第章-企业战略管理课件

第二章企业战略管理商学院葛轶凡《现代管理科学基础》第二章企业战略管理商学院葛轶凡《现代管理科学基础》1本章主要内容企业战略概念特点3个层次内外部环境分析企业总体环境分析竞争五要素分析企业内部战略要素价值链战略选择公司战略竞争战略战略管理概念及主要阶段本章主要内容企业战略概念特点3个层次内外部环境分析企业总体环2一、企业战略的由来及概念1.企业战略的由来在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时战略的意义是指挥军队的艺术和科学。引入企业管理：产生企业战略和企业战略管理。第一节战略与战略管理一、企业战略的由来及概念第一节战略与战略管理320世纪前30年，美国处于大批量生产时代。当时企业管理者认为只要能提供低价的、标准的产品和服务，就能获得盈利和发展，所以企业注重提高内部生产效率，实行控制性管理。20世纪上半叶后20年，到了大批量销售时代。基本消费品需求趋向饱和，环境更加复杂，竞争更加激烈，推断式的管理方式应运而生。1.企业战略的由来20世纪前30年，美国处于大批量生产时代。当时企业管理者认为4从20世纪50年代开始，美国进入后工业时代，科技高速发展，竞争更加激烈。美国每年新产生的40万家企业在一年以后倒闭了1/3，而余下企业的一半又在以后的5年中逐渐消亡。1965年，美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》，他提出只有那些认真分析企业内外环境因素并且据此制定自己的发展方向和目标途径的企业才能在竞争中取胜。由此揭开了企业战略管理的序幕。1.企业战略的由来从20世纪50年代开始，美国进入后工业时代，科技高速发展，竞5狭义的企业战略定义：战略只包括实现目标的手段，由4个要素构成：产品和市场范围、计划对企业产品和市场进行变化的方向、竞争优势、企业内部资源的协同作用。广义的企业战略定义：战略是目标、意图、目的，以及为实现这些目的而制定的主要方针和计划。2.企业战略的概念狭义的企业战略定义：2.企业战略的概念6企业战略：是根据企业的外部环境及内部资源和能力的状况，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段所作的总体谋划。战略≠策略战略≠目标战略=目标+策略2.企业战略的概念企业战略：是根据企业的外部环境及内部资源和能力的状况，对企业7战略就是集中思考三个核心问题：第一，到哪儿去竞争？（想干什么）第二，如何竞争？（怎么做）第三，凭什么竞争？（有什么、缺什么）正确认识何谓战略战略就是集中思考三个核心问题：正确认识何谓战略8（1）战略不是使命和愿景。（2）战略不是一种抱负和目标。（3）战略不是一些行动。（4）不是重要的东西都是战略。（5）不能把战略当作试验。对企业战略的认识误区（1）战略不是使命和愿景。对企业战略的认识误区91.企业战略的组成（1）企业使命（2）内外部环境分析（3）战略目标：有时间限制的、确定的、综合的和现实的（4）经营方向（5）重大经营方针与策略（6）实施步骤二、企业战略的组成与特点1.企业战略的组成二、企业战略的组成与特点10（1）全局性：空间上，以企业全局为对象。（2）长远性：时间上，是企业谋求长远发展要求的反映，也是企业对未来较长时期生存和发展的通盘筹划。（3）抗争性：是企业在激烈的竞争中如何与竞争对手相抗衡的行动方案。（4）纲领性：原则性、概括性。（5）协同性：要实现资源配置和经营决策的共同效应，取得合力大于分力之和的最终效果。2.企业战略的特点（1）全局性：空间上，以企业全局为对象。2.企业战略的特点11企业的目标是多层次的，包括企业的总体目标、各业务单位的目标和各职能部门的目标等。与之相对应，企业战略分为以下三个层次：公司战略竞争战略职能战略三、企业战略的层次企业的目标是多层次的，包括企业的总体目标、各业务单位的目标和12公司战略：是企业高层管理部门为实现企业目标制定的整个方向和计划，是企业战略的总纲。竞争战略：又称事业战略或业务战略，是企业的业务单位或事业部、子公司的战略。职能战略：是各职能部门的短期战略规划，可细分为人力资源战略、研发战略、营销战略、融资战略、生产战略、公关战略等。三、企业战略的层次公司战略：是企业高层管理部门为实现企业目标制定的整个方向和计131.企业战略管理的概念是构筑在企业战略基础上的管理行为和管理科学；是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程；是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动；包括企业战略的制定（分析、选择）、评价、实施和控制。四、企业战略管理1.企业战略管理的概念四、企业战略管理142.企业战略管理的主要阶段战略分析战略选择战略实施宗旨与目标资源与能力外部环境竞争战略职能战略组织结构管理系统控制公司战略反馈2.企业战略管理的主要阶段战略分析战略选择战略实施宗旨与目标15一、企业总体环境分析（PEST）政治环境（PoliticalEnvironment）经济环境（EconomicEnvironment）社会环境（SocialEnvironment）技术环境（TechnologicalEnvironment）简称PEST分析第二节企业外部环境分析一、企业总体环境分析（PEST）第二节企业外部环境分析16政治环境经济环境社会环境技术环境环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法

