析比选；7）项目设计管理部完成封样样品标签、签字盖章手续等工作，完成附件11《设计样品确认单》。——设计封样时间：满足设计进度计划总体要求；——项目设计管理部负责统筹管理。5.施工图设计文件编制及评审——组织编制施工图设计及评审过程：项目设计管理部组织施工图设计单位编制施工图设计文件，出具施工图设计成果，并组织项目商务部、工程部、计划部进行评审，填写附件4《设计文件评审记录表（项目内审）》；同期穿插进行设计封样管理及提资管理流程参见第（3）（4）步。——组织施工图设计单位开展施工图设计要求：施工图设计作为施工图设计的前置条件，设计管理部应及时监督施工图设计单位按时完成，不得延误，需预留充足时间进行图纸交底，若因各分供方自身原因未按时完成，应以合约口径进行处罚。6.施工图设计成果报审——施工图设计成果审核：评审通过的施工图设计成果报项目经理审核，如审核不通过，应重新组织评审，必要时重新出具施工图设计成果；部分施工图设计如幕墙、精装如有顾问单位，需提前至顾问处审核；项目经理审批通过的施工图设计成果，报分公司技术部/设计管理部审核，如审核不通过，重复第(5)步；——施工图设计成果审批：分公司技术部/设计管理部审核通过的施工图设计成果，报业主审批，如审批不通过，重复第(5)步；——施工图设计成果报审：业主审批通过的施工图设计成果，送政府相关部门报审，如报审不通过，重复第(5)步，审批通过，存档结束；7.6深化设计管理7.6.1基本过程——收集资料；——梳理深化设计内容及重难点——梳理设计质量进度要求；——编制深化设计任务书；——组织深化设计任务书交底；——负责管理深化设计提资；——组织专业分供方开展深化设计；——组织深化设计成果审核；——组织深化设计成果报审。7.6.2实施细则7.6.2.1深化设计任务管理1.收集资料——资料的内容：包括不限于施工蓝图、业主方的会议纪要、交付标准、业主方提供的技术标准、图纸会审及专业分包商提供的专业意见等；——项目设计管理部负责收集汇总，项目工程部、商务部、计划部提供资料；——资料收集要求：确保每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单中备注缺失原因及何时能补齐。2.梳理深化设计的内容及重难点——包括不限于项目深化设计项、各专业的接口关系、重难点分析及应对措施；3.梳理深化设计进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求——梳理设计要求责任人：深化设计进度、质量要求梳理由项目设计管理部负责，深化设计限额指标（目标成本）要求梳理由项目商务部负责，针对成本要求，如果合同计价模式是固定总价包干时就不需要梳理，但如果按图纸结算就需要梳理，依据合同计价模式；——标准要求：深化设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供深化设计图纸内审、外审以及修改时间，质量要求方面要梳理出图深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；——审核：深化设计进度、质量要求由设计总监负责审核，深化设计限额指标（目标成本）要求由商务总监负责审核，若有缺失则继续收集。4.深化设计任务书编制——深化设计任务书内容：包括不限于编制依据、工程概况、设计管控要求设计范围及重难点、设计流程、设计出图标准、设计的整体计划、设计进度和质量保证措施、设计的风险提示等等；——编制要求：准确清晰、满足任务书深度要求，要将设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰附件12《深化设计任务书》（范本））。5.组织评审深化设计任务书——项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、计划部、项目经理、分公司技术部/设计管理部要参与评审。6.深化设计任务书的审核及审批——审核：项目经理完成对深化设计任务书的审核。——审批：项目经理审核通过后，上报总承包单位技术部/设计管理部分管领导审批。