采购阶段工程总包管理措施及保证措施全

采购阶段工程总包管理措施及保证措施第一章、EPC物资采购工作的总体安排与资源配置第一节、采购原则第二节、总体安排第三节、资源配置第二章、主要材料采购保证措施第一节、现场采购管理第二节、采购分包管理第三节、采购合同管理第四节、采购文档管理第五节、采购完工报告第三章、采购质量控制第一节、物资采购控制第二节、物资检验控制第三节、物资运输控制第四节、物资接货控制第五节、物资储存管理第一章、EPC物资采购工作的总体安排与资源配置第一节、采购原则项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中要体现如下工作原则。1、货比三家，公平竞争，“五适采购”原则原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要体现“五适采购”。五适采购具体要求1适时采购以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买，“晚要晚到底”，以追求零库存。2适地采购进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的。国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，优化采购，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。3适质采购讲究设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，过去由于我们长期单纯搞设计，设计人员对设备、材料的价格不闻不问，没有费用控制概念，设备选型、材料选择比较保守、随意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是适质采购的关键。同样，在采购询价对象的确定上，在报价评价过程中，也要注意适质采购，以提高采购效益。4适量采购减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这样，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。5适价采购提高费用估算的精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同费用的目的。加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。我们的目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。2、采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则（1）采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，体现公司意志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。（2）工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合评价，确定供货厂商。（3）公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。（4）提高采购技术含量，走专家采购之路采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义：方向要求1专业采买专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。2专家采购采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工程经验。3专业检验培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。3、设计、采购、施工分工明确，密切合作的原则（1）重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设计方案的确定过程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延伸和完成；长周期设备的适时采购启动又与各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计与厂商的不可分割性，注定了采购与设计相关的必然性。（2）设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认，必要时参与现场开箱检验和现场技术服务。（3）在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供应的好坏在相当大程序上决定了施工进度和质量的好坏。4、推行项目管理、矩阵式管理的原则项目实行项目管理，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式。项目组的执行人是项目经理，项目采购业务的执行人是采购经理，采购经理在项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持，向项目经理和采购部主任报告工作。项目采购组成员受项目采购经理和采购部的双重领导。项目采购组内的领导关系以及项目采购组与专业部门的关系按《项目组织规定》执行。