pdca循环图示 课件

PDCA循环

目录分析说明循环过程PDCA循环运用与流程图开展历史循环特点八大步骤有关问题管理思路12PDCA循环简约介绍一、何谓管理1、设定方案，并为到达此方案之一切活动的全体。2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特〔WalterA.Shewhart〕于1930年设想，后来被美国质量管理专家戴明〔EdwardsDeming〕博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量方案的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。①②③3④⑤⑥4⑦⑧⑨5分析说明PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种符合逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：①P〔Plan〕——方案。包括方针和目标确实定以及活动方案的制定；②D〔DO〕——执行。执行就是具体运作，实现方案中的内容；③C〔Check〕——检查。就是要总结执行方案的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A〔Action〕——行动〔或处理〕。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。PDCA是英语单词Plan(方案)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不管提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个方案；这个方案不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；方案制定之后，就要按照方案进行检查，看是否实现了预期效果，有没有到达预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的根本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。6循环过程①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如下图。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。贯标中的应用：GB/T19001、GB/T28001标准的管理思路【P〔方案〕】：GB/T19001：工作方案、筹划〔职责目标人、机、料、法、环、测5W1H〕；GB/T28001：包括三个方面的筹划〔危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订〕【D〔执行〕】：－－明确职责〔部门/岗位的质量、安保职责〕－－资源保证〔能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：平安员，消防、平安监控、防盗、防雷设施等〕－－编写文件〔强调两标融贯〕－－信息交流和沟通〔对内、对外〕－－执行：符合性痕迹管理

7GB/T28001：运行控制〔重点消防平安、防盗抢〔财产和资金〕、交通平安、信息平安〕应急准备和响应〔预案文件的演练和执行〕【C〔检查〕、A〔advance〕】：检查和持续改进－－日常工作〔质量〕检查、平安检查－－目标、指标完成情况的定期验证－－平安管理绩效的检查－－法律法规符合性评价－－对不合格〔品〕的整改，〔GB/T28001〕事故的调查和处理。PDCA循环P=plan方案D=do做C=check检验A=advance分析PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->....8PDCA循环运用与流程图创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤〞的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。

1.P阶段即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。步骤一:选择课题新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比方:一个企业如果对市场开展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的工程课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平比照等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

9步骤二:设定目标明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和到达的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定方案时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。步骤三:提出各种方案并确定最正确方案创新并非单纯指创造创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最正确的方案是较有效率的方法。筛选出所需要的最正确方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。步骤四:制定对策有了好的方案，其中的细节也不能无视，方案的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确答复出方案中的“5W1H〞即:为什么制定该措施(Why)?到达什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。102.D阶段即按照预定的方案，在实施的根底上，努力实现预期目标的过程。步骤五:实施对策对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按方案和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按方案进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等工程文档。3.C检查效果即确认实施方案是否到达了目标。步骤六:效果检查。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否到达了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照方案实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最正确方案确实定。4.A阶段处置步骤七:标准化。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。步骤八:问题总结。对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未到达标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按方案重新实施后到达了目标值。11PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat〔休哈特)提出的PDS〔PlanDoSee〕演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环〞。

PDCA的含义如下：P〔Plan〕--方案；D〔Do)--执行；C〔Check)--检查；A〔Act)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的符合逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的根本方法。开展历史12循环特点处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环PDCA循环作为质量管理的根本方法，不仅适用于整个工程工程，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程工程的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。(2)不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。(3)门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一局部题目，取得一局部成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均匀进步一步。13步骤一：分析现状，找出题目；

夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。

步骤二：分析产生题目的原因；

找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。

步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。

步骤四：拟定措施、制定方案；〔5W1H),即：为什么制定该措施(Why)？到达什么目标〔What〕?在何处执行〔Where〕？由谁负责完成〔Who〕？什么时间完成〔when〕？如何完成〔How〕措施和方案是执行力的根底，尽可能使其具有可操性。

