解决困难及决策技巧培训教材和企业分配决策

解決問題過程遊戲

用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形遊戲討論A問題B解決自由式系統式決策點(decisionnode)問題的特性不完全溝通不知到不正確的消息困惑不同的觀點潛藏的問題改變印象持續性解決問題的過程把現時狀況與理想狀況間的差距消除的過程解決問題過程第

一

步

確

定

及

選

擇

問

題第

二

步

分

析

問

題第

三

步

推想可能的解

決

辦

法第

四

步

選

擇

及

策

劃

解

決

辦

法第

五

步

把

解

決

辦

法

付

諸

實

行第

六

步

檢

討

解

決

辦

法第

一

步

確

定

及

選

擇

問

題確定問題(1)-沒有耐性的客人為了增加入住容量,一間酒店剛剛進行加建工程.工程後,有客人投訴等候升降機的時間太長.物業經理指示助手找升降機工程公司加快它的速度,但技術上不可行…如果你是物業經理問題中心分析問題建議解決方法確定問題(2)–準時交貨表現欠佳一間電子廠最近6個月被客人投訴未能準時交貨.一次跨部門會議中,各部門經理有以下意見…市場部:準時交貨率只有60%物流部:很多客的付運期太短及生產部遲生產生產部:因為欠缺物料而延誤生產物粅部:訂單太急令某物料短缺如果你是該會議的主席,你對以下事項

有何建議:問題中心移動問題的關鍵關鍵點重點確定及選擇問題寫出問題宣言問題的定義是?有些事情出錯理想的狀況與現況出現差距問題是一個相對的概念問題宣言(例)問

題:準時交貨表現欠佳問題宣言現時的情況是只有百分之六十產品能按客戶要求交付差

距理想的狀況是百分之九十五或以上產品能按客戶要求交付原則根據資料說明情況不要列出原因不要提出解決辦法不要列舉一般情況問題要點

原

則根據資料說明情況 不要列出原因不要提出解決辦法 不要列舉一般情況我們有準時交貨的問題太多產品積累未能交付只有百分之六十產品能按要求交付客戶不滿在界定問題範圍之前須

掌握什麼資料?員工的經驗及意見顧客的意見反映物料交付情況付貨表現資料銷售訂單數據生產及倉存資料等10%幫助把資料中的「關鍵」與「次要」因素分開來0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1100%45%30%10%5%8002006004000次數未能準時交貨的成因欠缺物料次壞多急單運輸問題其他ParetoAnalysis巴氏圖冰山的80/20原理未能準時交貨其他問題運輸問題急單次壞多欠缺物料第

二

步

分

析

問

題重點確定有可能引致問題的原因

分析資料，確認問題的根源分析問題確定可能性較大的成因分析成因選定需對付的成因三個階段成因1成因2成因3成因4成因5成因1成因3成因4因果分析方法問題人(人的因素)方法

(過程)機器(工具)物料

基本環境

不準時交貨的原因欠缺物料物流管理物

料質量欠佳數量不準環境沒有足夠的資源推行改革沒有合同評審部門協調不足市場需求轉好急單數數目多交貨時間短員工人手不足欠缺物料及生產管制知識欠缺質量管制知識工作效率低責任不明確監管系統問題缺乏跟進沒有足夠資訊缺乏監察的設備監管方法不明確缺乏供應商評核制度交付計劃不妥善計劃變更久跟進訓練不足運輸安排不妥善報關資料錯誤運輸服務欠佳法規不夠清晰物料供應計劃欠周詳資料處理的三個階段搜集資料

展示資料

解釋資料一個好的資料搜集計劃

應包括些什麼?量度些什麼量度什麼地方什麼時候量度哪些人進行量度如何進行量度如何展示資料10%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1100%45%30%10%5%頻次802060400物料欠缺分類ABCD圖表展示資料ParetoAnalysis﹝巴氏圖﹞Stratification﹝分類法﹞1412108642071217222732374247521412108642071217222732374247產品A產品B1412108642071217222732374247總分佈圖表展示資料問題根源舉例70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼ABB供應的塑膠殼有60%較預算日期為遲生產的延誤主要由於壓鑄工序有達10%的壞機率及次品高於8%有7%的交貨延誤是由運輸安排不當做成第

