如何建立优秀的手机销售经营处

如何建立优秀的经营处

2021年11月28日一、优秀经营处的判别标准二、选取志同道合的团队成员三、做正确的事情——思路决定出路四、正确的做事情——执行重在细那么六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理

1、经营处业绩：持续、稳定、健康的超额完成规定业绩。

经营处业绩KPI指标：销量和销售任务完成率；人均效率费用率；客户数量和客户平均奉献量；终端销售率〔市场控制率〕。

2、人员素质：符合岗位素质模型和技能模型。

人员素质量化指标：KPI指标〔销售任务完成率、客户数、堡垒客户数〕；360°考评指标；素质测评指标。

3、制度和流程建设：模板化、标准化、标准化、细那么化制度和流程建设衡量指标：方案的制定、执行、检查、反响；日常管理制度的完备情况与执行情况；工作的模板化：事事有人干，人人有事干；工作的标准化：凡事讲思路，有法可依，依章办事；工作的标准化：讲套路、讲系统，有衡量标准；工作的细那么化：精益求精，追求完善，精准专业

4、经营处文化建设：有执行力的团队文化

团队文化建设衡量指标：共同的价值观：建立基于国虹愿景的共同的目标；积极主动的相互配合和补位；不断超越自我的心态；学习型组织；积极学习国虹文化，具根深蒂固的国虹必胜信念；国虹文化在行为层面上的表达。