7.深化设计任务书交底（该部分在深化设计过程管理流程中做阐释）。7.6.2.2深化设计过程管理1.深化设计任务书交底——任务书交底主要内容：包括不限于深化设计进度计划、出图质量标准要求以及深化重难点分析等等；——项目设计管理部负责组织交底，同时项目部相关部门（包括商务部、技术部、工程部、计划部）、项目经理参与交底会议；——交底时间：应在专业分供方定标后3天内完成；——交底要求：提交设计文件交底记录表，参见附件7《设计文件交底记录表》（范本）。2.深化设计提资——提资管理过程1）专业分供方提出需求，由项目设计管理部负责整理所有分供方的提资需求（参见附件9《提资需求清单》范本）；2）项目设计管理部根据提资需求清单，自行整理、项目其他部门或由其他分供方整理所需文件，要根据所需文件出处，最后由项目设计管理部负责汇总文件，并审核文件的完整性、准确性，若文件不合理，则需重提；3）项目设计管理部将汇总文件下发给提出需求的专业分供方；——提资时间：时间以专业分供方需求为准，但要求尽量前置，于出图前完成；——项目设计管理部负责统筹管理。3.组织深化设计图纸评审——项目设计管理部负责组织内审，同时项目经理、项目部相关部门（包括商务部、技术部、工程部、计划部）、专业分供方参与评审会议；——评审要求：提交设计文件评审记录，参见附件4《设计文件评审记录表（项目内审）》（范本）。7.6.2.3深化设计报审管理——设计院完成对深化设计成果的审核，应在分项/分部工程施工前5天内完成；——部分深化设计如幕墙、精装如有顾问单位，需提前至顾问处审核，应在分项分部工程施工前3天内完成；——设计院及顾问审核通过后，项目设计管理部上报深化设计成果至业主方审批，应在分项/分部工程施工前3天内完成；7.7施工阶段设计管理7.7.1基本过程——组织设计交底与图纸会审——进行项目现场设计品质质量巡检工作——参与涉及设计效果相关内容的样板的确认及验收——设计变更的范围及内容的确认、发放7.7.2实施细则7.7.2.1设计交底与图纸会审管理1.设计交底与图纸会审工作的程序——首先由设计单位介绍设计意图、结构设计特点、工艺布置与工艺要求、施工中注意事项等；——各有关单位（业主、监理、总包单位）对图纸中存在的问题进行提问；——设计单位对各方（业主、监理、总包单位）提出的问题进行答疑；——各单位针对问题进行研究与协调，制订解决办法，同时整理附件13《施工图纸会审记录》，并经各方（业主、监理、总包单位、设计院）签字认可。——项目设计管理部组织，设计院、业主、监理、项目经理、项目相关部门（商务部、工程部、技术部）参会。2.图纸会审的要求——设计交底与图纸会审时，设计单位必须派负责该项目的主要设计人员出席，进行设计交底与图纸会审的工程图纸，必须经建设单位确认，未经确认不得交付施工；——在设计交底与图纸会审之前，建设单位、监理部及总包单位和其他有关单位必须事先指定主管该项目的有关设计/技术人员看图自审，初步审查本专业的图纸，进行必要的审核和计算工作，各专业图纸之间必须核对。——整理出附件14《图纸会审意见汇总表》。7.7.2.2设计巡检管理1.项目设计管理部加大现场巡查力度——充分发挥职能作用与专业优势，跟进项目现场作业指导与品质监督工作，尤其是对优展区设计品质的巡查与把控。——巡检频率与时间规定：项目巡检时间根据项目施工阶段确认，确保在重要的施工节点进行巡视，如土方开挖第一周内、基础工程完工后一周内、地下室施工阶段、转换层施工阶段、首层标准层施工阶段、主体验收之前一周内、装修施工开始第一周内等，主体标准层施工阶段的巡检时间可相对机动，视工程实际情况可再增设巡检节点，必须保证每个星期至少巡检一次，每次巡检时间原则上不超过一个工作日，此外材料进场阶段和施工样板/视觉样板阶段也要定期去巡检。——巡检工作程序1）巡检人员通过交谈、查阅文件、巡视项目实体获取项目相关信息；2）巡检人员对现场发现的问题做好记录、拍照，并与项目施工管理人员进行沟通、确认；3）经双方沟通确认后，巡检人员对存在的主要问题当场发出附件15《巡检整改通知单》，由项目设计管理部、建造部签字确认，项目设计管理部复印留底并抄送项目经理。2.