现场精细化管理(周士量课件)

现场精细化管理

主讲导师：周士量二十一世纪中国企业管理变革与提升课程课程说明第一讲:管理者的角色认知和面临挑战第二讲：团队管理与团队建设第三讲：21世纪企业需要什么样的现场第四讲：现场管理与改善实战

管理者的角色认知和面临挑战第一讲

1、管理者的地位2、管理者的作用3、管理者面临的挑战4、管理艺术—领导艺术5、管理者的工作使命6、管理者的领导力特质

1、管理者的地位在企业与服务机构中，从纵向结构划分为四个层次：

经营，管理，督导和执行。经营层管理层督导层执行层决策的实施承上启下组织和参与

2、管理者的重要作用

3、管理者面临的挑战

面对更多多样化的员工强调团队绩效面临技术爆炸和新技术革命适应职业和产业变迁迎接不同行业的挑战不断提高质量和生产率

绝对的O2O口碑

4、管理艺术到领导艺术计划组织沟通控制决策管理艺术创建团队指导训练支持授权提升追随力领导艺术5、管理者的工作使命

高质量高效率低成本好安全精服务

6、管理者的领导特质行业专业能力与技巧发现问题、解决问题与改善问题的能力组织与领导能力交流/交际的能力倾听与授权的能力情景幽默的能力激励的能力指导与培养员工的能力控制情绪的能力自我约束的能力确保目标达成的能力

团队管理与团队建设第二讲

1、团队管理2、打造团队所需要的条件3、团队建设4、员工管理

1、团队管理团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。

团队价值观与使命团队目标与清晰的个人目标相互的信任—不怕揭短健康的对立关系正确的冲突与争论互补的技能高昂的士气高度的成果意识团队管理

首先是消除员工的不安全因素。

------员工恐惧消除了，心灵才会走进企业以员工为中心的“群众性管理”。

------这是企业科学管理的态度，也是员工被尊重的保障形成让员工决定团队编制的制度。

------“凡是举手表决制”，相信企业，认同企业让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。

------“员工未来管理”，让员工属于企业培育敬业与改善型的员工。

------忠于企业，改变企业，创造企业

2、打造团队所需要的条件13文化建设1）、团队的凝聚力建设（班组口号、班组宗旨、凡是举手表决制）2）、提高团队的执行力和团队成员的敬业精神（定目标、定标准、定考核、定责任人。团队标兵塑造）3）、提高团队协作性（员工之间有效沟通、分工明确、有效合作、高效激励）

3、团队建设1）小团队“三大小组长”生产小组长质量小组长成本核算小组长2）大团队“六大员”工艺技术员质量检验员核算统计员设备安全员材料管理员生活卫生员晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度经济责任制组织建设制度建设1）、小团队设置“三个小组长”2）、大团队设置“六大员”3）、机动人员4）、职务代理人制度—助理制5、师徒制6、轮岗制

4、员工管理刚刚毕业的学生：刚刚进入职场踏入社会，他们就像一张白纸一样，不同的企业文化会着上不同的色彩和图像。他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，他们的行为举止到内在体验与感受都会发生一些或大或小的改变。从另一个单位进入本企业的新员工：他们要从一种组织文化进入到另一种组织文化。他们会担心自己是否适应新的工作，是否会得到上级的赏识，是否会与同事融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何等。

二、员工的十大不足一、知识不够用—学而不多、用非所学二、技能不熟练—似懂非懂、不懂装懂三、理解不深刻—一知半解、不求甚解四、责任心不强—事不关己、高高挂起五、心态不正常—打工心态、斤斤计较六、习惯不够好—拖拖拉拉、糊里糊涂七、意志不坚强—知难必退、遇挫就撤八、情绪不稳定—大惊小怪、喜怒无常九、方法不恰当—行动不对、技巧缺乏十、沟通不到位—既不上报、也不交流

一、新员工的管理新员工的管理要点给新员工最热烈的欢迎；介绍同事及环境；使新员工对工作满意；与新员工作朋友；详细说明公司政策和法规；给予安全训练；解释薪酬计划；介绍升迁计划；提供“师徒制”机会

