《华为绩效管理方法论》读书笔记模板

华为绩效管理方法论读书笔记模板01思维导图读书笔记目录分析内容摘要精彩摘录作者介绍目录0305020406思维导图华为方法论华为价值绩效评价企业员工价值绩效导向管理责任组织客户成果评价考核企业本书关键字分析思维导图内容摘要内容摘要华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”、“利出一孔”、“向奋斗者倾斜”等等，都是大家耳熟能详的华为绩效管理方法。华为“以价值评价为引导”的绩效管理的最大奥秘在于让员工发现和看见自己的工作意义及其实现机制。其特殊意义就在于，它能够充分调动起每个员工的积极性，让每个员工都能积极地参与到企业的建设与价值创造之中，保证企业的价值创造能力，并最终作用于企业效益。本书将华为绩效管理的各项措施分门别类地归纳在“价值驱动组织”、“强化行为牵引”、“建立评价规则”、“落实绩效责任”、“聚焦价值创造”、“全员分享模式”和“组织效能优化”之下，以此揭示华为绩效增值体系背后的管理逻辑和成功思维，并希望通过对华为“以价值评价为引导”的绩效管理体系的系统研究和深度解剖，为那些渴望学习华为，渴望建立一套像华为那样行之有效的绩效管理体系的企业提供一个清晰的思路和系统的逻辑，真正帮助他们从华为身上学会一套绩效管理方法，学以致用，用以致胜！读书笔记读书笔记整本书的主题是讲绩效管理方法论的，可是对方法论的分析有些蜻蜓点水。不仅仅是完整的价值链管理的解读，更多的是华为遵从人性的管理设计解剖，绝对值得一读。华为是企业管理灵魂。很期待这本书能带来新的、实用、指导的帮助，继华为灰度管理法、华为内训之后的有一本书籍，也是研究华为单项管理的读本，期待读有所获、获为我用、用而提升！。对大众熟悉的华为企业文化进行了阐述，详细说明了华为的绩效管理严格执行了企业文化要求并促进了企业文化的落实，但对具体的管理标准以及难以定量的定性考核没有说明，对日常操作指导性不强。这本书不错，让读者对绩效管理有一个全面的认知，现在大部分企业做得绩效管理只是制定目标，分解目标，制定考核方案，过程反馈改进，考核与应用的循环，围绕价值创造，价值评估，价值分配在提升绩效还有很多要做的事情。绩效的意义与作用（1）实现目标。（3）分配利益。精彩摘录精彩摘录第一，关键行为过程要以结果为导向；第二，最终对客户产生贡献才是真正的绩效；第三，素质能力不等于绩效。华为的绩效管理传递着公司的核心价值观，通过价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制。任何不能引领组织成员创造价值的绩效目标和绩效考核，都是对管理成本的浪费，更是对企业创造力的扼杀。绩效管理不是以内部运行为依据，而是以外部成果获得为依据。健康的价值闭环，其核心特质是将外部战略目标和成果需求引入进来，从而激活内部循环过程绩效就是利益与贡献的核心集结点，也可以认为是人性的核心集结点。绩效管理的最终目的只有一个，那就是引导企业成员为公司更好地创造价值。目录分析1.1以客户为中心1.2以奋斗者为本1.3持续创造价值1.4强化绩效驱动力第1章价值驱动组织1.1以客户为中心1.1.1客户是企业的衣食父母1.1.2建立以客户为中心的绩效导向1.1.3眼睛盯着客户，屁股对着老板1.2以奋斗者为本1.2.1企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗1.2.2尊重奋斗者，向奋斗者学习1.2.3以客户目标为导向，持续奋斗1.3持续创造价值1.3.1建立起以客户为中心的服务意识1.3.2用客户满意度提升工作价值1.3.3在价值指引下实现持续有效增长1.4强化绩效驱动力1.4.1绩效是实现组织效益最大化的第一工具1.4.2建立以产出为基准的组织绩效导向1.4.3用绩效牵引员工的行动方向1.4.4以价值评价为引导，激活组织效能2.1人才激发2.3落实流程责任2.2导向冲锋第2章强化行为牵引2.5落实管理责任2.4促进团队协作第2章强化行为牵引2.1人才激发2.1.1通过绩效牵引为员工持续赋能2.1.2用职能工资制度激活员工竞争性2.1.3让每个人都看到晋升的机会2.2导向冲锋2.2.1绩效管理变革要导向奋斗2.2.2发展一批能够带头冲锋的人2.2.3把机会留给抢滩的勇士2.3落实流程责任2.3.1从精简的流程中获取效率2.3.2压缩管理层，强化单兵业务能力2.3.3