三

步

推想可能的解決辦法重點提出可能解決問題的方法整合意見，得出解決辦法會議之討論分佈比較主席主席激發思考、促進分析一對一、對立趨勢多變奇美流暢:產生大量意念

變通:變換思考方式,以不同方式

來思考

獨創:產生新奇,獨特的見解或方

案

精進:精益求精,在原來的構思加

上新的觀念,使其更加完美多變奇美集思廣益六帽子法白帽子:客觀資料綠帽子:新意念/方法黑帽子:負面評估黃帽子:正面評估紅帽子:直覺/感覺藍帽子:思考過程

控制思考模式EdwardDeBono傳統式討論各人足立不同立場及處境財務部:加價可以增加利潤營業部:營業額可能銳減未能全面探討問題結果:WIN/LOSE

LOSE/LOSE目標反目標“平衡線”式討論站在同一個立場甲和乙同時討論如何增加利潤甲和乙同討論如何減少對營業額的影響合作深入討論及解決問題結果:WIN/WIN目標白帽子事實及數據報告/分析圖/記錄找出差距從歷史資料得出趨勢我們有什麼資料?我們需要什麼資料?我們欠缺什麼資料?我們有什麼問題?我們怎樣取得所需資料?紅帽子紅紅的火溫暖/炎熱紅帽子提供機會表達以下資訊:感覺情緒直覺/頓悟不需要解釋!不需要証明!紅帽子謹嚴的會議中的參加者:不欲表達感覺偽裝戴上紅帽子,你對這項目有何看法:…我感覺它不可行…我不喜歡這辦法…我的直覺是價格很快下降.黑帽子什麼事情不合乎經驗預期為何某事項不可行指出困難及相關問題是否合法能否保障重要價值或道德黑帽子以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題:…法例不容許使用污染環境之材料…我們沒有足夠生產能力應付新訂單…我們如何把價格提高,銷售量將下跌黑帽子內容與過程之防錯指出思考方法之漏洞“…你的評語只是一種假設,而非實據”質詢證據之可靠性“…這些數據並非你上一出顯的數據”結論是否呼應“…你的結論與你告訴我們的內容不吻合”是否唯一結論“…這是其中之一可能原因,但不是唯一原因”黑帽子風險評估未來發生之可能性與以往經驗配合性行動將會引起什麼可能發生問題?我們的資源是否配合行動?群眾將會有什麼反應?競爭對手將會有什麼反應?有什麼潛在問題?未來是否有持續利潤?黃帽子黃色的陽光樂觀及正面的邏輯思考可行性及實行辦法可達到的效率及價值黃帽子找出計劃之推動力量!!!黃帽子…如果我們把生產廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的.…提高服務費用能使客人更有效使用服務,避免浪費綠帽子綠色新植物創造性思考新意念另外選擇可能發生或假設「集思廣益」的規則不可給予意見鼓勵天馬行空的想法順風車-順勢在他人的 意見上建立自己的意見意見越多越好

(每位組員至少提出三項意見)互相激發求量為先,以量取質藍帽子思考過程的控制設定思考之“Agenda”建議下一步思考模式要求換帽設定“thinkingtasks”進行小結/總結及決定會議主席通常用藍帽子管理思考模式帽子使用法每一個人應擁有所有帽子所有組員同時配戴同一帽子所有組員嘗試使用每種帽子“平行線”方式的討論請勿以帽子把人分類:黑帽類型人士綠帽類型人士六帽子即六種思想行為方向定立可行的解決方法審議問題和成因擬訂各種可行的解決方法明確可能的解決方法三個階段第