消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度

企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革政治环境经济环境社会环境技术环境环保制度经济增长收入分布政府17中国手机安全市场PEST分析中国手机安全市场PEST分析18建立规章制度，做到有法可依；加大力度打击恶意程序，做到执法必严；提高技术水平，扩大整治范围；加强宣传，提高防范意识；相关部门参与，加大整治力度。政治环境建立规章制度，做到有法可依；政治环境19经济环境中国移动互联网市场规模高速发展为手机安全市场的发展提供了宏观互联网经济环境，推动了互联网经济和消费规模快速攀升。经济环境中国移动互联网市场规模高速发展为手机安全市场的发展提20社会环境中国移动互联网用户规模增长迅速，增速逐渐平稳，规模巨大；但目前用户对手机安全的认知还处于初级阶段。社会环境中国移动互联网用户规模增长迅速，增速逐渐平稳，规模巨214G网络发展在很大程度上增加了移动互联网的传输和承载能力，促使手机上网用户规模大幅提升。安全性也一直是手机支付的首要原则，而安全性的隐患以及用户认知度不够，一直是困扰用户使用第三方支付的主要因素。随着第三方支付厂商与手机安全厂商的深入合作，以及引入国际知名安全标准体系，中国第三方支付市场的安全指标有明显的提升。技术环境4G网络发展在很大程度上增加了移动互联网的传输和承载能力，促22竞争五要素模型，又称波特五力模型，是迈克尔▪波特于1980年在《竞争战略》一书中提出来的。用于行业结构分析，可以有效地分析行业竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。二、竞争五要素分析竞争五要素模型，又称波特五力模型，是迈克尔▪波特于1980年23讨价还价

