项目管控方案

——项目实施过程管控方案为提高公司项目实施过程中管控效果，确保各项目目标及项目成本符合预期要求，结合公司目前项目管理现状，特编制本项目实施过程管控方案。1管控目的通过使用项目工具或方法，对项目成本、项目交付、项目质量等知识领域进行管理、调控，解决项目实施过程中发生的问题，识别各类风险并采取相应的策略及措施，帮助项目实现公司或项目组制定的目标，使项目客户满意，项目获得成功。2管控范围本方案适用于公司内正式成立的产品类项目，如三级检修生产、四级检修生产、工序承揽类，不包含辅助生产类工作，如精益生产，软件系统开发等。3组织机构职能根据公司《产品项目管理制度》，市场部归口管理公司内的产品类项目，承担项目管理推进办公室职能，负责推进公司项目管理工作。3.1组织结构目前公司采用职能式组织结构组建项目组，具体如下：一级项目项目总经理由公司分管副总经理担任，二级项目项目总经理由部门主管及以上担任。项目经理、项目技术经理由公司经过内部招聘选拔，其他职能经理由项目总经理任命。3.2职责权限项目经理及各职能经理，仍归属原部门负责人管理，承担所在部门的工作；同时承担项目内职责，接受项目经理及总经理的管理，承担项目组内分配的相应工作。4管控内容项目管控通过对项目十大知识领域的管理来实现，具体如下：4.1成本管理财务经理负责组织实施项目成本管理的过程。4.1.1成本指标项目组内的财务经理，负责根据公司内年度经营指标、项目合同等财务指标，结合项目实际情况（项目范围、工作分解结构等），编制项目的成本指标，通过项目组讨论评审后下达，指标需包括项目预算、毛利率指标等关键指标和数据。4.1.2项目预算项目预算是项目组必须制定的组织过程资料，财务经理负责编制项目预算并在项目实施过程中不断完善、调整，根据需要变更。4.1.3成本控制项目毛利率指标是项目关键指标，根据公司下达的整体成本指标制定，由项目组财务经理组织讨论评审后下达。在项目实施过程中，项目组必须严格控制项目成本，确保满足项目毛利率指标。4.2进度管理项目经理负责组织实施项目进度管理的过程。4.2.1进度目标项目组根据项目合同中对项目周期的要求，结合公司下达的年度指标制定合理的项目进度指标，如车辆交付周期、资质取证日期、配件检修交付周期等。4.2.2项目计划项目组根据进度目标，组织编制项目整体进度计划，计划需覆盖项目工作最小单元，使用项目管理软件（Project）等编制，以甘特图形式展现。在项目计划中的重要节点，以里程碑关键节点体现。4.2.3计划控制项目组在计划的实施过程中必须对项目过程予以监控，发现偏差时必须制定相应措施，以确保项目进度目标的实现。4.3质量管理质量经理负责组织实施项目质量管理的过程。根据公司产品项目的特点，质量管理内容分为项目质量及产品质量。本方案关注项目质量管理，产品质量的控制由相应的职能部门负责根据相应质量检验文件实施。4.3.1项目质量项目质量控制方法，根据《产品质量管理制度》中第5.5.1.1.5.2条款（3）实施。4.3.2产品质量产品质量的控制由相应的职能部门负责实施。在新车型检修项目中技术准备阶段，需相应增加质量检验策划、质量文件编制等工作。4.4风险管理风险经理负责组织实施项目风险管理的过程。4.4.1风险计划编制风险经理负责编制项目风险计划，并组织实施，组织根据风险计划完成提报相应工作，如风险识别，应对策略及措施的制定、实施，实施情况的落实反馈，改进、预防等。4.4.2风险识别项目组根据项目实际情况提报《风险登记册》内容，对项目可能发现的风险进行预测，目的是识别不利风险及有利机遇。4.4.3风险应对对已识别出的风险及机遇，进一步制定应对策略和措施，避免风险发生或减少风险发生带来的影响，促使有利机遇的形成，以达到满足周期、成本要求的目的。4.5人力资源管理人力资源经理负责组织实施项目人力资源管理的过程。4.5.1项目组成员能力提高人力资源经理负责组织相应培训，以提高项目组成员管理水平，确保项目成功。4.5.2其他人力资源保障在项目实施过程中所需其他人力资源，如一线作业人员资质培训、数量调整，由人力资源经理负责组织实施。4.6采购管理采购经理负责组织实施项目采购管理的过程。