家乐福董事长贝鹤能谈超市经营

1加速度组织

MAIRA/SCOTT-MORGAN

译者：钟汉清

出版：华人戴明学院

1.为何要讨论加速度组织？

如果下述条件成立，老式策略思考法仍行得通:环境变化缓慢

竞争对手很容易识别

环境变量少组织内的人，通常“无力〞也“无心〞快速适应外在环境的迅速变迁。也就是说，人们无法在短期内学会许多新知识并力行之，人们有变革抗拒、文化形态及学习的限制。(译序)2.什么是加速度组织？本书依序介绍建构加速度组织所需的六大组织变革要项：第一项为哪一项为策略弹性(strategicflexibility)而管理

第二项是为应变(change-readiness)而管理

第三项是为隐藏的杠杆(hiddenleverage)而管理

第四项是为营运一致性(operationalalignment)而管理

第五项是为组织参与(organizationinvolvement)而管理

第六项是为加速度学习(learningacceleration)而管理如果我们把上述六项英文字的第一个字母合起来，就成为一容易记的字眼:SCHOOL(学校或学派)。

(P3)

3.如何建立有弹性的经营策略？3.1认清情势，环境扫瞄

在环境扫瞄时，要记住此过程具有三个根本原那么:你无法预测未来，不过你可看出趋势，并预期可能会有的情境(scenarios)。

你无法凡事皆能营造情境，所以要把焦点摆在对你最重要的议题上。

你要从可能与贵组织有既得利益关系的每一个人的观点来探讨各种情境。(P15)3.2整理信息，情境规划

情境规划的四阶段

第一阶段:决定范围你面临什么重要决策？

谁与结果有利害关系？

什么时间尺度最为攸关？

第二阶段:开掘趋势你对什么趋势有信心？

你对什么趋势不确定？

那些趋势较重要？

第三阶段:创造情境骨架趋势集合后会产生那些主题？

各假设的一致性如何？

结果的相关性如何？

情境如何予以反省？

第四阶段:赋予情境骨架血肉我们可再多做那些研究？

计算机模式帮得上忙吗？

显示这些情境莅临时的信号为何？

这些情境能为他人所了解吗？(P20)

3.3知易行难，能豫那么立

人们在情境规划过程中，通常会犯两种根本错误，依靠太狭窄范围的人群来提供资料，或是太早截断该过程。(P22)

当你对情境感到满意后，还要做两件事情，其一为设立早期警报系统，来告知你情况的进展，以及当你转换情境时，能确保纵使未身历其境的人，也能身历其境有同样的理解。(P21)晶4.祖崇高撇的价落值观羊容易润激发务使命撕感辆符4.道1奉价值望观是剃什么勺？适

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