在业务导向下聚焦个体价值创造2.4促进团队协作2.4.1以绩效文化强化员工团队意识2.4.2构建狼狈组织，实现协作一体化2.4.3服务内部客户，创造组织价值2.5落实管理责任2.5.1向管理要效益2.5.2坚持问责，让干部多打粮2.5.3绩效考评制度要保障管理落地3.1评价指标和标准3.2建立评价规则3.3评价程序3.4绩效教育沟通3.5激励与约束的平衡12345第3章建立评价规则3.1评价指标和标准3.1.1以成果贡献作为员工价值的衡量标准3.1.2根据层级、职能不同，分层考核3.1.3领导干部以身作则，保证指标落地3.2建立评价规则3.2.1坚持价值导向，以成果作为评价基准3.2.2从整体出发，抓主要矛盾3.2.3公平公正，让人信服3.3评价程序3.3.1建立统一的价值考核体系和计划3.3.2用过程思维架构绩效体系3.3.3以考核为手段，落实管理的真正目的3.4绩效教育沟通3.4.1环绕考核结果展开评价工作3.4.2落实沟通反馈，指导下属进步3.4.3给员工一个发表意见和交流进步的平台3.5激励与约束的平衡3.5.1由工资倒推任务，激发驱动力3.5.2以制度约束绩效行为3.5.3在管理上坚持开放、宽容与灰度4.1绩效责任制4.2落实绩效目标4.3资源分配4.4强化贡献导向4.5优胜劣汰12345第4章落实绩效责任4.1绩效责任制4.1.1以绩效承诺书落实KPI指标4.1.2完不成任务的干部要免职4.1.3拒绝以包代管，用管理推进绩效提升4.2落实绩效目标4.2.1绩效目标要“跳一跳，摸得着”4.2.2以KPI考核落实基层目标责任4.2.3中高层以逐级述职配合KPI考核4.3资源分配4.3.1聚焦在针尖大的点上4.3.2坚持压强原则，形成资源优势4.3.3资源分配由授予制向获取分享制转变4.4强化贡献导向4.4.1以成果为导向考核员工4.4.2以贡献定报酬，凭责任定待遇4.4.3干部提拔以绩效成果为分水岭4.5优胜劣汰4.5.1以资格鉴定唤醒员工的自我认知4.5.2通过轮岗换位激发员工活力4.5.3用末位淘汰制让员工保持危机意识5.1商业价值导向5.2构建利润中心5.3技术与客户融合5.4长远价值5.5以结果说话12345第5章聚焦价值创造5.1商业价值导向5.1.1能够创造价值才有存在的必要5.1.2以商品化为导向持续创造5.1.3绩效管理要有欲而刚5.2构建利润中心5.2.1环绕企业整体利益构建部门目标5.2.2面向客户，客户即利润核心5.2.3强化项目的价值创造地位5.3技术与客户融合5.3.1技术上自力更生，用研发壁垒阻击对手5.3.2永远指向客户，以客户需求为价值导向5.3.3服务客户和技术研发要“拧麻花”5.4长远价值5.4.1保持危机意识，华为没有成功5.4.2组织绩效要更多地长远性5.4.3落实创造长远价值的关键绩效考核5.5以结果说话5.5.1加班和艰苦奋斗是两码事5.5.2成功或失败，绩效说了算5.5.3尊重结果，奖励有成果的人6.1高薪酬高激励6.2向奋斗者倾斜6.3强化股权激励6.4动态化调整6.5共享责任与荣誉12345第6章全员分享模式6.1高薪酬高激励6.1.1以高薪吸引人才6.1.2高工资意味着高压力6.1.3由利出一孔到力出一孔6.2向奋斗者倾斜6.2.1分享，企业不能追求利润最大化6.2.2价值分配上要打破平衡，拉大差距6.2.3向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏6.3强化股权激励6.3.1工资是成本，要用利润分红吸引员工6.3.2以股权分配激发员工的进取心6.3.3将所有员工团结起来6.4动态化调整6.4.1协调按劳分配与按资分配的关系6.4.2适时调整薪酬与股权激励政策6.4.3以获取分享制激发员工创造性6.5共享责任与荣誉6.5.1把荣誉与责任纳入到集体分享中来6.5.2强化员工社会责任意识6.5.3让企业、个人与社会三方共赢7.1内部人才市场7.2用竞争激活组织7.3标杆牵引7.4开放与融合7.5事业共同体12345第7章组织效能优化7.1内部人才市场7.1.1建设人力资源池，强化人才流动7.1.2在流动中实现赋能7.1.3形成稳定的绩效输出队伍7.2用竞争激活组织7.2.1用赛马制和选拔制激活员工7.2.2以内部比武刺激员工进步7.2.3保证竞争公平，避免内部恶性竞争7.3标杆牵引7.3.1尊重榜样的力量7.3.2为标杆颁奖，给他们应有的荣誉7