步骤五：执行措施、执行方案；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的根底。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。八大步骤14有关问题随着更多工程管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性，为此，PDCA在实际的工程中有一些局限，因此作为创新型的评价体系，PTC【PlanTryCheck】方案/试做/检查完善，有一个局部Try很重要，要求你去发现寻找新的东西，这在我们国家自主创新中是必不可少的。另外作为Check环节，让人感觉你是自上而下的检查作业，这容易陷入模式思维，即是否按预定框架实现，这Check的同时有可能抹杀创新的灵感，因此我们又提出了一种PTS【PlanTryStudy】，在这个过程中，发生改变的是Check?Study，站在学习的心态，时刻保持敏感问题的扑捉，容易发现新的事物，可以提高创新的能力。其实无论哪种公式或模式，关键是在执行过程中赋予它怎样的思想，尤其是对于CHECK，赋予的思想不同，其发挥的作用自然不同。所有在应用中，还是建议PDCA，不用追求公司的变化，而要集中在管理思想的赋予。15管理思路

GB/T19001：工作方案、筹划〔职责目标人、机、料、法、环、测5M1E〕；GB/T28001：包括三个方面的筹划〔危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订〕

【D〔执行〕】：

明确职责〔部门/岗位的质量、安保职责〕

资源保证〔能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：平安员，消防、平安监控、防盗、防雷设施等〕

编写文件〔强调两标融贯〕

信息交流和沟通〔对内、对外〕

执行：符合性痕迹管理

GB/T28001：运行控制〔重点消防平安、防盗抢〔财产和资金〕、交通平安、信息平安〕应急准备和响应〔预案文件的演练和执行〕

【C〔检查〕、A〔调整〕】：检查和持续改进

日常工作〔质量〕检查、平安检查

目标、指标完成情况的定期验证

平安管理绩效的检查

法律法规符合性评价

对不合格〔品〕的整改，〔GB/T28001〕事故的调查和处理。

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环〞。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：

管理思路161、P〔Plan〕--方案目标，确定方针和目标，确定活动方案；

2、D〔Do〕--执行，实地去做，实现方案中内容的细节；

3、C〔Check〕--检查，总结执行方案的结果，注意效果，找出问题；

4、A〔Action〕--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。17管理体系企业信息化管理体系管理体系随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高，因此企业的信息化需要在良好的管理方法下进行运作。企业的IT管理分为三个层面：战略管理层面；实施管理层面；运维管理层面。战略管理层面关注于IT如何效劳于企业的中长期规划和事业方针，如何保障企业健康开展，关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。实施管理层面主要关注于对于规划的IT工程如何进行管理，保障软件开发工程、系统集成工程得以顺利的实施。运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、平安地运行，保障企业业务顺利进行。在各管理层面的实施过程中也需要遵循PDCA的方法，不断地进行优化。管理体系18企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和管理人员的共同参与，评价系统实施的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。在企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCA，确保每一个工程和每一个日常工作得以不断地改进。

企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。在规划中需要战略规划能力；IT专业技术能力〔这里主要指对IT技术和开展方向以及IT应用领域状况有较为宏观把握的能力〕。在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能，当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力，在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。P

D

C

A循环圈19信息化管理主要内容

信息化管理主要内容简介，在该局部将对信息化管理体系的内容做一个概要的介绍。2.1战略管理

IT规划是企业信息化工作的起点，IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。因此企业IT规划的一般过程可以描述如下：