5、质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则（1）全面执行ISO9001质量体系，制订可行的质量计划，接受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量和设备、材料的供应质量。（2）培养职工全新的计划观念，树立计划的权威性，做到工作有计划，进度要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用赢得值定量评估原理（EVC）检测采购实施效果，分析存在问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实施计划。使得“项目采购月报”和EVC法真正成为每个采购管理人员的助手，成为指导采购工作和实施采购管理的主要信息依据。（3）按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。第二节、总体安排1、EPC物资采购工作的总体安排本着竭诚为业主服务的思想，以业主的利益为出发点，按照设计部门提出的技术要求及数据单进行物资采购。严格控制采购产品的质量，保证满足业主的技术要求，确保在采购过程中的安全；依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商；以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高效的组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接及本项目所有物资的收发存等工作，保证满足工程进度的需要；保证提供的产品满足业主的要求；最终达到保障工程质量和进度、最大限度的维护和保证业主利益的目的。2、编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度计划，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。（1）编制项目采购计划：在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下，由项目采购经理组织编制完成的。（2）编制项目采购进度计划和项目采购作业计划：在项目总体网络计划发布后，编制项目采购进度计划。项目采购进度计划是以计划工程师为主编制的，目的是确定计划订单的数量和进度。在项目采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。3、采买程序具体要求和内容1编制询价文件项目专业设计工程师准备请购文件,经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。2询价和报价向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改,应按对询价文件修订的有关规定执行。对于“独家供货”的询价，需履行《项目采购程序》中规定的审批程序。3报价评价在规定的时间开标,并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分,交专业工程师进行技术评价,其评价结果经设计经理确认后返回采购组。采买工程师对技术合格的报价,进行商务评价,填写报价商务评价表。由采买工程师列表汇总并分析全部评价内容，提请采购经理组织报价综合评价,提出推荐的分承包方,说明理由并按规定报批。4签订采购合同/订单采买工程师汇总全部合同文件并进行登记。采购合同或订单经双方签署盖章后生效。4、催交（1）催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承包方及时提供指定的文件和最终产品。（2）会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认;督促检查项目设计工程师按时将确认意见返回给分承包方。（3）设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。（4）催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。（5）根据采购合同要求催办交货文件和发运文件,作好装运计划和安排。5、检验（1）检验工作是根据合同文件的要求,在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）,实施监督、检查。由第三方实施的检验,原则上仍应符合SEI检验程序和要求。（2）SEI的检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任,也不排除其后的拒收。（3）检验工程师制订检验工作计划,明确检验要求和日程安排。如需要,经项目经理批准可召开预检验会议,明确检验要求和各自的责任和义务,并制订检验工作计划和安排。（4）接收、确认分承包方提供的各种检验文件,填写检验报告、记录,经综合分析,作出验收结论。（5）定期发布检验状态报告，编制检验总结报告,并对所有检验报告和记录进行整理、归档。6、运输（1）对于分承包方提供的设备、材料在验收之后,根据项目安排,可以委托分承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。（2）运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排,提出运输费用计划。（3）进行运输委托询价,确定货运代理或运输公司,签订运输合同。（4）敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性,并落实运输方案。