4.6.1采购计划采购经理负责编制项目采购计划，并组织实施。4.6.2长交期配件管理项目需关注长交期配件的管理，识别长交期配件对项目周期进度带来的风险，制定措施满足使长交期配件周期符合项目整体周期要求。4.6.3确保配件供应根据公司所开展项目的实际情况，配件供应是影响项目周期及成本控制的重要环节，采购经理需采取必要措施和手段，确保生产环节配件供应。4.7干系人管理项目经理负责组织实施项目干系人管理的过程，负责编制干系人登记册及整理联系方式，划分干系人重要度及分类。4.8沟通管理项目经理负责组织实施项目沟通管理的过程，负责编制沟通计划，明确沟通方式。结合干系人管理，根据干系人分类，制定相应的沟通方式及沟通范围，确保项目组与公司及外部关键干系人沟通顺畅，信息传达及时准确。4.9范围管理项目经理负责组织实施项目范围管理的过程。负责组织项目组成本编制项目工作分解结构及项目范围计划，以明确项目管理范围，为项目实际开展做好基础工作。4.10整合管理整合管理是项目启动阶段开展的最基础工作主要是完成以下内容。4.10.1项目章程项目组成立后即开展编制项目章程工作，由项目经理组织，需经项目组讨论评审后，由项目总经理、公司总经理签字授权生效，标志项目正式启动。4.10.2明确可交付物项目章程内容中需明确项目范围、可交付物成果等大致内容，是项目目标完成的具体标志。4.10.3编制项目计划项目组组建完毕后，即可开展项目计划编制，根据各职能经理的分工、项目管理范围等开展项目计划编制，编制完成后由项目经理审核，项目总经理签发。4.10.4项目变更在项目实施过程中，因异常问题的发生导致与原定计划、预算不符情况，需由变更申请人提出申请，由职能部门、项目组审核，项目总经理批准实施变更。5项目评价5.1项目评价体系框架项目评价采取项目月度评价和项目年度（结尾）评价相结合的方式。月度评价是指在按月对项目执行过程中的进度、质量、成本等控制情况进行评价，意在提高项目执行的过程管控能力；项目年度（结尾）评价是在年底或对已经完成的项目依据项目章程中签订各项目标实现情况及项目管控过程、执行表现等情况所进行的系统、客观的分析评价。5.2项目月度评价及奖惩月度评价及奖惩依据《产品项目管理制度》中月度评价要求执行。5.3项目年度（结尾）评价5.3.1基本流程（1）签订项目章程。项目组根据《产品项目管理制度》的规定编制项目章程，明确项目承担的主要考评指标。（2）项目组申请绩效评价。项目结尾后一个月内，项目组根据项目执行的实际情况对全部指标进行自评，填写《项目绩效情况自评表》并经项目总经理审核签字，通知项目管理推进办公室组织开展项目结尾评价。各项目组在项目执行中应注意保存计划执行、风险分析、质量审计、会议记录等相关资料，客观全面的填写情况表。（3）组织开展项目组评价。项目管理推进办公室接到通知后五个工作日内组织职能部门组成考评小组，根据项目组的自评表进行指标完成情况审核，填写《项目组绩效评价指标完成情况表》。评价结果经管理绩效考评委员会审议后，报综合管理部作为项目人员绩效评价的依据。5.3.2指标设置主要依据项目设立时确定的《项目章程》内容进行评价，重点考虑项目执行的进度、成本、质量、风险管控以及项目管理制度、流程的执行情况。绩效评价指标具体如下：类别指标名称分值指标值计算公式评价标准主评部门项目进度管理里程碑节点兑现率30100%按计划完成的节点数量/考核节点的总数量*100%低于标准指标值扣0.5/1%市场部项目成本管理毛利率20具体值毛利率低于浮动范围的部分每1个百分点扣0.5分；高于浮动范围的部分每1个百分点扣0.1分财务部剩余物料价值51.0.5%2.20万元；1.剩余物料价值/项目收入2.剩余物料中无法转到其他项目使用的物料1.超过标准扣1分/0.5%；2.超过标准扣0.5分/5万元财务部货款回笼率5100%项目实际回款金额/按照合同约定（财务部要求）回款金额*100%每低于标准扣1分/1%财务部项目质量管理产品质量管控401、2、3：.具体标准值；1.开口项数量、关闭率及紧急放行数量；2.故障率；3.质量损失率1.开口项数量、关闭率超及紧急放行数量超出标准值0.5分/10%；2.10万公里故障数量超过标准值扣0.5分/0.1项（最多扣2分）；3.