后续的整改与跟踪——项目工程部根据《巡检整改通知单》，针对存在的问题及时编制整改方案落实整改，并在巡检结束后3日内对《巡检整改通知单》的内容提出书面的整改处理意见，15日内提交整改回复单至项目设计管理部（必要时应附整改前后的对比实物图片）；项目设计管理部根据巡检情况（结果），及时完成项目巡检情况通报，并发送项目经理、项目工程部、项目技术部。7.7.2.3样品样板管理1.编制样板计划——项目样板计划应根据工程质量目标、设计要求、工程进度计划等由项目总工或项目质量总监组织制定，由项目经理审核并得到监理和业主认可；——项目样板计划中应明确：样板具体项目、样板制作时间和内容、样板制作负责人、验收要求。2.样板制作——根据样板计划，在规定的时间由具体样板负责人组织制作样板；——样板制作应严格按照施工方案和技术交底进行施工；——需各专业共同配合的样板制作，应由各专业负责人共同协商，形成专业配合的施工操作流程，由相关专业共同遵守；3.样板验收——各类样板必须由项目总工牵头，组织项目设计管理部、商务部、监理、业主进行验收；——样板制作符合施工方案和质量验收标准要求后方可通过；——样板验收不符合要求时，应重新对样板进行整改，直至验收通过；——样板验收通过后填写附件16《工程样板验收单》。4.样板实施：——对操作人员的技术交底必须与样板相结合；——按照样板施工工艺和各专业的施工操作流程进行施工；——检验批验收应以样板为标准；5.样板改进——按照样板施工工艺和各专业的施工操作流程进行施工；——现场施工和验收出现问题较多时，应对样板重新进行制作，调整施工工艺和各专业的施工操作流程，保障现场施工质量。7.7.2.4设计变更管理1.设计变更信息收集汇总——明确设计变更发起方（业主、监理、总包、设计院）——明确变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内容等。——收集汇总责任人：项目设计管理部——时间要求：设计变更需求提出后1天内完成2.设计变更的可行性论证——项目设计管理部组织项目相关部门（商务部、技术部、工程部）、设计院进行设计变更可行性论证，论证中应考虑是否影响规划要求、消防等专项验收、销售承诺（业主运维营销）、成本变化等因素，给出论证结论及合理建议。——项目设计管理部通过论证，判断是属于重大变更还是一般变更，不同类型的变更采用不同的设计变更审批程序；——若论证结论是不能出变更，则活动终止；若论证结论是可以出变更，则由项目商务部进行设计变更造价估算。——负责人：项目设计管理部——时间要求：设计变更需求提出后3天内完成——论证要求：1）商务部应明确设计变更相关工程量的核减及与原图纸作法进行比较，并对由此产生的造价成本增减予以确认。评审认为不合理、不必要的，或设计变更会导致大幅度增加造价的，可予以否决；认为可行的，签署造价评审意见；2）设计管理部应对设计变更所涉及的材料/设备的价格或供给情况的变化描述清楚，并提出明确意见；3)设计管理部对涉及影响项目规划验收和相关专项验收的设计变更，须对变更是否符合政府审批的有关规定提出明确意见，并提前与政府相关主管部门沟通确认；4)设计管理部对涉及到产品方案设计或产品标准化的重大变更提出明确的意见；5)项目经理、工程部、计划部应对设计变更涉及施工现场当时的进度情况描述清楚，确认有无返工、及变更的工程量，对工期有无影响等，并对方案的可行性和对进度的影响提出明确意见，对严重影响工期的可予以否决；认为可行的，提出进度评审意见。6)设计管理部对涉及影响物业设施使用、维护和管理等变更提出业主方的明确意见；7)设计管理部对涉及销售承诺变化的变更，须对设计变更涉及签约图纸引起的问题阐述清楚，并提出业主方的明确意见。3.组织设计变更审批——重大设计变更审批：项目设计管理部签完附件17《设计变更审批表》之后，分别上报项目经理审核签字、分公司技术部/设计管理部审核签字、分公司主管领导审核签字、业主审批签字确认，设计变更需求提出后7天内完成。——一般设计变更审批：项目设计管理部签完设计变更审批表之后，上报项目经理审核签字确认，设计变更需求提出后5天内完成4.