长虹战略分析

长虹电器企业战略分析Page

2主要内容彩电行业分析1内部资源与能力调研2多元化发展3国际化经营战略4竞争战略结语56彩电行业外部市场分析中国彩电业面临的压力和发展方向1、彩电市场遭遇增长瓶颈智能、超高清、大平板带动着高端市场的增长，但整体彩电市场依然是以替换性购买为主，刺激新增性购买的因素不足，未来几年，这种新常态依然会持续2、低价无序竞争破坏力巨大近两年，互联网企业争相涌入智能电视领域，线上线下的互联网电视品牌一度达到40多个，新进入者往往祭出不计成本的低价来抢夺市场，对整体彩电市场的冲击是非常明显的。3、彩电进入传统属性和场景属性并重发展新时代产业转型升级是必然的选择。围绕互联网时代客厅场景下的竞争，将成为电视新的使命，由此，电视将进入传统属性和场景属性并重发展的新时代。Page

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41.彩电行业分析——行业竞争分析——PEST分析T(技术)家电下乡、家电以旧换新、节能惠民三大补贴政策全面退出节能产品惠民工程供给侧改革政策居民收入增加，消费信心增强中国-新兴市场国家更多外商来中国投资发达国家经济复苏社会环境变化城镇化建设加快大众消费理念和消费模式的变化节能、3D、互联网电视、4C对核心技术的要求产品升级换代快E(经济)S(社会)P(政治)Page

52009年长虹电视销量、销售额双居家电下乡第一。2013年来看，节能政策退出引发家电市场波动，以节能补贴政策为分水岭，家电市场全年运行态势高开低走。智能电视大爆发。乐视、小米、爱奇艺等一批互联网企业密集涌入传统电视行业。在此背景下，传统家电企业的转型革命由此揭幕。2014年，四川长虹向家庭互联网战略转型，其新的商业模式也将逐步在系列家庭互联网产品中渗透。2015年核心技术能力的大大提升，开启了长虹国际化战略的新篇章长虹将与国家“一带一路”战略步调一致，把视野放得更宽——深耕以欧洲、印尼、中东为主的根据地市场，巩固南亚、澳洲市场，力拓美国市场，探索南美、非洲等潜力市场。Page

6彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济做出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。Page

7现有竞争对手间的竞争1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析行业成长性低端产品：价格战高端产品：市场份额未定，竞争同样激烈产品集中程度日韩品牌激化竞争产品差异化Page

8进入威胁（小）规模经济大规模进入-降本增效；小规模进入-高成本1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析先行优势资本需求现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势产品科技含量扩大，投入研发的资金增多，需要大量的资本Page

9替代品威胁替代品计算机、平板电脑、手机等可视化产品1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析与替代品间的关系很微妙Page

10买方议价能力供求关系影响供给大于需求，则议价能力大1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析产品差异性顾客信息差异性小，则议价能力大铺天盖地的促销广告，买方充分了解市场价格集中度未达国外水平家电厂商的四种主要分销渠道：自营、连锁、百货、超市。Page

11供方议价能力集中度提高加强了龙头企业在产业链中的地位，相对弱化了上游供应商的议价能力1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析供给关系影响供给小于需求，则供方议价能力强Page

122.长虹资源与能力调研——SWOT分析T(威胁)1.作为大型国有控股公司有一定政策优势2.产品质量好，品牌知名度高3.创新自主研发能力强：具有一定的资本规模，为研发投入1.偏重于国内市场，国际市场开拓不够2.存货积压严重1.一带一路、供给侧改革、税收优惠2．人民生活水平的提高,消费模式发生变化3．产业升级转型，带来巨大的市场空间1.行业竞争日趋激烈2.家电业面临产品更新快，价格走低的趋势3.技术壁垒W(劣势)O(机遇)S(优势)Page

134.竞争战略——差异化战略——企业品牌差别化互联网企业和家电巨头的加速融合长虹智能家庭互联网形成一系列差异化新产品:CHiQ。转型的战略布局显然更为宏大和完善。积极开拓线上销售渠道，依靠强大的工业基础在线下服务落地上也更加迅速。Page

144.竞争战略——集中战略——强化核心竞争力（1）推行“龙腾”战役,强化主业。（2）完善激励机制,释放经营活力和人才潜力。Page

155.国际化经营——国际化经营的动因

长虹于1998年开始进军海外市场，到2005年，长虹先后20多个国家和地区开设商务中心，在印尼、澳大利亚和捷克建立了大型工业园。其跨国经营的动因在于：1、实力膨胀的自然选择2、应对国内外日益激烈的竞争和国际环境的变化的必然选择Page

165.国际化经营——长虹进入国际市场的方式长虹选择了出口的方式开始最初的扩张战略,在美国市场便是和APEX公司签订代理协议，主要采取0EM（贴牌）形式来实现，主要是为了熟悉市场。具体讲，长虹选择了国家集中化战略。这种战略是企业为了利用不同国家的不同特点，将其经营范围活动集中于特定的国家市场。Page

175.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比1、国际化战略的选择：

海尔：“在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”的策略，先进入欧美等在国际经济舞台上份额极重的发达国家，取得名牌地位，再以高屋建瓴之势进入发达国家，并把使用海尔品牌作为出口的所有首要前提条件。长虹：长虹先后在美国，澳大利亚，印度，印度尼西亚，越南等建立了稳定的销售渠道。另外一方面，长虹产品的出口门类也得到了极大的丰富，除传统的彩电系列产品外，“精显王”背投彩电，数字卫星接收机，空调，视听，一次/二次电池等也相继走出国门，行输出和高频头等一系列关键电子元器件纷纷销往土耳其、韩国、和日本，成为三星、现代、东芝等跨国公司的供应商，此外，成套技术的输出和生产线输出也有了明显的增加，逐步成为劳动散件出口业务的主导。Page

185.国际化经营——长虹、海