能力行业内竞争者现有企业间的竞争替代品供应商购买者威胁威胁潜在竞争者讨价还价

能力讨价还价

能力行业内竞争者替代品供应商购买者威胁威胁潜在竞争24对购买商来说，供应商的产品很重要；供应商产品的买主很多，不受市场竞争困扰；供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本；供方能够方便地实行前向联合或一体化。1.供应商有较强议价能力的情况对购买商来说，供应商的产品很重要；1.供应商有较强议价能力的25购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品；购买者有能力实现后向一体化。2.购买者有较强议价能力的情况购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的26规模经济产品差异资本需要转换成本销售渠道开拓不受规模支配的成本劣势、政府行为与政策、自然资源、地理环境3.潜在进入者的进入壁垒规模经济3.潜在进入者的进入壁垒27替代品在价格和质量上优于该行业的产品用户转换成本低4.替代品威胁替代品在价格和质量上优于该行业的产品4.替代品威胁28有众多势均力敌的竞争者；市场趋于成熟，行业增长缓慢；行业的产品没有差别或转换成本很低；退出障碍较高：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。5.现有企业竞争加剧的情况有众多势均力敌的竞争者；5.现有企业竞争加剧的情况29该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。三个假定：（1）制定战略者可以了解整个行业的信息；（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系；（3）行业的规模是固定的。竞争五要素模型的有限性该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。竞30中移动的五力分析模型中移动的五力分析模型31对于踏入共享单车领域的品牌，面临多方压力与挑战，前有ofo、摩拜、享骑等先进入者的阻击，后有不断杀入“战局”同门的威胁；既想不断扩大市场占有率做大做强，又要考虑企业盈亏不能后续乏力；既要深解用户需求提供贴心服务，又要紧随政府意见考虑大局……案例：享骑电单车破局共享出行对于踏入共享单车领域的品牌，面临多方压力与挑战，前有ofo、32与摩拜、ofo代表的共享单车不同，享骑是共享电单车代表，是国内首家电单车运营平台。享骑的产品定位是符合居民更长距离的出行要求，如5公里、10公里等。享骑同样兼有单车出行的便利，不用等、不用追、不会堵，而且不使油耗，出行成本可控，能够实现“用合适的钱走想走的路”。与摩拜、ofo代表的共享单车不同，享骑是共享电单车代表，是国33站在城市管理角度思考，享骑电单车率先破局，打破共享单车主打的“随用随停”运营模式。在投放之初就提出“定点还车”理念，以加载的GPS定位系统为基础，搭建了“电子围栏”，引导骑行用户自我管理车辆。站在城市管理角度思考，享骑电单车率先破局，打破共享单车主打的34一直以来，城市电动车身陷“两难”境地，一边是市民确实需要省力便捷的中长途出行工具，一边是电动车产品参差不齐，“不合规”产品屡屡上街闯祸。共享形态的电单车，借助企业的统一运营与管理，可以从多个方面保障骑行者出行安全。一直以来，城市电动车身陷“两难”境地，一边是市民确实需要省力35价格方面，享骑电单车目前定价为2元一小时，第二小时起将按3元一小时计费。享骑还在客户端推出了“临时锁车”功能。价格方面，享骑电单车目前定价为2元一小时，第二小时起将按3元36作为规范运营的一道门槛，“带牌”上路是基础要求。按照相关规定，享骑为旗下电单车全部上牌，所有牌照信息均有备案，随时可查。同时，这也保证了享骑每一辆上路的电单车都具有合规性，比如整车车重不超过40公斤，车速不超过时速20公里，具备良好的脚踏骑行功能等。作为规范运营的一道门槛，“带牌”上路是基础要求。按照相关规定37也正因如此，享骑电单车用户在一年多时间里稳步增长，尤其是进入今年3月份，享骑用户出现激增，这也预示着共享电单车正在获得越来越多用户的认可。截至目前，享骑电单车车辆规模达到10万辆，在共享电单车市场长期保持市场占有率第一。也正因如此，享骑电单车用户在一年多时间里稳步增长，尤其是进入381.试利用PEST分析法，结合自己掌握的知识，分析享骑电单车面临的总体环境。2.试利用竞争五要素模型，分析享骑电单车面临的行业竞争环境。课后作业1.试利用PEST分析法，结合自己掌握的知识，分析享骑电单车39一、企业内部战略要素它是企业内部最能反映企业的基本能力、约束条件以及有别于其他企业特征的那些内容。主要体现为：企业资源和企业能力第三节企业内部战略要素分析一、企业内部战略要素第三节企业内部战略要素分析40指企业那些能够服务于企业生产、经营过程的所有投入。由外部资源和内部资源构成。（1）外部资源指那些虽然不属于企业所有，但是对企业有现实或者潜在使用价值的一切要素。1.企业资源指企业那些能够服务于企业生产、经营过程的所有投入。1.企业资41是企业经过长期积累形成的、具有使用权或者所有权的有形与无形的资源。包括：实物资源：机器设备、生产能力人力资源：人员数目、类型及适应性财务资源：货币的来源和使用组织资源和企业品牌企业文化：价值观、发展观（2）内部资源是企业经过长期积累形成的、具有使用权或者所有权的有形与无形的42资源必须转化为能力！企业经营能力实际就是企业内部职能的集中反映。包括：管理能力：计划、组织、指挥、协调和控制；理财能力：融资、投资和资本运营；生产运营能力：提供产品与服务；研发能力：技术创新能力；营销能力：从营销策划到售后服务。2.企业能力资源必须转化为能力！2.企业能力43是指能使企业在竞争中获取优势的资源和能力。表现为若干能力的组合。特点：价值性难以模仿性不可替代性可持久性企业核心能力是指能使企业在竞争中获取优势的资源和能力。企业核心能力44百度：技术是搜索引擎的核心竞争力。苹果：发现并满足用户的隐性需求。沃尔玛：采购、信息化和强大的物流管理，给用户更低的价格。企业核心能力百度：技术是搜索引擎的核心竞争力。企业核心能力45你的核心竞争力是什么？思考你的核心竞争力是什么？思考46迈克尔▪波特于1985年提出价值链的概念，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。二、价值链迈克尔▪波特于1985年提出价值链的概念，每一个企业都是在设47二、价值链是企业所有提供产品和劳务的活动，贯穿于产品全过程为基本活动提供支持的活动二、价值链是企业所有提供产品和劳务的活动，贯穿于产品全过程为48能有效地分析在企业从事的所有活动中，哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。价值链的作用能有效地分析在企业从事的所有活动中，哪些活动对企业赢得竞争优49第四节战略选择第四节战略选择501.稳定发展战略一、公司战略2.增长战略集中单一产品战略多样化战略一体化战略同心多样化复合多样化横向一体化：兼并、收购纵向一体化前向一体化后向一体化1.稳定发展战略一、公司战略2.增长战略集中单一产品战略多样51一、公司战略3.紧缩战略调整战略放弃战略退让战略清算战略4.国际化战略国际战略多国本土化战略全球化战略跨国战略一、公司战略3.紧缩战略调整战略放弃战略退让战略清算战略4.52