质量损失率超过要求标准扣0.5分/0.1%技术质量部项目执行规范性管控1.不合格项、改进建议项数量；2.现场检查问题数量；3.项目资料备案情况不合格项及问题数量1.外部审核发现的不合格项扣1分/项；2.内部审核或考评小组发现的问题扣0.5/项；3.内外审建议项扣0.3分/项；4.项目资料未及时备案扣0.5分/项技术质量部市场部说明：1.10万公里故障数量、质量损失率指标参考部门组织绩效指标确定；2.开口项数量、紧急放行数量标准根据最近两年数据平均数确定，其中：已有产品按照平均数下降10%确定，新产品按照平均数据确定。3.指标值和评价标准可由项目管理推进办公室根据实际情况调整。5.3.3指标说明5.3.3.1项目进度管理里程碑节点兑现率为项目进度主要评价指标，各项目组应按照里程碑模板编制项目总体计划。项目组应在项目总体计划（含初版计划和调整后计划）下发后三日内向项目管理推进办公室备案，并每月向项目管理推进办公室反馈里程碑节点的完成情况，项目管理推进办公室进行核实和公布，并纳入项目执行规范性管控评价。5.3.3.2项目成本管理毛利率目标达成率作为主要评价指标，剩余物料价值和货款回笼率作为项目成本辅助指标。（1）毛利率目标达成率。毛利率是订单收入总额扣去成本的余额与销售收入的比。毛利率变动范围超过准确度允许范围的部分每低于浮动范围的部分每1%扣0.5分，高于浮动范围的部分每1%扣0.1分。毛利率浮动范围=预算毛利率*允许浮动比例。准确度允许范围=预算毛利率±浮动范围。检修项目允许浮动比例为10%。因降本增效等原因引起项目毛利率提高时，经财务部确认，超过准确度允许范围的部分可不扣分。（2）项目剩余物料价值。从项目结束后剩余物料占项目收入比例，以及剩余物料中无法转项目使用并需要报废物料价值，两个指标考虑。（3）货款回笼率。根据项目实际回款金额占合同约定（特殊情况按照财务部管理要求确定，但需提供相应资料）的回款比例计算，由财务部每季度末按项目统计并反馈项目管理推进办公室，项目管理推进办公室进行汇总和公布，并按照算术平均值确定年度指标结果。5.3.3.3项目质量管理项目质量管理包含产品质量管理和项目质量管理两类指标，其中：（1）产品质量指标考核内容包括：开口项数量和关闭率、紧急放行数量、10万公里故障数量作为主要评价对象。（2）项目质量管理指标考核内容主要包括ISO/TS22163、ISO9000等外部审核以及质量管理部的项目全过程审核结果，考评小组现场检查情况，并结合项目组项目执行情况反馈、项目文件备案等开展，内容至少包括以下方面：——项目组是否按照模板及时制定《项目章程》，报项目管理推进办公室审核后由公司总经理和项目总经理共同签字执行。——项目组是否编制《项目总体计划》，按照里程碑模板确定项目里程碑节点，并组织公司级评审后下达，是否及时向项目管理推进办公室备案。——在项目实施过程中，项目变更是否有变更申请记录，并经项目组评审后报项目总经理或公司总经理审批。——项目组是否定期召开项目例会，是否对项目执行情况进行跟踪检查，及时发现项目执行过程中出现的问题，督促有关部门解决项目执行过程中出现的问题。——项目组是否按照项目管理推进办公室要求及时、准确反馈项目里程碑兑现、项目风险、项目变更等情况。——项目职能经理是否编制分项计划，并经各部门内部评审，由各部门领导审核后，报项目组备案。——项目组是否组织编制项目实施预算，组织进行公司评审，是否建立项目预算实施的检查、监督、分析与评估的机制，定期检查项目预算执行情况，采取有效措施及时解决项目预算执行过程中出现的问题。——项目执行过程中所有资料是否保存完整。——项目组是否及时移交项目资料，并编制《项目总结报告》。5.3.4评价结果的运用对年度（结尾）评价优秀的项目，公司依据专项奖励有关规定对项目组成员进行奖励，由综合管理部组织实施。附件：1.项目绩效情况自评表2.项目绩效情况评审表附件1项目绩效情况自评表—过程评价项目名称项目级别成立时间预计结束时间主要团队成名名单项目总经理项目经理技术经理财务经理其他项目组人员指标名称目标值实际值自评得分合计扣分说明：填表：审核：项目总经理：周转程序：起草部门