5、经营处经理自身领导力建设：12点要求

领导力建设A、了解自己的员工,了解自己，知己知彼，百战不殆；B、确定思考事情的原点，面对现实，大处着眼，小处着手；C、凡事要分轻重缓急，方案清楚了再动手；D、通过管理过程管理结果，及时发现并解决问题；E、奖优罚劣、奖勤罚懒，执行制度比完美制度更重要；F、让员工成长，有志向的员工对自身能力的成长要求，远超对薪水的渴望；G、给员工树立必胜的信念，用统一的价值观充实员工头脑；价值观统一的是团队，不统一的是团体，是散沙H、促成公司内部上下左右的沟通；内耗是执行力最大的敌人I、领导以身作那么，无声的带头行动比声色俱厉的命令更有效；J、把人放在适宜的位置上〔孔明用马谡失街亭〕；K、人无完人，关键是怎么培养和怎么用；L、万总提出三个转型，各岗位素质模型和技能模型随之发生变化，原来优秀的员工可能会茫然，不同时期用不同的人，不能随公司转型，就可能被淘汰；一、优秀经营处的判别标准二、选取志同道合的团队成员三、做正确的事情——思路决定出路四、正确的做事情——执行重在细那么六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理选人之重要性1、降低沟通本钱：目标容易统一，形成团队合力2、降低协调和管理本钱：具体操作容易达成一致意见，防止工作协同中的问题；3、降低运作本钱：因团队内部种种不一致而凭空产生问题选取的标准建立素质模型和技能模型素质模型：德才兼备，德为先忠诚、廉洁是对德的要求；精准、专业是对才的要求。复合性——知识经济时代的必然——一专多能：“德、才、学、识、质、体〞层次性——不同层次人员综合性能力不同〔高层、中层和基层〕动态性——在学习型组织中，能力是个变量职业化员工的素质特征素质模型能商专业技能、知识架构智商知识、文化、思考力、决策德商仁、善、正直、职业道德逆商性格特征、承压、逆境商志商事业心、积极心态、热情情商沟通协调、自我激励、情绪控制员工素质模型智商知识、文化、思考力、决策智慧的头脑——根底智力(IQ)——敏锐的目光(观察力)——逻辑思维能力——敏捷的反响力潜能挖掘——勤能补拙——巧干是智慧的表达评价：有了智商，未必能干成事，没有智商，一定干不成事智商(IQ)上下识别特征方法名称特征智商测试智商测量>105（常人平均为95）外在表现学历按大专、本科、研究生（直升，复读例外）智商依次提高相貌眼睛灵动，样子精干，动作迅速观察力从同一情景、事件或画面中发现信息的多，并能把握重点分析力能看透事物本质，从复杂的事务中找到问题和解决方法注意力心理活动集中和指向某种事物的能力（集中度和持久性）记忆力识记、保持、再认识、重现事、物的能力想象力从已有事物形象基础上创造新事物的能力反应力外界环境发生变化的适应或应变能力学习力是否有平时看书的习惯，对新事物接受的程度和速度决策力寻找应变方法，并实施的能力知识面观察和学习的必然结果，从而具备更多的解决办法员工素质模型情绪控制——不因坏心情影响工作，不因有所得而得意忘形自我鼓励——迅速从情绪低潮中走出来，重新出发——对事业非常投入沟通协调——很强的亲和力，整合他人资源为己用情绪感知——尊重别人，了解自己和别人情绪的变化并加利用情商情绪控制、沟通协调、自我激励评价：表达在合作性，情商高的是战士，低的是独夫。情商(EQ)上下识别方法名称特征情商测试外在表现语言高：尊重他人，悦耳动听；低：讲话尖刻，不留余地行动高：大局观强，以德报怨；低：小心眼、爱记仇，报复外表高：可爱，亲和力，信任；低：倨傲，拒人千里，面目可憎情绪高：喜怒不形于色；低：写在脸上，得意忘形自我激励高：调整情绪，专注事业；低：抑郁，想不开事业投入高：专心致志，心无旁骛；低：三天打渔，两天晒网沟通高：见什么人说什么话；低：以我为主情绪感知高：眼眨眉毛动；低：推一下，动一下顺从性高：尊重强者、上位者；低：讨价还价，尊卑不分合作性高：团结作战，成功共享；低：单打独斗，老子天下第一员工素质模型志商事业心、积极心态、热情积极向上——阳刚，神充气足，信心饱满事业心——生命意志的表现——事业心强的人把事业当爱人目标明确，不怕苦，不怕累，执行力持久不倦的燃料果断、刚毅评价：导致表现卓越与普通的原因，关键时候的保障。志商(WQ)上下识别方法名称特征志商测试外在表现语言高：语调昂扬，中气十足；低：有气无力，中气不足神情高：积极向上，精神十足；低：萎靡不振，沉默寡言外表高：干净利落；低：邋遢不堪行为高：不怕苦和累，不讲条件;低：拈轻怕重，骄、娇气十足目的明确高：明确的工作和发展目标;低：走一步看一步，随遇而安坚韧性高：愈挫愈勇，百折不饶；低：遇见困难绕着走，逃避果断性高：该出手时就出手；低：瞻前顾后，犹豫不决自信心高：心中有数，信心十足低：心中没底，信心不足自制力高：无不良习惯，遵章守规低：五毒俱全，没有原则员工素质模型逆商性格特征、承压、逆境商性格天成，与生俱来——江山易改，本性难移对周围环境的信念控制能力——强者坚信一定有方法，弱者那么觉得无能为力起因及归属责任——强者敢于承担责任，及时补救，弱者推卸责任，等待影响范围——强者闷在心里，思考对策，弱者四处争执，惊惶失措持续时间——强者迅速恢复，愈挫愈勇；弱者一蹶不振评价：成功与失败者最大的区别，没有逆商一定不能成功。逆商(AQ)上下识别方法名称特征逆商测试外在表现神情高：表情坚毅，嘴常抿紧低：目光躲闪、茫然,愁眉苦脸困难控制高：坚信一定有办法；低：觉得无能为力责任分担高：敢于承担责任；低：找各种借口推卸责任影响范围高：谈笑自若，独自承担;低：怨天怨地，四处诉说处理措施高：及时补救，先解决问题;低：等、靠、要坚韧性高：愈挫愈勇，百折不饶；低：惊慌失措，一筹莫展持续时间高：迅速从打击中恢复过来;低：一蹶不振员工素质模型德商仁、善、正直、职业道德人生之初，品性如何？思想品德——对公司策略、政策执行的坚决程度——仁爱之心——正直职业道德——面对利益诱惑的自律能力——忠诚敬业评价：六商之首，却常为人所无视。德商(MQ)上下识别方法名称特征德商测试外在表现神情高：时候保持谦和有礼低：以貌取人，欺上压下自律高：拒绝非正当收入，利益;低：贪心，不讲规矩、原则政治品德高：坚决执行公司策略政策低：上有政策下有对策职业道德高：遵规守纪，爱岗敬业；