三、员工管理的各种措施1、根据人格类型管理指挥型员工关系型员工智力型员工工兵型员工3、刚性与柔性刚性---制度化柔性---人性化2、员工分类管理20%的ABC员工分析80%的ABC员工分析A类员工的管理D类员工的管理4、“刺头”员工管理冷落法打赌法树敌法打压法交换承诺法集体剥离法

21世纪企业需要什么样的现场第三讲

一、企业日常的不良现场现状二、何谓一流或卓越的现场三、精益现场的正确管理意识四、精益现场实现“七个零”员工随意接听电话交货期拖延；不能按时完成计划；计划指示牌多日不换；计划单涂改严重；现场脏、乱、差；现场在制品堆积；某些零部件堆放日久没人去处理；物料供应衔接不上；员工有时加班加点，有时无事放假；有的班组忙，有的班组闲；员工和班组长常常不知所措；问起进度时常答不上；工序之间常因不能按时交货发生争吵或投诉；来不及交货。……一、日常的不良现场现状大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有大声喧闹；生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。二、何谓一流或卓越的现场

假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：现场与现貌

三、精益现场正确的管理意识围绕“QCD”适应“品种多、数量少、交期短”特征观念改变与变革：1、以员工为中心的“群众性管理”2、对外以“客户为导向供应链”3、工序间“下道工序是客户”4、生产现场过程柔性化（会“动”的车间）充分做到：1、规范化2、标准化3、流程化4、制度化首先做到：企业可视化管理1、5S管理2、目视管理3、看板管理4、KYT管理“零”切换“零”库存“零”浪费“零”不良“零”故障“零”停滞“零”灾害

四、卓越现场实现“七个零”⑦

①动作浪费不良改正浪费⑥等待的浪费②

制造过多的浪费③

加工过剩的浪费④

搬运的浪费⑤在库量过多的浪费七种浪费七大浪费七个零

现场管理与改善实战第四讲

一、现场可视化管理二、标准化与IE技术三、现场教练技术—OJT、TWI四、员工派工与A4/PDCA计划五、走动管理与三现主义—5个为什么六、日常异常管理七、日常全员改善提案活动

一、可视化管理全面可视化管理不但能使问题及时的看得出来，同时，还可以使管理人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视化管理是能够及时发现异常以及潜在不安全的有效方法。不但用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，全面现场每个人就能做好流程管理及持续改善，实现目标。2、目视管理3、看板管理1、5S管理4、KYT管理只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高。工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.5S口诀5S推行口号

1、5S管理整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。

成功的5S管理目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化设定工作现场目标从5S开始彻底做好物品放置方法的标示物流和人流去向明确基准要明确化标示异常状态的警告及标示

目视管理

实施要点

2、目视管理作业管理利用照片,图片制成标准书.工具,零件放置的颜色管理.异常报警电灯.限度样本.利用区域,颜色别的棚架标示.半成品放置标示.控制图标示及控制管理.人员的配置图.危险区域标示.物流放置标示.生产进度管理板.生产计划板.总产量标示板.工作指示板.检验,工具,量具管理.不量品样本.不量的直方图管理.检验仪器的精度标示及校验标签.问题异常分析板.加油口的颜色标示.操作台上现有物品的顺序指引.危险动作的颜色区分.换模部位与固定部位的颜色区分.定期保养标示.发生异常,停止及启动的指示灯.螺栓的配合记号.过程管理品质管理设计管理分类具体内容现场看板管理看板生产、质量、消耗、工程、现场布局标示看板状态、标示、区域、标志、标记宣传看板宣传栏、宣传画、班组学习园地安全看板安全标示、安全警告、用电指示专业看板JIT生产用看板行政看板生活看板洗手间标记、开水房标记、垃圾处理处杂务看板请随手关灯、小心地滑迎宾看板欢迎工作计划看板一般张贴在车间主任办公场所或班组显要位置，如：生产计划、班组生产计划、生产实绩、班组个人生产实绩、出货计划、出货实绩、作息时刻表、每日考勤、培训计划、成品库存等一周生产计划现状、每日生产现状生产目标、实绩、与计划的差异及变化用红色标出重点现场布局看板安装在电梯口或车间入口：现场地理位置图现场的总体布局、如车间、生产线的具体位置、内部主要通道及重要设备布局必要时对各种图例和内容作出解释标出观图者所处的位置工作看板指示规定的工作事项标明工作配置状态展示过程中的整理、整顿效果生产工序、流程品质看板每月、周、日车间或班组品质现状品质实际情况、包括不良率、通过率、合格率各种QC图表