531.稳定发展战略指企业保持自身目标，继续追求相同或类似的目标，同时继续提供与以前相同或相似的产品和服务。不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。适宜的情况：（1）外部环境相对稳定；（2）企业市场地位稳定；（3）企业处于行业或产品的成熟期。531.稳定发展战略指指以快于过去的速度来增加销售额、利润额或市场占有率。（1）集中单一产品战略指把有限的资源集中于同一产品方向上，专业化。适用情形：产品未能充分满足市场需求；生产能力未能充分发挥；销售渠道存在缺口和薄弱环节。

542.增长战略指以快于过去的速度来增加销售额、利润额或市场占有率。王老吉凉茶红牛维生素功能性饮料

55例如：王老吉凉茶55例如：把所有的“鸡蛋”都放进一个篮子里；目标过于集中和暴露；风险很大。存在风险把所有的“鸡蛋”都放进一个篮子里；存在风险56是指企业开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构。目的：分散风险；有效利用经营资源。“小钱集中，大钱分散”“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”适合规模大、资金雄厚的企业。

57（2）多样化战略是指企业开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业是指公司增加或生产与现有产品或服务类似的产品或服务。技术相关：如生产电机与家电。原料相关：如生产塑胶皮、塑胶布及塑胶管。用途相关：如生产味精、酱油、醋、料酒等。优点：既能保持生产技术的统一性，还能将风险分散到多种产品上。58①同心多样化是指公司增加或生产与现有产品或服务类似的产品或服务。58①同哈根达斯：（雪糕系列产品）雪糕、冰激凌、冰冻奶酪、冰淇淋月饼小米公司：（技术相关）小米手机、平板、电视、盒子、手环、米兔移动电源

59例如：哈根达斯：（雪糕系列产品）雪糕、冰激凌、冰冻奶酪、冰淇淋月饼指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。实行该战略原因：原有的产品市场处于长期停滞甚至下降趋势。所处产业集中度高，企业间竞争激烈。企业更加注重长期收益的稳定性。60②复合多样化指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系宝洁的复合多样化战略日用品：佳洁士、汰渍、海飞丝食品：品客化妆品：玉兰油、SK-Ⅱ