四

步

選

擇

及

策

劃

解

決

辦

法定出挑選可能解決方法的準則利用準則比重表，把每項解決方法與一系列業務原則比較後得出的結果記錄下來為選出的解決方法策劃推行方案(利用甘特圖)重點過濾法第一步:澄清內容第二步:定出初步選擇條件第三步:投票第四步:綜合評鑑矩陣(EvaluationMatrix)時間成本影響評鑑準則構思暫時保留修改放棄決定採用評估表計劃為何會失敗?沒有推行計劃缺乏推行的決心沒有溝通的計劃責任分配不明確一個好的計劃應包括:劃分成可以應付的步驟有時間限制及階段區分界定責任用有效方法去監察進度有緊急應變計劃有量度方法去檢討解決辦法的成效甘特圖時間表(日或

月)工作負責人123456789行動一A先生行動二B先生行動三C小姐行動四D先生問題重點:

解決辦法:

第

五

步

把

解

決

辦

法

付

諸

實

行重點依循在第四步驟建立的計劃利用設定的機制控制進度搜集資料，以檢討解決方法是否有效在必要時推行應變計劃討論項目.....就控制的計劃匯報最新進度檢討出現的問題看看各項所需資源是否足夠其他在推行過程中需要考慮的問題溝通的形式便條企業通訊張貼出來的甘特圖檢討會議第

六

步

檢

討

解

決

辦

法重點整合及展示搜集的資料與第一步的理想狀況作比較與第二步所搜集的資料作比較看看解決辦法是否會帶來新問題把過程循環一次以找出新添 的問題絕對彈性-你可以重覆使用各個步驟按情況需要使用各種工具小組力量是無窮的個別使用解決問題方法，可向其他組員尋求協助過程需要時間逐步實現總結問題迎刃而解!!!企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。



利润是指企业在一定时期内从事各种经营活动所获取的经营成果。企业的利润总额由营业利润、投资净收益、补贴收入和营业外收支净额组成。

补贴收入指企业按规定实际收到退还的增值税或按销量或工作量等依据国家规定的补助定额计算并按期给予的定额补贴及属于国家扶持的领域而给予的其他形式的补贴。

(一)营业利润：是企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的利润。

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

营业收入:指企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的收入。

营业成本:指企业为生产,销售商品和提供劳务等发生的直接人工、直接材料、制造费用等。

期间费用:是直接计入当期损益的费用。包括管理费用,财务费用和营业费用。(二)投资净收益：是指企业对外投资收益扣除投资损失后的数额。

投资收益:投资股票分得的股利,投资债券取得的利息收入,从被投资企业分得的利润,投资到期收回的款项或中途转让取得的款项高于投资账面价值的差额。

投资损失:指投资到期收回的款项或中途转让取的款项低于投资账面价值的差额。(三)营业外收支：指与企业生产经营无直接联系的收入和支出。

营业外收入:固定资产盘盈净收入、出售固定资产净收益、对方违约的赔款收入等。

营业外支出:固定资产盘亏、报废毁损和出售的净损失、非常损失、公益救济性捐款、赔偿金、违约金等。主营业务利润=

主营业务收入-主营业务成本

-主营业务税金及附加

营业利润=

主营业务利润+其他业务利润

-管理费用-营业费用-财务费用

利润总额=

营业利润+投资收益+营业外收入

-营业外支出+补贴收入

净利润=利润总额-所得税二.企业分配原则

（一）发展优先原则

正确处理积累与消费的关系

防止两种错误倾向：

★积累的比例太大★消费的比例太大

（二）注重效率原则

处理好几方面的问题：

★要充分调动出资人的积极性

★要调动企业管理者的积极性

★要调动企业一般职工的积极性（三）制度约束原则

广义制度概念的三个层次

★国家的法律

★政府的各种规章制定

★内部的各种制度或规定三.企业利润分配的一般程序(一)依法交纳企业所得税

应纳所得税=应纳税所得额×所得税率

●直接计算法:应纳所得额=纳税人的收入总额-准予扣除项目

●利润总额调整法:应纳所得额=利润总额+纳税调增项目-纳税调减项目-弥补以前年度的亏损(5年内