低：偷懒取巧，损公肥私诚信高：一诺千金，言出必践;低：巧舌如簧，谎话连篇正直高：是非分明，忠于真相；低：指鹿为马，颠倒黑白仁爱高：乐于助人，不求回报;低：恩将仇报，快意内耗公正高：光明正大，不偏不倚；低：横行霸道，贪赃枉法员工素质模型能商专业技能知识素质——合理的知识结构——广博的知识范围——较高的知识层次——行业的专业知识技术素质——某一领域的专业技术操作能力——动脑和动手的执行能力领导能力——战略、决策、方案、组织、领导、控制评价：六商之辅，往往成了唯才是举。能商(AQ)上下识别方法名称特征能商测试外在表现自信高：器宇轩昂，成竹在胸低：畏畏缩缩，愁眉苦脸语言高：清晰，条理；低：语无伦次，前言不搭后语知识面高：覆盖岗位需要的领域；低：知识架构不健全专业性高：透彻、深刻、精确;低：肤浅，不准确解决方案高：系统、条理、重点;低：不知所云解决结果高：有效解决问题；低：问题仍然存在甚至恶化部门表现高：运转流畅，举重若轻低：问题频出，焦头烂额下属人员高：和谐相处，团结奋进低：人心涣散，内耗不已执行力高：令出即行，高效运作低：推三阻四，置之不理员工素质模型志商智商情商表现出来的人的语言和思想表现出来的人的行为和成果能商德商逆商相同点与不同点三个层次比照初级水平基层员工中级水平管理人员高级水平领导干部注：知识增加并非仅仅是量的问题不同层次人员的知识结构异同

三个层次，两个趋向三个层次两个趋向员工的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善初级根底技能较高技能+相关知识结构全面综合技能+系统完善的知识结构不同层次人员的知识结构异同经营处经理素质模型经营处经理素质模型沟通协调能力执行能力抗压能力学习能力领导能力责任心团结奋进意识开拓能力能商观察能力思维能力志商逆商智商德商意志力职业道德反响能力敬业精神仁善正直情商情绪控制能力专业技能指挥控制战略决策方案组织改错能力经营处经理技能模型经营处经理专业技能模型销售管理方面客户管理方面方案物流方面财务经营方面市场推广方面人事组织方面培训交流方面产品知识方面人事组织岗位设置与描述各岗位绩效考核体系的执行〔用人〕对下属员工建档情况了解经营处规章制度建立和执行〔管人〕熟悉各岗位素质、技能模型〔招人〕经营处组织架构培训的开展情况〔育人〕对国虹企业文化的贯彻销售管理方面销售方案的分解到人/天/经销商及过程控制竞争对手新品、价格、推广促销活动及优缺点掌握营销代表能力、特长及家庭情况营销代表的执行力、标准性、效率的掌控和方法销售方案执行到位情况和销售方案完成率年度、季度、月度销售方案与方案的制定营销代表能力提高、培训和带队伍的水平营销代表在营销技巧的创新方面表现市场推广方面市场调查、竞争对手信息收集与应变硬终端标准建设、方案、维护营业员、促销员招聘、培训与管理经销商、零售商、促销员、消费者促销执行年度、季度、月度整合营销推广方案宣传物料管理路演活动、售点促销活动客户管理方面零售、经销商客户档案建立和资源分析和分级管理经销商、零售商销售效率、能力评价体系与梳理渠道设计、市场销售秩序管理与协调经销商会议与经销商培训、经销商鼓励、关心经销商零售商开发、拜访、接待、投诉等关系维护渠道密度和零售网点密度经销商信用分析与授信管理客户效劳〔退、换、修〕客户拜访〔效劳〕本钱优化运营商、连锁、家电卖场的渠道开拓与维护产品上架、终端布置、产品主推促成方案物流方面产品定价机制、渠道价值链，量本利测算机型销售分析及赢利分析、机型清尾与淘汰销售方案制定、依据、准确性及方案模型对经销商、零售商库存掌控能力财务经营方面财务规章制度建设情况及执行到位情况销售费用有效控制能力〔不合理费用报销控制〕资金使用效率评估机制〔推广费、销售费用等〕资金平安管理：代销、应收管理费用、工程的预算、申报、审批制度价格执行、经销商返利、窜货治理培训交流方面工作模板化、标准化、标准化、细节化师傅带徒弟的“传、帮、带〞风气定期的内部培训制度和经验交流经验文字化，建立经营处的知识库对经销商、零售商、促销员、营业员的培训选送国虹实战大学培训班学员遴选制度产品知识方面FABE推销法，一句话销售、一分钟销售产品技术平台、特色功能及相应的技术参数外观工艺、电池等特色材料神秘化标准话术产品价值在分公司及以下层面的再次创造消费者核心价值，目标消费群体购置决策方式产品功能：优点、特点、卖点，竞品功能特点产品价值在分公司及以下层面精准传递方法产品知识对营销代表、促销员的培训和标准营销代表个人特性要求分析营销代表任务产品卖点挖掘、推介处理客户负面反响例行方案清单报告获得客户好感与信任获得客户订单客户未来需求预测市场调查与需求确定市场推广促销与宣传剧烈竞争下的销售创造力、机智、想象力、博学、博闻、善于分析语言能力好，文字水平高、知识丰富说服能力强、机智、坚决、博学信心、机智、知识、体谅持之以恒、进取精神、信心有条理、老实、精细友善、有礼貌、乐于助人、态度好勤奋、理性、忍受拒绝想象力、机智、组织能力、忍耐力终端建设与管理勤奋、持之以恒、说服力强、观察力强产品主推促成说服力强、分析力强、信心、态度好渠道拓展机智、抗压力、博学、博闻、善于分析、大局观营业员零售商培训知识丰富、语言能力好、专业、有条理档案建设有条理、持之以恒营销代表素质模型营销代表素质模型沟通协调能力订单获取抗压能力学习能力渠道拓展，产品主推责任心团结奋进意识市场推广促销能商观察能力思维能力志商逆商智商德商意志力职业道德反响能力敬业精神仁善正直情商情绪控制能力终端建设维护改错能力营销代表技能模型营销代表任务产品卖点挖掘、推介处理客户负面反响例行方案清单报告获得客户好感与信任获得客户订单客户未来需求预测市场调查与需求确定市场推广促销与宣传剧烈竞争下的销售终端建设与管理产品主推促成渠道拓展营业员零售商培训档案建设一、优秀经营处的判别标准二、选取志同道合的团队成员三、做正确的事情——思路决定出路四、正确的做事情——执行重在细那么六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理正确思路的来源1、对万总思想的透彻理解。无数例证说明：企业文化就是老板的文化；老板文化是老板对企业经营开展方向深思熟虑的结晶；老板战略决策是老板文化思想的表达；

