组织的基础和结构

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組織的基礎和結構Harcourt,Inc.itemsandderiveditemscopyright©2001byHarcourt,Inc.Allrightsreserved.Requestsforpermissiontomakecopiesofanypartoftheworkshouldbemailedtothefollowingaddress:PermissionsDepartment,Harcourt,Inc.,6277SeaHarborDrive,Orlando,Florida32887-6777.組織化發展組織資源達成策略性目標。發展資源反映了專業化分工。正式的直線職權和機制以協調不同的活動。組織結構定義活動如何劃分、資源如何發展及如何協調部門。正式活動的集合。正式的報告關係。系統的設計促進員工有效地跨部內溝通。組織圖的四個重點可見的呈現方式正式活動的集合正式報告關係垂直控制架構TheHomeDepot工作專業化將個人工作細分。專業化分工的觀念。員工只執行專業的功能。工作是小型的，但能夠有效率地執行。許多組織不再遵行這個原則。命令鏈在組織中連結所有人員的職權關係。表示誰該向誰報告。和二個原則有關。命令統一數量的原則職權管理者做決策，提出命令、分配資源以達成組織期望結果的一種正式和法定的權利。職權的三個特性：職權來自組織的職位而非來自個人。職權要被員工接受。

職權的行使是依垂直的階層由上而下。職責員工完成被指派活動的的義務。管理者需要將職權配合職責。負責職責和職權必須同時兼顧。員工依命令鏈報告其工作結果。可能在組織結構中建立。授權管理者轉移職權和職責的過程。

組織鼓勵管理者授權給最低的階層。

12授權技巧透過指導給予保持回饋評估績效和獎勵授予整個工作選擇適合人員授權確使職權和職責相等管理幅度員工向主管報告的人數。傳統的觀念，每一位主管的幅度是7人。今日許多組織，每一位主管的幅度是30人或更多。如果主管必須和員工緊密互動，則管理幅度應該小。控制幅度擴大的相關因素部屬要完成的工作是穩定的、重覆的。部屬完成相似的工作。部屬集合在一個地區工作。部屬接受高度訓練並且在完成工作時不需太多的指導。公司提供完成工作的詳細的規劃和程序。管理者擁有充分的支援系統和人力。非督導性工作像是和其他部門協調或規劃等工作所需的時間。管理個人偏好與風格傾向較大的管理幅度。高窄與扁平的結構

以控制幅度決定組織結構是高窄的或是扁平的。高窄的結構的控制幅度較窄而且階層數多。扁平的結構的控制幅度較廣而且階層數少。趨勢是朝向較廣的控制幅度。高窄vs.扁平結構總經理執行副總執行副總專家幕僚(3)作業經理(5)專家幕僚(6)執行副總總經理a.舊的、高窄的結構b.新的、扁平的結構專家幕僚(5)作業經理(10)副總經理專家幕僚(5)作業經理(4)作業經理(10)專家幕僚(9)集權和分權做決策的階層。NASA分權在不同地區便於行事。決策的職權已推至命令鏈中較低的階層。分權傾向於---增加人力資源的使用。減少高階主管的負擔。使決策和行動更接近。允許快速回應和改變。集權和分權環境愈不確定及變化，通常採分權。集權或分權應符合企業的策略。公司有失敗風險和危機時，高階主管通常採用集權。影響集權/分權的因素改變和不確定的程度。企業文化。組織規模。成本和失敗風險。溝通和控制系統的效率。部門化

群集個人形成部門的基礎五種結構方案垂直的功能別方法事業別的方法水平矩陣式的方法團隊的方法網路的方法結構設計的方法

Slide1of21.垂直的功能別2.事業別人力資源製造會計產品事業1產品事業2人力資源人力資源製造製造會計會計結構設計的方法

Slide2of24.團隊3.水平的矩陣式5.網路產品事業1產品事業2人力資源人力資源

機構製造會計總部人力資源行銷者製造商設計者矩陣式功能別和事業別的命令鏈同時存在。雙職權線。以垂直方式執行功能的職權。以水平式執行事業別的職權。違反命令統一的觀念。GeneralElectric團隊方法跨功能團隊

由不同功能部門的員工所組成。內部紀律

和管理相似。永久性團隊

解決持久的問題。組織再造

組織為改善成本、