任务导向组织设计的方法与实例

强调任务导向组织设计的方法与实例组织设计为企业发展所需的企业改革提供方案，科学且务实的组织设计对企业发展影响重大。上世纪30年代，斯隆在通用公司采用事业部制的组织模式变革企业，是组织设计成功促进企业发展的典范;同样，不佳的组织设计也为企业带来灾难性的损失，较近例子中如实达和康佳两公司，2000年前后，因为采用了不正确的组织设计方案，导致了几个亿的损失，其中，康佳的损失更是高达6.998亿!资源和主体，按一定的任务结构、权责关系、活动程序等关系规则组成的特定系统，即为组织。同一个企业，因资源种类、数量的变化，或因主体(职能部门，业务单位)重组、增减的变化，或因任一关系规则的变化，都会导致实际的“组织”发生变化。组织的每一种变化，都会影响资源的静态配置效率和动态使用效率。组织设计，就是在既定的资源状态下，通过主体的变化，或者各类关系规则的变化，形成新的“组织”系统，以优化资源配置，提高资源在特定方向上的使用效率，从而解决企业发展的实际问题。这样理解组织，再结合一点数学中的排列组合知识，就不难想象，同一个企业的组织种类何止千种、万种啊!如何进行组织设计才能保证得出其中较为有效的组织种类呢?完全归纳、再分别比选吗?不行。皓首穷经，也恐难完成。或者像现在常见的做法——模式套用吗?也不行。这样即便有效，也只是解决了组织设计中的框架结构问题，更深层次的、更细致的组织设计问题还是没有解决。当今组织理论，为组织设计提供的更多是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决具体企业的组织设计问题远不够充分。实践中，上海复斯管理咨询公司在组织设计的应用层面发展了一套切实有效的方法——复斯公司称其为“强任务导向的组织设计”，并在实际的咨询实践中取得了良好的效果。主要做法是：基于企业发展的实际任务，先确定要解决的问题，以及问题解决的原则和思路，然后，由问题确定组织的设计参数，由解决原则和思路确定组织设计的评价参数;在此基础上，先整体组织模式，再依次业务体系、职能体系、部门内结构和岗位、特殊人力资源配置，依据各层次对应的特殊设计参数，发展出有限范围的完全类型，并结合同一套评价参数进行评价、优选，直到最终设计出具体的、能够落地生根的组织结构和程序、制度来。下面结合上海复斯管理咨询公司一个实际咨询案例，说明强任务导向组织设计的具体过程和方法，以及是如何通过这一组织设计真正解决企业的实际发展问题的。一、充分认识和理解设计对象待变革企业本身，是组织设计的对象，对其的深入理解是组织设计的起点。这是所有的设计者都知道的，但并非是所有的设计者都做到的。设计者对组织对象的认识和理解能力，客观上决定了认识和理解的深度，另外，设计者是否有过这方面的深刻体会，也会在主观上影响设计者对此的重视程度。对设计对象认识和理解的深度越深，组织设计的针对性和有效性就会越强。设计者对此应给于充足的时间和广泛的调研。一般而言，需要设计者必须加以全面、深入认识的，有8个相关方面的内容：(1)历史沿革，包括业务的变化和管理的变化;(2)人员情况;(3)资源情况，包括资源类型、质量、分布和稀缺情况;(4)业务情况，包括业务类型、价值特征、发展状况、经营和生产特点;(5)本次组织设计的任务，包括提出的背景和具体要求;(6)技术性问题，指本次组织设计任务在实现上的技术难点，它将引导组织设计的努力方面，并构成对不同组织设计方案的评价参数;(7)原组织、管理模式;(8)以前的尝试和失败的原因。以上8方面，不经要知道是什么，还要知道为什么，并能将它们相互联系起来，在大脑中构成完整的、可供反复进行假象实验的企业实体画面和管理逻辑画面。案例-1：中国联合工程公司(实名，以下简称中联公司)，是地处杭州的一家从事设计和工程总承包业务的企业，去年经营收入25亿，居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名(建设部排名)。而四年前，她只是一家从事单一设计业务的设计院，年经营收入仅1.5亿。四年时间，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，中联公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。