当前市场的工作重点：精耕细作，要控制市场基于价值链，构建渠道和堡垒当前产品的工作重点：聚焦；每款产品都要做细致；

金长虹要起势！

二十四字方针：

聚焦渠道完善建制直面客户构建堡垒狠抓管理专注扩张六讲：讲思路、讲套路、讲系统、讲信息、讲总结、讲学习六度：高度、深度、广度，精度、强度、速度3T：IT(信息技术)、FT(金融技术)、LT(物流技术)评价：六商之辅，往往成了唯才是举。21世纪的企业所需要具备的商业本质：行事基于战略、谦卑的英雄领袖；适应变革和基于知识的管理；基于价值链的营销方式；强调一致性的利益共同体；造就创新的企业文化；基于创造客户价值的核心竞争力；善于体认趋势的快速反响机制；开放而敏感地识别航向“道术势〞道：就是战略。国虹的开展究竟要走哪条道，是走国信通的道呢？还是走长虹自己的道？还是走OPPO、BBK的道？我们要走出我们自己独特的道，属于国虹的道。

术：就是方法，方法也要不断的积累。势：就是势能。我们的势固然是存在的，长动力的质量，在全国各地市场是有积淀和根底的，但是如何把这些根底提升到一定的高度，有势才能谈的上势能，把势能从高处打下来才能转化为力，从势变为力的过程，有赖于各位坚决的奋斗和努力！我们要起势、造势、强势！正确思路的来源2、对总部营销策略的精确理解。总部的营销策略是对万总的战略思想的诠释；任何策略和方案，其目的都是起势、上量、盈利和持续开展各地必须透彻理解营销策略的精髓，做出细化方案；在细化方案根底上根据当地实际情况做出行动细那么。

正确思路的来源3、保持畅通的互动沟通和你的上级保持畅通的沟通渠道和手段；向上级的上级抄送工作方案和方案；开放的态度接受上级的监督和指示；理出重要的事情，简明扼要；保证沟通的频次，汇报要及时。一、优秀经营处的判别标准二、选取志同道合的团队成员三、做正确的事情——思路决定出路四、正确的做事情——执行重在细那么六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理