61例如：宝洁的复合多样化战略6是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。横向一体化：兼并、收购。纵向一体化：在设计、生产、销售和配送等活动中，企业沿着这个价值链的方向向前或向后的延伸和拓展。62（3）一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控兼并（Merger）：两家或更多的独立企业，公司合并成为一家企业，通常是一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购（Acquisition）：一家企业用现金、债券或股票等购买另一家或几家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权的行为。63①横向一体化兼并（Merger）：两家或更多的独立企业，公司合并成为一家兼并：2015年，美团与大众点评合并，合并后的新公司将占据中国团购领域80%的市场份额，同时成为中国最大的O2O平台。收购：2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约230亿元人民币）收购美国传奇影业公司100%股权，这是迄今中国企业在海外的最大一桩文化并购案。64例如：兼并：2015年，美团与大众点评合并，合并后的新公司将占据中65②纵向一体化是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。包括：前向一体化后向一体化65②纵向一体化是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。如：公司自行对本公司产品做进一步深加工，或建立自己的销售网络等；可口可乐公司66前向一体化企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实67后向一体化企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化。如：自行生产原材料肯德基有自己的养鸡场蒙牛有自己的奶牛养殖基地67后向一体化企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制刘强东自创了一个“十节甘蔗”理论，他认为零售和消费品行业的价值链可以分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后10个环节。京东要想在零售的价值链中占据更重要的地位，就必须吃掉更多的甘蔗节数。此前，京东在做交易平台的同时，已经将自己的业务向前端延伸到了仓储、配送、售后等环节。如今通过众筹，京东又要将业务延伸到设计、研发、营销等重要的后端环节。案例：京东的纵向一体化京东无人仓刘强东自创了一个“十节甘蔗”理论，他认为零售和消费品行业的价68概念辨析自己的汽车生产企业汽车销售公司前向一体化汽车零件供应商后向一体化其他汽车生产企业其他汽车生产企业横向一体化概念辨析自己的汽车生产企业汽车销售公司前向一体化汽车零件供应69调整战略（裁员减薪、精简机构）——企业重组放弃战略（GOOGLE退出中国市场）退让战略（缩小产品线的范围）清算战略（雷曼兄弟公司申请破产）3.紧缩战略调整战略（裁员减薪、精简机构）——企业重组3.紧缩战略70国际战略（OEM代工）多国本土化战略（肯德基、麦当劳）全球化战略跨国战略4.国际化战略国际战略（OEM代工）4.国际化战略71竞争战略是指企业正确地分析和界定本企业在其产业中的相对地位后形成的战略。两种基本的竞争优势：低成本，差异化。三种一般战略，包括：成本领先战略差异化战略集中战略二、竞争战略竞争战略是指企业正确地分析和界定本企业在其产业中的相对地位后72指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。获取的竞争优势：（1）保持领先的竞争地位；（2）增强讨价还价能力；（3）形成进入壁垒；（4）降低替代品的威胁。1.成本领先战略指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格73外部环境：所处行业为完全竞争市场；产品为标准化或同质化的；产品具有较高的价格弹性；消费者的转换成本很低；价格竞争为主要竞争手段等。内部资源：持续投资和增加资本、科研开发与制造的能力、市场营销的手段以及内部管理的水平。必要条件外部环境：所处行业为完全竞争市场；产品为标准化或同质化的；产74在美国绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候，西南航空公司却取得了非凡的成功，并且收益相当可观。主要受益于该公司的成本领先战略。案例：西南航空公司在美国绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候，西南航空公司75首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低。因为飞行员有点供过于求，西南航空公司利用了这一点，以比较低的工资来雇佣这些飞行员。第二，不像其他航空公司那样配置多种机型，他们只使用一种飞机。因此维护问题变的简单多了。第三，控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食、快餐，而西南航空公司却没有，欢迎乘客自带食物。措施首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低。因为飞行员76（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。采用成本领先战略的风险（1）降价过度引起利润率降低；采用成本领先战略的风险7720世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车，而非敞篷型的T型车。案例：福特汽车公司20世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化78通用汽车：看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司：由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。两个公司的对比通用汽车：看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投79差异化战略是指企业提供的产品服务标新立异，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。实现方式：设计或品牌形象技术特点外观特点客户服务2.差异化战略差异化战略是指企业提供的产品服务标新立异，满足顾客特殊的需求80（1）降低顾客敏感程度；（2）增强讨价还价能力；（3）形成进入壁垒；（4）防止替代品/替代服务威胁。实施差异化战略对企业的好处（1）降低顾客敏感程度；实施差异化战略对企业的好处81集中战略是指企业把战略重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的用户集团提供特殊的产品服务。成本集中战略（仅在某一市场低成本）差异化集中战略（仅在某一市场差异化）3.集中战略集中战略是指企业把战略重点放在一个特定目标市场上，为特定的地82优点：适应了企业资源有限的特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务，实现生产的专业化，实现规模经济效益。缺点：对环境的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。目标市场相对狭小，市场份额总体水平较低。集中战略的优缺点优点：适应了企业资源有限的特点，可以集中力量向某一特定子市场83VERTU（威图）是诺基亚2002年成立的全球第一家奢侈手机公司。宗旨是替世界各地的富翁量身定做手机。2015年11月17日，香港国鼎基金公司GodinHolding联合“国际私人投资者”收购了该公司。例如：VERTU手机VERTU（威图）是诺基亚2002年成立的全球第一家奢侈手机84VERTU，这个起源于拉丁文的单词原意即为“高品质、独一无二”。在VERTU超过400个组件中，有名贵的钻石、黄金、珠宝、法拉利材料、硬度相当于不锈钢两倍的太空金属。每一件都是纯手工加工组装，由打造劳斯莱斯汽车的同一批工匠负责。VERTU的普通版一般售价为十几万人民币，最高可达九十多万人民币不等。“奢侈，不顾一切的奢侈”