（5）签发发运通知,并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等事宜。（6）定期提出设备、材料运输状态报告。（7）审查运费账单,对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。（8）货运文件接收、移交和保存。7、物资的接收、保管和发放（1）根据《设备、材料开箱检验程序》或《进口设备、材料开箱检验规定》进行检验。合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实,办理登记、分类、入库和入账手续。（2）《设备、材料接收和发放工作程序》规定了对采购的设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进行质量控制的办法。8、采购现场服务包括设备、材料发放后的采购技术服务，供货质量问题的处理，分承包方专家服务的联络和协调等工作。9、采购结束工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；采购完工报告。第三节、资源配置1、采购设备配置表物资采购设备配置序号设备及机具名称规格及型号单位数量备注一设备1指挥车长城H6台12工作车皮卡车台13电脑500G硬盘、2G内存台104交换机个15集线器个106扫描仪台17传真复印一体机台28数码相机台29办公桌椅套1010文件柜套611对讲机个8二机具1吊车25t台12吊车50t台13吊车12t台14叉车5t台15专用吊具套66消防灭火器个162、工作职责岗位职责1采购部1）全面负责工程合同下的物资采购供应管理工作；2）采购部根据项目部的总体部署和施工要求，对工程所需物资的采买、运输、储存、调拨、结算和核销等工作统一安排、统一协调、统一管理；3）负责采购物资质量控制和物资供应流量计划、进度计划的编制，并监督实施；4）负责物资供需计划的编制和供应进度计划的编制；5）负责物资采购资金使用计划编制及资金控制管理；6）负责大宗、主要物资招标文件的编制发放、招标会议组织、技术和商务谈判、合同签订以及物资采购招标的日常工作；7）负责组织采购物资的质量检验（含商检）与中间运输，以及办理物资供应的收发交接手续；8）负责对施工分包商现场物资管理工作的监督、检查、现场物资调拨、协调及技术培训指导；9）负责对本部门人员的业务领导和管理；10）主动与其他部门进行（横向、纵向）沟通协调；11）对供应商的进度款支付进行确认；12）参与变更、索赔等管理工作；13）负责物资采购的相关信息收集传递，与业主监理相关部门的沟通协调，处理相关业务；14）负责组织供货厂商的售后服务和现场调试工作；15）负责物资核销和剩余物资的回收工作；16）负责物资采购竣工验收资料的编制、管理、归档工作；17）负责与业主、施工分包商之间的采购界面划分，对采购分包商管理，以及对施工分包商自购料的管理。2物资经理在项目经理领导下，负责组织管理EPC总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目物资经理的主要职责和任务如下：1）协调与设计部、工程部、质量部、安全部等其他部门进行（横向、纵向）沟通协调。2）根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据控制部下达的采购预算，编制采购用款计划。3）协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。4）组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。5）选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商。6）组织采购成员完成对供应商先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。7）负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。8）负责现场设备、材料的采购，组织好采购的现场服务工作。9）组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。3采买工程师采买工程师在项目物资部经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。1）根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目物资经理审查，项目经理批准，并取得业主的认可。2）进行供应商资格评审。3）编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。4）接受报价文件，协助项目物资经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目物资经理审查，报项目经理批准。5）编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经项目物资经理审查，项目经理批准后签发。6）组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经项目物资经理审查，报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。7）负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。