方案/预算的目的是落实总部的战略规划，在执行中起到一个驱动的作用具体步骤：——根据总部要求，分公司层面制定年度规划目标，主要经营业绩指标方案及业绩的期望指标，分解到业务层面——业务层根据总部指导思想和要求制定年度预算方案——在年度方案下做详细的季度业务规划和月度业务规划——以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是销售方案与关键成功措施两局部——根据经营/销售方案与关键措施，各经营处/营销代表制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求方案，将方案具体落实到具体行动上——制定具体的操作方案，组织经营处员工进行推演，让每个人都明确行动细那么和关键控制点。凡事预那么立，不预那么废：做好方案和预算

明确岗位职责的目的是“靠业绩用人而不是靠感觉用人〞，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系具体步骤：——根据预算、方案明确经营处所需的关键岗位和人数——设定关键岗位工作职务权限——明确部门岗位设置：搞清楚经营处设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。——根据岗位评估进行岗位职责说明，什么样的岗位需要什么样的人。——明确业务层面的考核指标——明确各个岗位的考核指标——责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务责任明确

通过过程监控，找出原因改进行动、优化管理。具体步骤：——让员工养成向上级每天汇报的习惯，汇报正在进展的工作情况，特别是员工感觉到困难的地方；——领导要每天根据方案检查下属工作的进度和完成质量——遇到问题大家商量，集思广益；——把问题解决在问题发生之前，重要的不是解决问题的能力，而是提前发现问题的能力。加强过程监控：以过程保证结果

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核标准应当建立在企业和员工都满意的“双赢〞根底上。积极主动执行和配合人事部门提出的考核。以制度管人，而不是凭“感觉〞或“正义〞管人〔怎么考核？素质和技能，过程与结果〕奖优罚劣、奖罚清楚考核的执行力表达在：——考核机制是否真正建立起来？——员工对考核的满意度如何？——考核能否让员工真正发现自己的缺乏？——是否真正持续坚持考核？

1、把复杂的过程简单化2、把简单化的东西量化——把简单化的东西量化从而到达可衡量性

执行讲“四化〞

其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化

3、把量化的因素流程化——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急4、把流程化的因素框架化——框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作执行讲“四化〞一、优秀经营处的判别标准二、选取志同道合的团队成员三、做正确的事情——思路决定出路四、正确的做事情——执行重在细那么六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理几个概念：渠道广度：指渠道的组织形式，如传统分销渠道、网购渠道、电购渠道、直销渠道等渠道宽度：同一区域同类渠道同一级渠道商的个数，比方同一县级市场中的分产品系列供给的几个小区包；同一城市中同类规模卖场的合作数量比例渠道深度：从T1~T6级整个市场纵深中分销的情况，比方我们的产品地级城市分销到乡镇，就是渠道深度为T3~T6网络密度：指同一区域同一级渠道成员在总量中的占比。经销商渠道种类：传统地级经销商小区包资金平台渠道分类零售商种类：规模卖场社区夫妻店乡镇店家电〔连锁〕店渠道布局的目的：1、获得持续该区域最大的销量；2、降低渠道冲突，维护渠道价值链，保持价格稳定；3、持续稳定的市场经营。提升销量的渠道手段：1、开拓空白市场；2、提高渠道密度到合理程度；3、提高合作伙伴合作意愿，形成主推，提高单体产量；4、细分产品系列，引入新的渠道体系，将产品做细；5、优化网络成员。客户评估——发现优质客户

销量完成率销量增长率金牛型经销商待淘汰型经销商成长型经销商成熟型经销商从现有合作客户中寻找：优质客户是成熟型经销商和金牛型经销商。客户评估——发现优质客户

销量利润稳健型经销商弱势经销商暴利型经销商攻击型经销商考察区内所有经销商，对其经营状态进行分析，发现潜在优质客户。客户评估根据你获得的一些数据，和对客户全面的分析，你可以得到以下结果：A、区内客户现在能力排行表B、区内客户潜能排行表C、合作一致性排行表以这三个表位根底，你就会进一步发现，应该找谁合作，你的资源和重点应该放在哪里才能得到最大的回报。客户评估是你对区内客户培训、客户梳理的基石。开展客户培训目的培训客户的唯一目的是使销量稳步增长：