3、看板管理危险（Kiken）不安全的状态预知（Yochi）预先掌握训练（Training）训练有素KYT1.释义——全称危险预知活动，是针对生产特点和作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众性的“自主管理”活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能出现的事故。2.起源——于日本住友金属工业公司的工厂，后经三菱重工业公司和长崎赞造船厂发起的“全员参加的安全运动”，1973年经日本中央劳动灾害防止协会推广，形成技术方法，在众多日本企业获得了广泛运用，被誉为“O灾害”的支柱。二.什么是KYT4、KYT危险预知训练：发现危险，寻找对策导入排队•报号•相互问候•健康确认1R2R3R4R存在什么样的潜在危险因素（掌握现状）哪种危险是最主要的（追求根本）如果是你怎么做（找出对策）我们是这样做的（设定目标）

评价定期对行动目标执行情况进行评价！

一.KYT的基本方法1R掌握现状：到底哪些是潜在的危险因素——认为发现哪个地方比较危险，会出现什么事故，叫大家找出来。▪叫大家举手发言；▪假定一下将来可能出现什么样的危险及可能的事故把危险因素通过大家列5～7个项目；▪小组一般5-7人，每人至少提一条，太多解决起来就成问题。——最好结合大家熟悉的或岗位的危险源为对象2R追求根本：这才是主要危险的因素⑴每人指出1-2条认为最危险的项目,在认为有问题的项目画一个“○”。⑵问题集中、重点化，最后形成大家公认的最危险的项目（合并为1-2个项目）；画“◎”的项目为主要的危险因素。⑶列出集中化的1-2项。表述为：“由于…原因导致发生…的危险”，全部写出，领导读两遍，然后带着成员跟着读两遍。领导用手指着喊。3R找出对策：如果是你怎么做?——想对策，怎么解决问题，把最先解决的每一个人拿出一个措施。▪根据最危险的因素，每人提出1-2条具体可实施的对策措施。▪把对策措施5～7项合并为1-2项最可行的对策。4R设定目标：我们是这样做的！——想出对策，每人设一目标，要是我怎么办，要是你怎么办。⑴合并为1-2项（按照带标记的项目是重点实施项目）；⑵设定团队行动目标；⑶用手指着喊两遍领导——喊一遍“…(干)好！…(干)好”全员——喊两遍１２３４10６191817161411＜回答例＞１．钩子上没有防脱落手段２．吊东西时不平衡３．未戴安全帽４．没看后面５．边说话边操作６．没盖好７．东西散乱８．窗户破了９．在工作现场跑动10．没系安全帯11．没有安全护栏12．動部位没有盖13．缺少传送带14．堆积的货物超过了标识线的高度15．链条脱落16．部件快要从桌子上掉落下来17．电缆线缠住了18．火星沾在桌子上19．没有安全眼鏡和安全面具20．东西未加固定手段21．一只手开车2021７８５９151312适用于基础训练和教育新员工——称之为KYT基础培训。简单的危险识别场景目的——依靠标准化杜绝事故灾害，即：步骤：⑴已制定了标准化，并按照标准在实施的作业⑵已制定了标准化，但未按照标准实施的作业⑶尚未建立标准化，但仍在进行的作业⑷既没建立标准化，又没有进行的作业状态⑴清理作业文件在生产活动中，必须在4M（人/物设备/方法）中明确其标准。——不不允许做标准以外的事——不允许存在含糊不清的作业这是安全的基础，非常重要！⑵筛选：全部作业/未进行标准化的作业▪不干不必要的作业，反馈至相关责任部门▪初次作业，着手前先进行KY，决定作业步骤和要点，力图标准化<三不原则>不干不该干的事；不去不该去的地方；不做不能胜任的活；

二、作业的标准化⑶推进/管理：P：将现有作业全部标准化D：标准化作业培训，坚决执行C：观察是否按标准执行，有无不完善地方A：修订标准，使之不断完善严格执行异常处理三原则：“停”——停下设备“呼”——喊来上司“等”——等待指示对标准以外的异常出现时…——此时，绝不要自己擅作主张！（这样可以避免许多事故）——根据有关标准和KYT，建立以岗位为主的发放标准，首先配备到位;——教育全体作业者使用和维护劳保用品的方法;——按照作业类型，使作业者正确穿戴必要的劳保用具。正确穿戴完整穿戴始终穿戴