4催交工程师催交工程师在项目物资经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。1）根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。2）在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。3）在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目物资经理报告。4）为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。5）负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。5检验工程师检验工程师在项目物资经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。1）根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。2）在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。3）在设备制造过程中，根据需要和EPC总承包合同要求，组织检验人员(物资部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。4）对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。5）设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。6）参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。7）在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。8）负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。6现场中转站1）全权负责中转站材料的接收、储存、保管和分发，必要时还要处理剩余设备和材料。2）按照项目经理部的要求，及时与调度室、供应商、分包商建立单据、报表等信息的传递制度。3）负责物资核销和剩余物资的回收工作。7各专业采购1）根据项目部的指令负责所需设备材料的采购工作。2）根据项目部的指令负责物资的中转及管理工作。3）根据项目部的指令负责物资的动迁/回迁工作。4）按照物资部划定的各专业采购范围进行采购。物资采购进度计划是项目管理的重要内容。工程建设物资采购供应实行全面计划管理，所有设备、材料的采购、供应必须按计划执行。采购计划包括采购进度计划、采购执行计划及实施方案、质量保证体系和质量保证措施、HSE管理体系、采购合同管理程序和措施、驻厂监造和出厂验收管理方案、催交催运管理办法、现场物资收发存管理程序、现场仓库和露天堆放场地的管理办法等。第二章、主要材料采购保证措施第一节、现场采购管理现场采购是指由现场采购组组织实施的采购业务，一是由本部下转的请购单，要求由现场组织本地采购的；二是现场施工过程中由变更等产生的零星物资，决定由现场采购的。（1）现场采购原则1）由本部下转的请购单的采购和由现场变更等产生的零星物资采购工作依据是《请购单》和《现场请购单》，由现场采购组独立开展采购，工作程序同本部采购。2）由现场变更等产生的物资物资紧急采购按《项目材料控制规定》和《项目采购实施手册》执行。3）不论如何，也不论订单大小，都要体现“货比三家”和“五适采购”的原则，要按《项目采购实施手册》执行，由现场采购组实施。4）不论如何，也不论金额大小，一律实行订单化管理，并纳入《项目采购管理系统》。5）现场采购合同签订应得到采购经理的明确授权。严格杜绝多头采购，除得到采购经理的委托并得到项目经理和公司主管经理的批准，现场任何人，任何部门不得以任何理由为本项目采购设备、材料。（2）现场采购实施现场采购由采购（副）经理组织实施，工作程序与分包范围原则上与本部采购相同。可做适当的简化。现场采购的依据是经批准由现场实施采购的“现场请购单”或由本部批转的请购单。当现场采购不能满足请购单要求时，可提请采购经理要求本部采购或申请实施紧急采购。紧急采购的定义以及紧急采购的状态的确定程序详见第四章有关内容。紧急采购由采购经理组织实施。现场采购按订单（合同）实施管理，不同专业的设备、材料不能包含在同一订单内，订单编号办法同本部采购，具体的项目详见有关规定。采购责任人要采用现场采购组制订的订单封面格式，填写签署齐全后，附上请购单、入库单、发票等文件，到工程财务报销。第二节、采购分包管理采购分包是指合同项目中，将属于项目采购范围内的一项或多项设备、材料再分包给有经验的专业承包商并与之签订分包合同。合同内容可以是包括采购分包合同范围内的全部采购工作，如采买、催交、检验、运输、服务等。一个分包合同比通常的订单范围大一些，因为它包括了多个方面的内容和服务。从项目管理角度来看，可以把采购分包合同视作一份采购订单来处理。采购分包的这种形式，是发挥分包单位的优势，更好地保证工程项目的进度和质量。从整体上看，应对项目、业主、工程公司都是有利的。（1）采购分包的类型1）按合同计价方法划分分类具体内容1固定价分包合同是指分包给分包同的设备、材料及服务的合同总价款是固定的，未经双方同意，任何一方不得改变分包价款。这类合同的特征是盈亏风险由分包厂自己承担。2开口价加酬金的分包合同分包范围内的设备、材料价款是按分包商实际采购的价款来支付的，或实报实销。分包商的获得是合同双方商定的酬金（或服务费）以及按设备、材料、预算费用节余的提成部分。