1、对客户洗脑，统一认识，提高合作意愿，促成产品全场主推；2、提高销售技能从而提高销售效率，提升销量；3、明确政策，防止一些不你要的误解；4、标准终端布置和产品陈列，向消费者展示一致的品牌形象并提升销量；5、建立终端堡垒店，提高其他品牌合作门槛。客户培训培训对象：营业员、促销员：柜台组长、零售卖场决策人〔店长或老板〕。培训内容：营业员培训内容销售现场布置顾客购置心理专业销售技巧现场导购步骤企业及产品知识客户效劳政策及操作流程零售店决策人培训内容销售现场布置顾客购置心理专业销售技巧经营管理技巧企业及产品知识客户效劳政策及操作流程价格、销售、推广政策零售店决策人水平比较高，不是营销代表甚至目前的经营处经理能培训的，否那么是顶磨盘唱戏——费力不讨好。他们时间很紧，关注点是怎么赚钱，所以内容一定要准备好，而且培训内容要符合公司的政策导向，培训之后其合作意愿、销量要有明显提升，否那么就是失败的培训。培训组织：1、营销代表到零售卖场，一对一现场培训；2、集中培训：将卖场决策人〔店老板、店长或柜台组长〕、营业员、促销员集中到一起，请专家进行标准培训备注：为使促销员积极参加，用心听课，须准备一些奖品3、交流培训：组织好培训内容和语言，在和店老板、柜台组长及营销员的沟通中和讨论中，将所要培训的内容不知不觉的转达给目标培训对象培训结果跟踪与评估：我上次跟你说的事，你实施了没有？效果怎么样？你觉得上次培训的东西有没有用？你有什么启发？如果下次还有这样的培训你愿不愿去？客户梳理客户梳理的目的是产品、推广等资源配置更有效率，获得更多的销量。1、对合作客户分析，总有一些客户的单台推广资源消耗本钱远大于其他客户；2、总有一些客户不遵守市场游戏规那么，低价销售，导致其他经销商不再主推；3、总有一些客户，拿我们的产品给其他产品做陪衬，损害我们品牌形象；4、当你的售点密度已经到达了市场所能容纳的极限，你可以通过梳理客户来优化网络成员，从而再度提升销量；梳理依据；1、对销量增长的帮助：

将产品作陪衬，有损公司形象的，屡次沟通无效的；

扰乱市场价格，被其他经销商投诉，协调之后依然不听的；售点开发后期，密度到达饱和，销量排名最后，经工作后没有起色的；2、对资源合理利用的帮助；

投入产出比例严重失调，但仍然索求无度的；处理方法：

对第一类经销商的处理要坚决，要及时；对第二类经销商，那么提出要求，并暂停资源上的支持，等情况有改观再支持；如果对方不愿意再合作，那么不必勉强，如对方认可，那么维持合作状态，暂停资源支持。老好人只能显示你的无能，合作是互利互惠，所以必须尊重游戏规那么。一、优秀经营处的判别标准二、选取志同道合的团队成员三、做正确的事情——思路决定出路四、正确的做事情——执行重在细那么六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理1、进行时间管理，有效提升工作量客户数工作量销量对营销人员工作时间进行分析：大量的工作时间被占用和浪费，需要严格监管营销研究说明：开发与维护客户需要对应的标准工作量来维持基于9月份全国及大局部分公司的销量与客户数量分析，结果呈正比方案落实——PDCA循环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法目标与方案成功之路是由一个又一个目标铺设而成的。公司有自己的长期目标〔5~10年〕、中期目标〔3年〕、短期目标〔1年〕和现阶段目标〔3~6个月〕。分解公司目标，至每一个基层经营单位；将目标变为基层单位的工作方案；方案是为目标效劳的，是实现目标的方法和手段；方案具有明确的目的性；方案是每个员工都必须做的工作；方案是重要的管理职能，要通过下属完成方案，经营处经理必须自己先做方案，检查下属的方案；方案是一个连续的行为过程，要一直做下去；方案是为未来制定的，当情况变化时应调整，不能因为变化取消方案。长远目标年目标季度方案月方案周方案日方案大有大目标，小有小方案目标分解管理的精细化——工作方案管理方案对管理的帮助