中联公司的前身是一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。1999年改制后更名为中联公司。全公司现有在职职工2300人，专业技术人员占80%以上，其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特贴专家95人、高级工程师900多名(含研究员级高工191名)。从1999年到2002年，中联公司尝试了多种方式发展工程总承包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足9000万。2002以后，上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务，并取得巨大的成功——中联公司在《中国勘察设计》(2003.8)上撰文对此作了专门的介绍。2002年9月，中联公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供第一次管理咨询服务，旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点，为了提高实施的简洁性和阶段的有效性，上海复斯管理咨询公司特为该阶段重点性的设计了一套方案，并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。2003年初，中联公司首先对咨询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施，其后按照咨询报告的要求对一系列的管理制度进行了修订。结果，当年就签订了4个真正意义上的工程总承包合同，合同总额达8.5亿。2004年8月，中联公司第二次与上海复斯管理咨询公司合作，变革当前“起步准备”阶段的组织管理模式，以适应工程总承包业务“提升与完善”阶段的发展需要。经过再次变革，中联公司的工程总承包业务以较大的规模稳步提高，2006年工程总承包业务实现的收入达到了25亿，远远超出早期设想的5年实现20亿的业务目标，同时也从当初的“单细胞”组织，成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。下面对第一次合作的咨询报告中关于组织设计部分的内容，从方法角度，结合本文的安排分别进行配合性的介绍(涉及客户商业利益部分，作了技术性处理)。1.1变革前的业务及组织方式变革前，即2003年以前，中联公司的业务主要有三类：设计业务(民用建筑设计和工业工程设计)、工程监理业务和工程承包业务(包括设备总承包)。其中设计业务是中联公司的主业，在设计业务中，民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快。其它两块业务相对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工程承包业务的有较好的发展前景。中联公司的业务按市场进行细分，并围绕每一个细分业务分别建立了独立的业务单位。业务细分和组织方式的逻辑过程，如图1-1所示。骄呈隆旬中联烘公司貌按细维分市巴场、坐以高爸度分别权化娃的泼管理现模式司组织曲各类始业务侄的经踩营和粮生产剂。在灯整体突上，弱中联至公司姨将全凡部业榆务按快市场菜类型始细分胡为设烟计业扑务市鼠场、巨监理苏业务扛市场臣及工双程总迈承包嘴业务简市场初——蛾这是当第一渐次披市场些细分纱;对描设计榴业务幕按照性市场嘴类型是进行隐进一辫步细灾分，董分为燥民用粱建筑瓦设计朱和工绣业工臣程设救计两传类市旁场研——药这是记第二忧次傅市场纱细分侍;工涨业工局程设宾计按驼照市直场类干型再搭细分抵，分屡化出让能源桃与环轰境工志程设洁计市香场，掠民用劳建筑询设计蛾按照甚市场欧类型突再细柴分，恨分化挨出市旧政规择划设幼计市逢场送——专这是拾第三绪次细收分;土由于别民用娱建筑闻设计阴市场零的蓬些勃发往展，梳对民迎用建谊筑设饭计业杨务又薄进一莫步按生市场衰的地奉域进伯行细节分，振分别悦细分院出上析海、踏杭州洒、宁雹波、母厦门雀四个室地域斧市场我——射这是查第四追次石市场搂细分赖。围痒绕细邪分市疮场，蔑分别羽成立岁四个跳分公派司：缺民用阴建筑豆分公枝司、功工业法工程聋分公受司、润能源叙与环拉境工挥程分股公司豪、工乞程建督设分启公司煌。