这类合同的特征是盈亏风险是在工程公司，这适合于管理承包类型的项目。2）按合同对象划分分类具体内容1分包给专业成套公司或专业厂商例如仪器仪表类，专业性强，配套烦杂，当分包给仪表成套公司或某仪表厂时，可充分发挥仪表专业供货渠道的优势，缩短供货周期，减少供货环节。2分包给施工单位或专业公司某些现场制造的大型储罐、安装材料、防腐保温材料、阀门等。分包给施工单位或专业公司直接采购是比较有利的，这可减少工程公司的管理环节。（2）采购分包的原则及组织管理1）采购分包原则①择优选取分包商原则②对分包商可控性原则③售后服务满意原则2）采购分包组织管理与监控采购分包管理归口于采购组的综合管理组，从分包合同的内容和范围来讲，要比单台设备复杂，在管理过程中有时还需要设计或施工等部门更多的配合。采购分包合同视同为一份采购订单、其进度、费用的监测和控制要求分包厂商按期提供执行状态报告，如同订单处理。3）采购分包管理程序①确定分包内容和范围项目一开始，项目经理就要组织设计、采购、施工经理参加的分包协调会，研究并确定分包内容和范围，凡属采购分包的内容和范围，均由采购部负责实施。②审查并确定分包厂商按照合格供货厂商的资格审查条件和程序，来审查并确定分包厂商，其专业性和经验是更突出的。③准备询价文件第三节、采购合同管理（1）合同管理的职责项目采购经理对项目采购合同管理负全面责任；项目采购组综合管理组是采购合同管理的归口管理部门；项目采购组合同管理工程师负责合同的文件控制；采购合同的买方联系人及校审人对采购合同执行负直接责任。（2）合同要求每一项目在采购前期准备阶段，采购经理要以本手册所附合同文本为基础，编制适用于本项目的标准合同文本，合同文本经采购部技术核心组审核通过后，由采购经理批准采用。项目采购用标准合同文本要符合《合同法》等国家法规和商务惯例，必要时要获得公司合同控制工程师的确认。项目采购所有专业不论合同大小，除情况特殊并得到采购经理和采购主任同意外，都要采用项目采购组规定的标准合同文本，否则，采购经理有权拒签该合同。就某一合同，对采购合同通用条款的修改，必须征得采购经理的同意；对通用条款重大修改，必要时，要提交采购部技术核心小组讨论。重要设备材料或金额巨大的采购合同主要商务条款，要提交采购部技术核心小组讨论，必要时，报公司批准，详细规定见具体项目的《项目采购实施手册》。SEI为业主提供总承包服务的采购合同，尚要获得业主的认可，按与业主签订的总承包服务合同有关条款执行。（3）合同文件管理一般情况下，SEI执采购合同正本二份。一份由采购组使用，另一份交项目工程财务。合同持有人或部门对合同文件控制负全面责任。合同管理工程师负责项目采购组合同文件的登记、分类、造册、存档、保管、借阅管理和项目结束后的移交等工作。合同管理工程师要对所有合同进行进行计算机管理，建立合同管理动态台帐，并定期发布采购合同管理报告。合同正文的借阅仅局限于采购部领导、采购经理和合同责任人范围。其它人员借阅要得到采购经理的同意。借阅规定详见公司有关规定。所有知悉合同内容的人员均负有保密责任。合同签订后规定时间内，责任采买工程师应将合同摘要信息提交相关人员；合同技术附件一份由采购组保管，另一份由责任设计人保管。与合同技术附件相关人员，经同意后，可以借阅、复制技术附件。项目现场采购保存一套采购合同电子文件（不带价格信息）和一套完整的合同技术附件，现场与工作相关人员可申请借阅。具体项目的合同文件管理尚要符合《项目采购实施手册》。（4）采购变更1）采购变更指在项目采购过程中，当采购申请材料代用、采购货物与设计不符、费用超过控制金额、合同条款修订等由采购组提出的变更，属设计原因变更。当由采购变更所引起的费用变化以及对项目建设进度等的影响达到一定程度时，成为重要采购变更。2）采购经理一旦发现预计的重要内容与实际的情况有偏差时就应着手进行采购变更的工作。3）采购经理应认真考虑批准的请购单上的费用控制估算值与厂商报价之间的任何重大差异，并以此作为考虑内部变更的依据。如厂商报价的价格与估算价格的差异达到重要变更规定的程度时，在签订合同前必须编制书面内部变更表并需经项目经理批准；如价格差异不大，在控制估算规定的偏差范围内，应以采购变更纪录方式处理，经采购经理认可后签订合同。4）当可能发生合同费用涨价和（或）运输费用加价时，采购人员将根据其影响程度向采购经理提出采购变更表或采购变更记录。同时将变更表送交项目经理和费用控制工程师，以便进行相应的工作。采购经理应将收到的采购变更纪录，按其重要程度分类汇总，当累加到重要采购变更时，将按上述要求着手进行采购重要变更的处理工作。5）当采购申请材料代用或当采购货物与设计不符时，采购工程师应立即提出采购变更表，经采购经理确认后报项目经理。由项目经理组织有关部门和人员对变更内容及其相应后果进行评审。经批准后才能实施该变更。6）当时间紧迫时，采购经理可直接申报项目经理批准采购变更。如获批准后，在十个工作日内，编制变更估算及预测对进度的影响，并与采购变更表一起发表。7）采购变更如未经主管经理（必要时）/项目经理/采购经理批准，不得据此对采购合同进行相应的修改或变更。8）具体项目中采购变更管理见《项目采购实施手册》。（5）合同执行保证合同的顺利执行，是合同管理的核心。采购合同执行主要环节有：催交、检验、运输协调、开箱检验、验收、货款支付、现场技术服务等环节。分别见本文有关章节。由项目采购组有关岗位责任人员负责并实施。合同纠纷由双方合同联系人协商解决，重大问题由采购经理会同合同控制工程师等相关人员解决，必要时报项目经理，提请公司定夺。（6）合同信息管理1）合同签订后，责任采买工程师编写合同信息摘要（电子文件），并负责分发给与本合同相关的人员。2）采买信息。由责任采买工程师定期输入《项目材料管理系统》之采购子系统，并定期发布“订单状态报告”。3）催交信息。