1、经营处经理和营销代表不是一个人在战斗：需要货源的支持；需要推广宣传方面的支持；需要其他方面的支持2、通过方案制定、选取或鉴别最正确的行动方案：仓促应对，往往顾此失彼；操作次序不对，往往引发新问题；3、通过方案制定，提高员工工作效率和工作质量：人往往在工作中迷失，分不清重点，该做的事没有做；人性贪恋舒服，不火烧眉毛不加紧工作，然后毛躁收工；4、帮助降低风险：方案是对未来情况的模拟，可以提前发现工作和配合中的一些问题，从而躲避风险。

5、便于有效评价员工的能力和工作。制定方案的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标确定或评估影响目标实现的条件建立系统化的方式来实现目标做方案之前先确定目标分公司给你的目标是什么？分公司的目标是什么？分公司给其他经营处的目标是什么？经营处的人员能力，最大能完成什么样的目标？还有没有更好的途径或方法，来完成目标？要不要和方案的共同承担人——营销代表一起商量？经营处有哪些先天缺乏的限制因素制约目标完成？目标就是你工作的指路明灯，你还要帮你的下属打造指路明灯！方案编制——条件盘点你的家产：多少营销代表？能力如何？多少经销商〔客户〕？新的增长点在哪？手头有多少弹药〔推广经费和推广资料〕？你有哪些小窍门，你的营销代表不会，需要尽快教给他们？盘点哪些因素不可控：哪些货源紧张，供给有问题，须商家提前备货？哪些价格可能会调整，需尽快消化库存，防止渠道震荡？哪些机型进入清尾阶段？需要配件准备?有哪些新机型推出，该怎么推广下货？员工队伍中有没有不稳定因素？盘点渠道库存和销售流速：渠道中有多少货？各型号分布？渠道各型号的销售速度？按这速度正常能走多少货？方案编制——完成方式确定方案核心〔可控，必须完成局部〕：核心目标；核心区域；核心承担人员；核心承担经销商；核心机型；确定方案核心所需要的工作支持：促销、宣传活动及物料；必要的销售政策支持；差旅费用支持，必要的拜访次数；产品优先支持；人员支持等等盘点应对手段：你有哪些手段来加强渠道销售速度？提高单店销量？提高网点数量？提高客户数量？方案编制——完成方式确定方案核心的工作方案——核心方案：何时？何地？何人？做何事？如何做？做何事具体目标销量、利润目标、费用目标，分解子目标何地地点哪个区域、哪个经销商、零售卖场，哪个促销现场何时起止时间什么时候开始，什么时候结束如何做战术、战略方法、步骤、顺序:客户拜访、宣传促销、终端布置何人做责任权利、处罚、奖励、任务方案编制编制辅助方案：1、支持核心方案开展的辅助性工作；2、非重点区域、经销商、零售卖场的攻略提升方案；编制过程控制表：目标的过程表；支持目标实现的工作分解进程控制表〔甘特图〕；过程落实到责任人、时间、验收检查标准。过程控制——及时发现并解决问题方案不能按时完成的原因：遇到问题，不及时汇报和解决；玩忽职守，不按方案执行；没有及时发现，最后演变成无法解决的问题；

如果及时发现问题，并向上级汇报，最终能得到指导，并解决或者启动替代方案。检查方案进度：检查进度是否符合原先制定的方案；检查下属营销代表的分解方案是否按方案进行；询问支持部门在未来时段里能否正常支持，是否有改变方案的情况发生建议：每天晚上组织经营处营销代表对当天的工作总结、检查，并制定第二天的方案。方案落实——执行力的提升除了对工作的考察，同时对执行人能力进行评估；执行过程中的问题：客观因素？

主观因素？现场培训：提升执行人的能力：素质；技能；能力>问题：问题一定不再是问题能力<问题：问题是一个大问题解决问题的方法在于提升能力方案落实——改善或备选方案改善的方法：提高技能，找到了新的解决方法；得到高人指点，制定新对策；此路不通，启动备用方案；2、提升工作技巧：提升工作效率营销代表工作质量的三个层次：传统的老业务员：吃吃喝喝，只做客情关系，粗暴式经营事务式营销代表：保姆式营销，事必躬亲，资源被人整合参谋式营销代表：输出理念和方法，整合资源为己所用寻找优质客户的基因客户生意做得好，一定有原因。优质客