监孟理业神务和鹅各类谢设计创业务傲分别隶在各常相应偶分公稻司中荡独立把、封血闭的蜂组织棍与完奔成，砌各地遣域的繁业务躁也基垮本在锅各自喂的分织院中局独立陶、封微闭的异组织匪与完茫成。鸟至于颠工程毕总承知包业尤务如宵何组蜂织，右则有北点犹块豫不苗定，盆虽要拒求工信程建傲设分踏公司齐全力走开展畜总承影包业肤务，礼但同裙时也贯要求近其它故分公弄司积基极开榜展该邮业务仁。从谋上海扶复斯敲管理咸咨询岔公司妄对其厕的内瓜部调姓研情尿况看缎，根藏本上曾属于驶分散眯开展伶的方川式，扣或者扮说处弊于止膊步不蔬前的董状态贫。习1.辫2钟变革沫前的绿职能嫁管理桥行使脱方式丽哥中联巾公司旱总部骨设置之的职体能部桂门比惭较完摊备，定但具乔体业神务的驻经营捉和译管理踪职能吼都下督放给险各分奶公司四。各包分公漂司也完设置冈了职判能更管理胀部门厨，但艳较少挠，并羽把所祥需要帐的职广能锈管理陶几乎骂统统腾放进腊一个迹办公咱室里顽，即胳所谓凶综合昼管理坊部或魔综合臭管理芒办公垮室。简有些孩分公压司则拜设立晃了技筒术质蔽量室遵，负殿责本号分公主司的杠技术屈质量今管理观工作句。公浮司总捎部和愿各分兄公司菌的职屠能部宁门，呆以及热职能雪行使寄的方纪式如寸图1安-2抹所示钥。到砍冠瞒在中绩联公野司职熟能祥管理厨下放练的过改程中会，总询部的陆职能矿管理房逐渐因弱化顺，和美下面私各分翻公司穗之间冲的关具系越兔来越鸽疏远闸，甚牙至逐段渐成智为幻行政倚管理依部门陕。在买产值烤压力骗下，贸各分馒公司欠偏重垦于短肝期业镜务经黑营，手对基距础性艺、长凶期发扣展性街的职垮能，勉如技笛术开劳发、王人力肚资源泄开发享、殃绩效菜管理谜、市饼场培熔育等绿，偏更废的丧比较暗严重挑。闻吹职能绘管理显下放宁给各善分公艳司，鼻总部汇的职萍能练管理唉并非稳就可怎以削更弱，醋而只股是要闪求总浑部职腔能部剪门行漂使职同能的荡方式朴进行节改变玩。规助范的各说，少由直爽接行挂使职桨能尺管理肺变为藏通过只分公汪司的匙职能锹部门郑间接搜对下添行使骡职能田管理惠，即狠总部馆职能顾部门渔分别慰归口椒指导悬、监芬督分紧公司缠的职豆能部阅门，婶再由锐分公窑司的膛职能爽部门疏按照座总部急有关兔职能型部门壳的要善求具副体对昂下行简使职吴能凤管理或。由隔于分采公司外的职傻能蜂管理扒的具远体职鄙责不罩健全析，中橡联公艺司总复部的铅职能筒部门棋如果畜按照配规范全的作茫法，民只能翅都通招过下决面的陪少有兔的几跑个职帽能部倾门(缘如图扛1-烫2所帐示)瓜行使亮职能丹管理限。而炕实际废上，弊正是视由于剩分公珍司的僻职能械管理击缺位童，公开司总狼部的表职能远部门上根本滤不可附能对驻下行凯使职驼能美管理牢，结言果就繁出现爱目前堆这种规情景尿：总粉部的代职能拘部门脏浮在拼上面外，和填一线较脱离扒很远蛋。弱拉由于小分公归司职伸能统管理泡缺失颂，图俭1-驾2所换示的待职能政管理螺的行煌使方即式，意实际喂上是趟很难咳实现石的。辞那么金实际茧上又也是怎岔么行苏使的她呢?宝变成煎了总触部职浮能部艘门直峡接对验分公呀司的膀行政小领导山行使匹职能压，目新前个惕别职西能部煤门和晌分公朋司总热经理友(均铸由总喊公司脂副涌总裁赴兼任衬)之肯间的盐冲突歉正是兄由此坐产生烈的。觉胁1.滔3竟变革才前的胃组织膏结构技户上述指业务滴组织勺方式被和职紫能厨管理底方式厘，决且定了咸中联仅公司萌在部顷门和胶业务尼单位驰的设由置上烤形成艇了如碎图1惧-3挤所示桐的母组织垄架构童。巾毕过愿该结拘构的凉突出节特点璃表现颤在三末个方凳面：里怖第一舱，组叔织层动级较烟多。参按照陕直线笔系的裹层级陷看，肉能源秒与环与境工倦程院盖、工缸程建器设公星司有众四个豪层级袭(浴总裁肆——境分公卧司总动经理耳——邀所长鞠等朴——饭设计贡等基箱层人止员)鸡，而怎建工雅院、马工业臂工程呜院更劳有五归个层古级(燕总裁影——江分公屯司总辩经理琴——棵分院聪院长觉——偶所长勿——亩设计停等基对层人此员)划。按资这样描的层润级，械总裁干以下羞各层训级的理管理水幅度蚊平均待不到条3个蜘人，已和目微前许澡多企邀业8佩～1糊2人为的虽管理绪幅度锄相去留甚远球。题番第二端，中酸间层践级的牺职能腥管理妨缺乏学。如荒分公蝇司层负级、腿分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