设计变更图纸评审——项目设计管理部组织设计变更图纸评审，项目商务部、工程部、技术部参与复核评审；——项目设计管理部将评审通过的设计变更图纸发给项目经理审核，审核通过后发送业主审批；——时间要求：设计变更图纸完成之后2天完成。5.设计变更图纸下发——项目设计管理部下发设计变更图纸，并对项目相关部门（工程部、技术部、商务部）进行交底；——由工程部负责实施变更，同时项目设计管理部跟踪变更的执行；——变更实施完成后，项目设计管理部对设计变更进行存档。7.8设计文件管理7.8.1基本过程——负责设计图纸资料的统一归口管理；——负责图纸的接收、登记、标识、更新、发放、回收、移交、日常管理、归档工作；——负责设计文件存档整理工作。7.8.2实施细则7.8.2.1设计文件内容包括与设计管理相关的图纸、文本、文档，具体参见附件18《设计文件资料清单》。——图纸：包括政府批复的详规报建图、单体报建图、工程许可证附图、方案图纸、扩初图纸、施工蓝图、部品设计图、厂家二次深化设计施工图、竣工图等，——文本：包括方案设计文本、扩初设计文本；——文档：包括工程指令、会议纪要、施工图交底记录表等。7.8.2.2图纸管理基本原则——所有图纸要标明项目、专业、图名、图号、版次、出图日期及图纸目录；——设计管理部负责将图纸分类、归档、建立图纸管理台帐，台账必须包括的内容为：日期、来源、内容、原件和复印件份数、发送单位、领取份数、领取人签字和领取日期；——归档图纸要进行登记，编制归档目录；工程图纸要分类装订成册，保管要有条理，主次分明；——图纸目录和图纸内容要一致，正式图纸中设计单位的签字、盖章应完整；——各类报审图纸应有相关部门的印章及审批文件；——设计变更应有审批记录文件及相关单位人员签字；——所有图纸的接受、保存、发放、借阅等均应有记录台账；——图纸保管部门应根据保存工程图纸数量，宜设置存放档案的箱柜，并具备防火、防潮、防虫等安全条件；——公司人员调离岗位或离职前须做好项目设计图纸归还及移交工作；——借出的项目设计图纸，因保管不慎丢失时，要及时追查，并报告项目设计负责人及时处理；——借阅设计图纸必须妥善保管，不得转借、不得拆封、损污文件，归还时保证图纸完整无损；——因设计图纸管理、使用不当等原因，影响工程进度或造成损失，追究相关人员责任；7.8.2.3图纸资料接收管理——所有图纸资料由设计管理部负责接收，图纸资料存档前先进行详细验收，验收合格后进行登记，填写附件19《收文登记表》，根据资料类别进行归档，设计管理部资料管理人员应及时判断图纸资料的处理或请示设计总监决定处理意见；——查找资料时先弄清楚资料所属类别，根据类别查找准确位置，办理相关手续；——项目图纸电子文件要求：1)设计单位提供方案、初步及土建施工图各阶段、景观施工图、室内装饰施工图的同时，应提供图纸电子文件，图纸电子文件必须为DWG格式，建筑效果图应为JPG格式；2)电子版本要求分专业存放。7.8.2.4图纸资料发放管理——设计管理部在各设计阶段统计各部门图纸需求，制订附件20《图纸分发计划表》，报设计管理部总监审批；——各部门如需零星出图或加晒图纸，应填报附件21《图纸加晒需求表》，经本部门负责人审核后，向设计管理部发出出图、加晒要求；——所有图纸资料的发放由设计管理部资料管理人员填写附件22《图纸资料发放登记表》，并要求接收人签字，无分发计划或加晒审批签字不能发放；——设计管理部收到设计单位出具的设计变更图纸/变更单后，应1天内整理、核对、按用途进行分类编号登记，再进行分发；——交付项目现场用于施工管理及成本核算的施工图纸，按图纸原幅分专业装订成册；——移交报建部门用于报建的图纸，应严格按政府相关部门的要求，折叠好图纸；——移交存档的竣工图，要求折叠成A4大小，图标栏一律在右下角，并要露出图章。（竣工图要根据不同业主、不同区域档案馆的需求存档）7.8.2.5借阅管理——设计管理部负责图纸资料的安全管理，提供方便快捷科学的资料查阅服务，建立公司的技术信息资源库。——图书类资料借阅时间为三个月，超过三个月应办理续借手续，续借时间为两个月，丢失资料应在10日内赔偿，不能购买者处2倍赔偿，破损资料照价赔偿，对违反规定者，设计管理部资料管