TWI现场督导及现场改善培训教材(打印版)

TWI现场督导培训名师堂(中国）管理咨询有限公司

主讲：况平

上课温馨提醒1、手机静音。2、有事出去，请向老师示意。3、主动参与游戏、互动。4、积极主动回答问题。2目录一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善六、领导能力与工作关系31.什么是TWITWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。44.TWI培训的重要性与内容TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）5T.W.I.作业指导

JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场问题与TWI（一线监督者管理教程）之间的相互关系现场管理者的角色定位6二、班组长角色的定位1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务

4.1、质量的定义

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士气

4.5、安全

4.6、效率71.班组长的位置现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门84.班组长的任务人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率9质量的定义而不是最好质量是指符合客户要求

质量是什么？外内10质量的定义出错是在所难免的,尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做对;对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的;质量是靠检验来保障的;质量是依靠预防来保障的;质量的来源11质量的定义DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，三不政策12交期交货期顾客是上帝13士气士气！！！14士气士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与激励15安全安全的重要性安全第一质量第二安全的种类人/物/环安全的保障遵章守纪安全的基础5S16效率效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定做事17三、工作安全1、安全的重要性2、安全的控制3、安全的分类4、生产准备5、生产过程控制6、目视化控制182.安全的控制安全事故的来源无知无畏192.安全的控制安全控制控制的重点经常出事故的点不愿做第一次变化安全作业标准培训与演练检查控制的方法202.安全的控制安全控制⑴观察现状⑵调查纪录⑶询问看看⑷探求物与人⑸对照规则基准⑹经常保持安全意识⑺预见事故的潜在危机⑻更深一层探求1.思考可能导致事故发生的要因⑴整理要因，思考要因间的相互关系⑵请教熟悉的人⑶思考几个对策⑷确认方针、规则、基准⑸亦需确定次佳对策⑹检讨自己的原因2.慎思确定对策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上级报告⑶是否需要别人协助⑷立即付诸实行3.实施对策⑴常常检查⑵是否确实地执行⑶要因是否已除去⑷有没有产生新的原因⑸事故必有原因----切断灾害根源4.检讨结果工作安全四个阶段213.安全的分类工作安全产品安全223.安全的分类人料法环机测合格产品23四、工作教导1、工作教导的重要性2、工作教导的准备3、工作分解4、工作教导的四个阶段5、三种特殊的教导方法6、不同类型部署的教导

折纸游戏24如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.1、工作教导的重要性252、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?你认为最优秀的员工都会啥？263、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。274、工作教导的四个阶段教导准备的四个阶段1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所284、工作教导的四个阶段安全控制⑴让学习者保持轻松的心情⑵将学习内容告知学习者⑶了解学习者对工作的认识程度⑷制造使学习者乐于学习的气氛⑸使学习者进入正确的位置1.学习准备⑴讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶清楚地、完整地、耐心地教导⑷不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴让学习者试做，通过试做纠正错误⑵让学习者一面做，一面说主要步骤⑶再让学员做一遍，并说出动作要点⑷直到教到学习者确实学会为止3.试做⑴让学习者开始工作⑵指定协助人员⑶常常检查⑷鼓励发问⑸逐渐减少指导4.考核成绩工作教导294、工作教导的四个阶段说给他听(KNOW-WHY)做给他看(KNOW-HOW)让他做做看(TRY&CHECK)夸奖一番(FEELING-SONG)工作教导的要领304、工作教导的四个阶段由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的31五、工作改善1、工作改善的重要性2、认识问题3、问题描述4、问对问题5、工作改善的四个阶段6、流程分析7、持续改善8、预防问题321.工作改善的重要性没有最好，只有更好改---将过去的功能、动作或行为加以变更；善---比以前做到更好、更轻松；332.认识问题2.1问题的定义实际情况和标准情况之间的差异

大问题小问题严重问题轻微问题342.2问题的类型人机料法环问题Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率测2.认识问题352.2问题的类型□发生型问题（短板）—当前确实存在的□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生

---日本能效协会2.认识问题362.3对待问题的态度2.认识问题隐瞒检查不到位、信息不通畅推说别人---说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？出了问题是好事还是坏事？坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里372.认识问题对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。382.认识问题如果，满足于现状，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;在期望值高的人眼里这个世界充满了问题393.1问题描述的现状3.问题描述模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化403.2正确描述问题的习惯3.问题描述先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；四句话413.2正确描述问题的习惯3.问题描述报告明天\上午

经常\总是好几次大概\可能文字报表上午8:4589.3%230片5次/月数字转变423.3正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述

（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？433.3正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述内容是什么？不是什么？WHAT间隙是9+1MM间隙没问题WHEREA生产线B工位其它工位WHEN下午上班0.5小时其它时段也有发生WHO张三其它人HOWMUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序无法加工——WHY操作问题图纸问题444.问对问题问对问题

——有效解决问题的前提454.问对问题当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。

——爱因斯坦464.问对问题步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）\白板\记录\5W2H\不说原因说过程\要还原事情的真象\你不说让大家说\5WHY有规定吗？查制度\查指令\查要求规定有缺陷吗？文件与实际的对照知道/掌握这种方法吗？培训记录\考核结果为什么没按规定做？检查的方式实用分析解决问题的模型474.问对问题4M1E---分析问题的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境MACHINE机器MATERIAL物料485.工作改善的四个阶段第一阶段——工作分解工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。495.工作改善的四个阶段第二阶段——就每一个细目作核检

A、对每一个细目进行六项自问(5W1H)为什么需要这样做(WHY)？这样做的目的是什么(WHAT)在什么地方进行最好（WHERE）？应该在什么时候做(WHEN)？什么人最适合去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？505.工作改善的四个阶段B、同时进行另外九项自问材料能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？此作业所产生的废品能否用于其他的生产？不良品或废品能不能减少到最低限度？材料规格是否已有明确的规定？设备是否利用了适当的设备？作业员持有哪些设备？515.工作改善的四个阶段工具是否利用了适当的工具？作业员持有哪些工具？量规、治具、装置是否已准备妥当？

设计品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？通过设计的少许变更能否节省材料或时间？公差是否需要？525.工作改善的四个阶段

安全作业是否容易而且安全？作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？是否使用了正确的安全装置？是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？机器是否运转至最高效率？是否处在最佳的运转状态？是否正确地使用？是否使用最适合于工作的机器？机器或作业员的等待时间能否被利用？535.工作改善的四个阶段

配置

倒回的次数是否在最低限度？

处理次数与移动距离是否在最低限度？

可利用的场所是否已全部使用？

通路的宽度是否足够？

动作所有的物件是否都在适当的动作范围？能否利用重力的补给装置或落下送出装置（即需不需要辅助装置）？两手是否得以有效利用？两手把持的方法是否需要全部淘汰？545.工作改善的四个阶段第三阶段——展开新方法

A、展开的顺序必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。

B、合并的注意事项这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并。

C、简化的四项原则将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置利用重力的馈料（给料）装置要有效利用双手用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。尽量应用工模或其他固定夹具555.工作改善的四个阶段第四阶段——实施新方法

使上司了解新方法使下属了解新方法照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前对别人的贡献应予承认565.工作改善的四个阶段⑴完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来⑵把