1、评估企业未来开展的战略目标

2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施

3、明确IT对于业务流程改善的关键支撑点

4、确定基于企业战略目标和改善业务流程的IT战略目标

5、IT技术开展情况以及同类企业IT应用情况调研

6、确定IT未来开展的体系架构〔包括硬件平台和软件系统〕和运营管理模式

7、评估企业IT系统和管理现状

8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析

9、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标

10、形成满足未来需求的实施方案

2.2管理实施20

2.2实施管理

管理框架

企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容。所有的实施内容一般情况都符合工程的定义。因此在实施管理中工程管理是重要的管理方法，具体的工程管理方法在PMBOK中都有详细的描述。图3给出了PMBOK中描述的工程管理的知识体系架构。无论软件为主的工程还是硬件和网络为主的工程实施管理一般的管理过程都包含在图3中。对于不同侧重点的工程，管理方法上会有所差异。例如：软件开发工程的管理和商业软件实施上的工程管理侧重点会有所不同。2.3运维管理运维管理的重点是保障已经实施的工程发挥其应有的作用，保障各种系统能够正常、稳定和平安运行。在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下。人力资源管理是运维管理的根底，需要确定需要什么样的人，确定每个人在信息化运维过程中的角色。企业信息化的组织机构建设作者将另外进行详细讨论，在这里从略。IT运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准，如图4所示。作者在这里需要强调的是各企业需要根据企业的现状，确定如何分步实施，切不可盲目地追求完美，导致由于人们主观上的抵抗而导致ITIL最正确实践运维管理流程的失败。最后在这里需要提醒大家，随着企业信息的不断开展，企业信息化的平安管理逐渐受到重视。关于如何进行企业信息化的平安管理，可以参考BS7799。2.4评估和IT业务监察在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和IT业务监察。评估一般是在企业内部执行，业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的。IT规划管理可以考虑每季度评估一次，IT实施和运维管理的评估可以每月一次。IT业务监察频率可以为每年一次，业务监察最好由经验丰富的外部机构来进行，这样可以防止企业内部“熟视无睹〞的现象发生。21结合绩效管理根本介绍绩效管理的“轨道〞--PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带〞，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥〞--领导者要英明能干，具有决策力威慑力，才能带出好队伍，带着团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥〞--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥〞是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥〞的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的“轨道〞的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道〞这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道〞。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环〞。PDCA的含义是：P〔Plan〕--方案，D〔Do〕--实施，C〔Check〕--检查，A〔Action〕--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的符合逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道〞--PDCA循环在绩效管理上22制定绩效方案〔P〕

绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式〞。绩效方案是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效方案的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营方案。在绩效方案阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的根底上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的根底，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否那么，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效方案里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；

3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART〞原那么，即关键绩效指标的标准应是：“具体的〔S〕〞、“可度量的〔M〕〞、“可实现的〔A〕〞、“现实的〔R〕〞、“有截止期限的〔T〕〞。绩效方案的周期视企业的具体情况而定，如果企业的根底管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，那么要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，那么可能导致管理本钱增加，操作性减弱。在绩效方案阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。

这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营方案；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“SMART〞原那么和?员工关键绩效指标管理卡?。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的根底文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。23绩效沟通与辅导〔D〕

关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当〔针对员工的绩效薄弱环节〕的培训时机，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效方案阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被无视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反响的时候，员工会在某些得分比较低的工程上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去防止这种为难局面，使绩效考核反响更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的时机而不是讨价还价的“交易市场〞？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原那么，即“没有意外〞原那么。所谓“没有意外〞，是指在考核反响面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了防止口说无凭的为难，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件〔如节约本钱100万元的创新方案〕和消极的关键事件〔如造成重大损失的严重设计失误〕。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是?员工绩效档案管理卡?，主要记录关键事件。24PDCA循环运用与流程图

绩效考核与反响〔C〕在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效方案阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反响面谈。通过绩效反响面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些缺乏和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反响阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原那么，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：?员工关键绩效指标管理卡?、?员工业绩档案管理卡?和?绩效反响卡?。绩效诊断与提高〔A〕绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效缺乏进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理25体系当中存在的缺乏并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反响的结果，管理者还要帮助员工制定个人开展方案或者叫改进方案，对员工在知识、技能和经验等方面存在的缺乏，制定开展方案，放入下一PDCA循环加以改进。

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