由催交工程师定期输入《项目材料管理系统》之采购子系统，并定期发布“催交状态报告”。4）合同检验信息。由检验人定期输入《项目材料管理系统》之采购子系统，并定期发布“检验状态报告”。5）合同到货信息。由接运人定期输入《项目材料管理系统》之仓库管理子系统，并定期发布“到货状态报告”。6）合同付款信息。由项目财务责任人定期向采购经理发布。第四节、采购文档管理采购经理负责采购组文档管理的组织、协调、指导和检查工作，具体由项目采购组综合管理组负责文档的归口管理。文件的组织编制人或部门负责文件的编号、组织编写、报批，且负责文件的复制和按规定向有关人员、部门的发放工作，并按时向文档管理部门提供存档件。项目采购各岗位责任人负责对其承担工作的相关文件的建档和保管工作，包括文件的编制、报批、发放、接收、分类、造册、建档、查阅管理和保管工作，直至项目结束按规定移交或到期销毁。《公司文件控制规定》和《质量记录控制程序》中规定由公司档案科保管的采购文档，在项目结束后按时按规定移交，并在采购部档案管理员处备案。项目采购过程中的档案管理同时要符合《项目采购实施手册》的要求。签订总承包项目合同后，采购经理应立即组织建立项目文件档案卷册，项目完工报告后，按照公司和采购部的要求（在现场的文件应带回本部）进行归档。项目采购文件的一般内容见附件一，其中有分类、分项及分项号。为使用方便，采购组在公司本部用的文件内容见附表10.2，在现场用的文件内容见附表10.3，为通用要求，使用时可根据项目采购的特点和具体情况增减其文件内容。采购人员可根据文件的多少（厚度）进行分册，文件不多的可合用一册。卷册的某些分项，如收到和发出的文件，收到和发出的信函、电传、传真，和文件份数较多（如超过10份）的分项，应建立分项文件清单，；卷册的其它文件份数较少的分项，可不设分项文件清单。合同过程文件应采取以订货合同/订单为单位进行建档的方法，此时，文件卷册中的这些分项可以不用。在文件清单中应登记文件日期（指文件所署日期，不是收到日期），文件应按文件日期的相反时间顺序归入卷册各分项内。文件清单中的登记顺序可能会乱（既不按文件日期，也不按文件收到日期），但文件清单中文件顺序号的编法应与文件排列的反次序相一致（可利用附加角码或预留间隔号的办法）。所有项目文件的原件应由编制部门（人）保留，归入相应的卷册，其他人均保存复制件。文件发送表（如有时）应放在被分发的文件后。第五节、采购完工报告为了保证采购完工报告的规范性、完整性和准确性，本文规定了项目采购完工报告的编制程序，并给出了项目采购完工报告的主要内容和编制方法。项目采购经理全面负责项目采购完工报告的编制工作。采购经理按照项目经理的编制进度和内容要求，编写编制计划和编写大纲。采购经理将报告内容分解为若干部分，组织参与该项目采购的各工序的有关人员分头编写。必要时临时成立编写组。采购经理汇总各编写者提交的初稿，加以整理、修订形成完整的项目采购完工报告，并提交采购部副总工程师审核。经审核合格的采购完工报告，由采购经理提交项目经理审阅。批准后，对该文件的任何修订均由采购经理负责第三章、采购质量控制第一节、物资采购控制1、工程项目物资采购实行“谁采购、谁负责”的质量负责制；采购物资出现质量问题，应按照权责对应的原则，追究相关单位和人员的责任。2、采购物资严格执行经批准的设计文件等相关技术标准，实行标准化采购。3、除公开招标或特殊原因外，供应商应从业主发布的合格供应商名单或由分包商推荐的经业主审批的合格供应商名单中选取。4、物资采购合同，必须明确物资质量标准、要求，约定质量验收方法、质量责任的承担以及质量保证金。第二节、物资检验控制（1）对国家规定或合同约定需要进行质量检验、进场复检的物资，由业主委托质量检测机构进行检验。（2）对到现场验收或复检不合格的物资，不得入库和使用，由项目部或采购分包商组织供应商按合同要求采取现场修复、更换等有效措施，确保产品质量要求。（3）为确保项目所用物资的质量符合订货合同的规定要求，避免由于质量问题而影响工程建设，采购部将做好材料设备制造过程中的检验和中间监制工作。（4）检验报告检验报告是对材料设备进行检验、监制和其他质量检查的真实情况的记录，检验报告一般应包括以下内容：1）合同号、受检材料设备名称、规格、数量。2）供货厂商名称、检验场所、开始时间。3）各方参加人员的姓名、职务。4）检验记录清单：包括检验项目记录、文件审查记录。（5）不符合报告1）如果发现不符合质量标准、工艺或没有完全按照合同要求生产的设备和材料，应拒绝接受，并当场发给供货商不符合报告，清楚表明不符合的依据。2）当发布了不符合报告后，供货商应负责在不合格报告中列明不符合原因以及书面建议他们将要采取的纠正措施。（6）制造数据手册（检验手册）1）物资部应对所有的测试证书和相关的文件进行维护存档，并在工程结束后提交给业主一份完整的测试数据记录便于长期保存。2）要求的检验文件应收集到制造数据手册里并针对每一次采购的设备和材料进行归档。3）适当的时候，制造数据手册在提交前需由检验员和业主（需要时）进行检查和汇签；有些测试证书里所包含的数据需要得到设计部门的批准。4）业主认可或接受的偏差的详细内容是构成相关设备或材料检查手册的一部分。第三节、物资运输控制1、运输方式及运输线路采用公路运输至施工现场临时仓库，主要交通道路为现状市政路，场内辅助道路为泥结石修筑的临时路。2、货物运输的包装要求要求具体内容1保证货物在运输中完整无损选用适于装运条件的包装材料，结合货物的状态特性及运输条件，确定包装形式应具有相应的强度，能承受货物在起吊、运输、装卸、储存中所需正常外力的作用。2防止货物在运输过程中水湿、污染、散失而受损包装材料和形式要符合运输、装卸、保管中环境要求，防止货物内部或外部遭受水湿、污染、变质、损坏、脱落、散失，以求货物完整无损的交