三、劳保用品的配戴标准化所谓标准化；对于一项任务，将目前认为最优的实施方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善，整个执行过程并做到简单明了、通俗易懂，才称为标准化。

二、标准化与IE技术

IE—工业工程（IndustrialEngineering）工业工程，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。

与传统的大批量生产相比，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就可以生产品质更高、品种更多的产品。IE是标准化的“黄金手段”三、现场教练技术—OJT、TWI1、新员工培训的四个步骤消除新员工的紧张心理；解说和示范；一起做和单独做；确认与评估2、培训的七大基本内容公司简介；员工指南；企业基本要求；有关工作的基本要求；基本技能培训；产品知识培训；现场管理方面的培训

新员工的教育培训1、OJT（ontheJobTraining）即在岗培训或在职培训。2、班组现场OJT的目的是为了让员工熟悉本岗位工艺管理，正确判断生产中的异常情况，及时进行处理。熟知所属设备的结构和性能，以利正确控制工艺条件，充分挖掘设备潜力，使员工达到熟记工艺流程和工艺指标。3、班组现场OJT实施的五个步骤步骤1：说明操作要点与步骤；步骤2：班组长亲自示范；步骤3：让员工自己操作；步骤4：让员工一边做一边说；步骤5：纠正与检查。OJT法成功的关键在于事前准备，动作要加以分解标准化，并且编成口诀。做到一次一个动作。

一、在职人员的训练---OJT

二、用TWI训练法提升作业人员的作业技能

即为督导人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，在企业内部(不脱产)的培训,是一套针对生产基层主管设计的课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。TWI（TrainingWithinIndustry）⑴使学习者轻松愉快⑵告诉他将做何种工作⑶了解他对这项工作的认识程度⑷激发他学习这项工作的兴趣⑸使他进入正确的学习位置1.学习准备

⑴将主要步骤，一步一步地讲给他听，做给他看。⑵明确强调要点⑶清楚、完整、耐心地教导，说明要点的理由⑷注意不要超过他的理解能力2.传授工作⑴让他试做----纠正错误⑵让他边做边说出主要步骤⑶让他边做边说出要点⑷让他说明要点的理由，并确认他完全掌握3.尝试学习

⑴安排他开始具体工作⑵指定可以帮助他的人⑶经常不断的检查⑷鼓励他提出问题⑸逐渐减少指导的次数4.检验成效工作指导日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组工作授权。即根据生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是生产进度控制的第一环节。

四、员工派工与A4/PDCA计划1）班组阶梯式用工普工技工调试员检查员管理员2）安排工作班制1、单班制；2、二班制；3、三班制；4、四班三倒制3）如何进行岗位轮换1、临时轮岗；2、换岗；3、转岗4）如何安排缺席顶位1、短顶（10分钟）；2、长顶（一周内）；3、单顶（一日内）；4、连顶（一日内，一个工序二次定位）

一、员工配置与调度工作派工准备1、检查技术文件：检查加工图纸、工艺流程、技术标准、消耗和生产定额等是否齐备并正确无误。2、工具申请书：送交工具部门，提前送至指定地点。3、设备调整通知：要求在作业前调整到作业所需的状态。1、安排作业进度：根据作业计划及工作地任务安排工作地的作业顺序及进度。2、下达工作指令：将工作指令、加工图纸、工艺文件等交作业人员、使其开始作业。开始生产派工的方式1、标准派工法2、定期派工法3、临时派工法派工单：1、加工路线单2、单工序工票3、传票卡

二、派工步骤与A4/PDCA计划◆P（Plan）--计划。何时—时间、何地—地点、何人—谁做、何物—做什么、为何—为什么做。；◆D（Do）--执行。如何做—用什么方法做，操作工位有简单易行的作业指导书。执行就是具体运作，实现计划中的内容；◆C（Check）--检查。就是要总结执行计划的结果，自我检查分清哪些对了，哪些错了，如品质异常、设备异常立即停止，明确现象，找出问题；◆A（Action）--行动（处理或完善）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。一张A4纸

1）、走动管理

到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。2）、“