就是Vertu的逻辑VERTU，这个起源于拉丁文的单词原意即为“高品质、独一无二85第章-企业战略管理课件86市场营销战略生产战略财务战略研究开发战略人力资源战略三、职能战略市场营销战略三、职能战略87是涉及市场营销活动过程整体的方案或谋划，决定着市场营销的主要活动和主要方向。基本内容包括：市场细分战略市场选择战略市场进入战略市场营销竞争战略市场营销组合战略1.生产营销战略是涉及市场营销活动过程整体的方案或谋划，决定着市场营销的主要88生产是企业的核心职能，是将输入转变为输出的过程。同时也是生产“附加价值”的过程。面临着两个问题：企业生产系统的基本性质，以及如何寻求资源输入和产品输出之间的最大平衡；短期的设施布局、设备设计和工艺计划。2.生产战略生产是企业的核心职能，是将输入转变为输出的过程。同时也是生产89对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。主要任务：资金筹集的合理化；资金调度的合理化和财务结构的健全化；资金运用的效率化；资金收益的最大化。3.财务战略对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。3.90包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发。三种研发战略：基本型研发战略渗透型研发战略反应型研发战略取决于企业规模、技术领先程度、环境状况以及竞争对手等。4.研究开发战略包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开91包括：确定人力资源需求；招聘、挑选、训练、培养和劝导职工；工资报酬制度；劳动纪律制度；职工福利有关问题等。可分为：人力资源开发战略人才结构优化战略人才使用战略5.人力资源战略包括：确定人力资源需求；招聘、挑选、训练、培养和劝导职工；工92第五节战略评估确定评估内容建立业绩标准衡量实际业绩实际业绩与标准是否相符不校正是采取校正行动否反馈第五节战略评估确定建立衡量实际业绩与标准是否相符不校正是采93一、战略实施战略实施就是将战略付诸于实际行动的过程。麦肯锡7-S模型强调，只有当企业的硬因素和软因素相互沟通和协调时，战略实施才能取得成功。第六节企业战略的实施与控制一、战略实施第六节企业战略的实施与控制94麦肯锡7-S模型硬因素软因素麦肯锡7-S模型硬因素软因素951.回避问题的控制：自动化、共担风险、转移或放弃某项活动；2.具体活动的控制：行政管理、工作责任考核与奖惩制度；3.成果的控制：成果责任制；4.人员的控制：员工培训计划、改进上下级沟通。二、战略控制1.回避问题的控制：自动化、共担风险、转移或放弃某项活动；二96格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词，占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额。案例：格兰仕的战略分析格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业。97格兰仕发展历程1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。

从做鸡毛掸子起家后搞纺织，成为羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1998年以450万的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。直至2008年，格兰仕已经连续十一年蝉联微波炉产销量冠军，占据全球50%以上的市场资源额。格兰仕发展历程1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。

从做981.潜在进入者：格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本领先者，构筑了较高的行业进入壁垒。2.替代品：其他品牌的同质产品对格兰仕