物流案例与实训试卷答案

./装订线考生答题不得超过此线装订线考生答题不得超过此线2018--2019学年学期期末考试试卷科目：物流案例与实训〔A卷适用专业班级：2016年级物流管理专业1、2班级考试时间:〔120分钟考试形式：闭卷命题人：佳媛审批人：玲专业班级：：学号：题号一二三四五总分标准分数2020202020100实得分数评卷人得分一、案例分析题：宜家家居〔回答问题,共20分世界最大家居企业——宜家家居宜家家居于1943年创建于瑞典,"为大多数人创造更加美好的日常生活"是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承"为尽可能多的顾客提供他们能够负担,设计精良,功能齐全,价格低廉的家居用品"的经营宗旨。宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家在全球拥有近2000家供货商<其中包括宜家自有的工厂>,供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格,挤压竞争者的生存空间。宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国,所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任宜家采购家居产品要求,它是宜家公司对供应商有关环境保护,工作条件,童工和森林资源方面的政策>。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量,关注供应商的环境保护,社会保障体系和安全工作条件。宜家的亚太地区的中央仓库设在马来西亚,所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说,成本较高。特别是对于家具这类体积较大的商品来说,运费在整个成本中会达到30%,直接影响到最终的定价。随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大,宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分量放在亚洲地区生产,这将大大降低运费对成本的影响。宜家有8家在中国大陆,分别在、、、、、、和。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前,宜家正在实施零售选择计划,即由中国商场选择几个品种,然后由中国的供货商进行生产,然后直接运往商店的计划。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划,至20XX,宜家在中国地的零售商场将达到10家,所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。降低采购成本后,宜家看准目标消费群体,加大本土采购力度,继续降低成本价格,把宜家在全球的降格优势发挥出来,再加上其特有的体验营销、服务营销等多种营销手法的综合运用,有助其与众多竞争对手区别开来,从而取得竞争优势。问题：从案例中看出,采购管理工作是企业实现目标,降低企业成本的重要工作,请你介绍一下企业采购管理有哪些基本职能。〔5分请你描述一下宜家的全球化采购模式。〔10分宜家在中用了哪种采购策略？这种策略有什么好处？〔5分得分二、案例分析题：7-11物流配送体系〔回答问题,每小题5分,共20分"7—11"的物流配送体系研究"7—11"的成功的历史,就会发现,"7-11"背后有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。"7—11"的发展并不是一帆风顺的,它也是随着经济大环境和商业业态的变迁起落涨跌,但它是成功者,是一个逐步发展为全球性的跨国连锁商店。"7—11"的一些独具匠心的经营策略和技巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。在"7—11"的经营中,它的主要特点是：一是,多批次、小批量进货,二是,高效率的分销系统。这是便利店竞争致胜的两个法宝。一间普通的"7—11"连锁店一般只有100～200m2大小,却要提供2000—3000种食品,这就对连锁店的物流配送提出了很高的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统,就成为便利店是否成功的关键。"7—11"和其他成功的连锁零售业一样,"7-11"背后都有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。"7—11"便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个发展阶段。最初阶段,"7-11"并没有设立自己的专业配送中心,它的货物配送依靠批发商来完成,批发商直接将商店所订货物送入便利店。如图21-1所示。第二阶段,随着"7-11"广连锁业务的迅速拓展,这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的"7-11"便利店的需要,"7—11"开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图21-2所示。第三阶段,集中批发商或者集约批发商的发展为"7-11"自己建立配送中心提供了经验和业务基础,"7-11"由此创立了配送中心,代替了特定批发商,分别在不同的区域统一集货、统一配送。在日本的"7—11"连锁系统中,广泛使用JIT体系,其作用并不是完全出于交货时间上的考虑,它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术,以及按照每特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一个非常先进的物流系统支持。除了配送设备,不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,"7-11"会绕过配送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品,"7-11"实行的是一日三次的配送制度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。问题〔1"7—11"便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个发展阶段,请你描述一下这三个阶段。〔5分〔2在日本的"7—11"连锁系统中,广泛使用JIT体系,请你介绍什么是"JIT配送"。〔5分〔3在日本的"7—11"连锁系统中,配送中心起到关键作用,请你描述配送中心的功能。〔5分〔4"7—11"物流系统非常高效,物流系统设计要遵循哪些原则？〔5分得分三、案例分析题：美的的信息化建设〔回答问题,共20分美的的信息化建设美的集团创业于1968年,是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团,旗下拥有美的电器〔SZ000527、小天鹅〔SZ000418、威灵控股〔HK00382等三家上市公司,同时涉足房产、物流等领域。随着自身业务在全球围的不断扩大,美的已经形成了一个覆盖全球,从生产制造、供应商、物流、渠道到客户的庞大企业供应链群。20XX,美的制定"十二五"发展规划,定下了五年进入世界500强,成为全球白色家电前三位的具备全球竞争力的国际化企业集团的发展目标。美的的供应链伙伴群体十分庞大,上下游企业和合作伙伴众多,每年需要交换大量的单据。而美的采用人工的方式对大量业务单据进行接收、处理和发送,需要花费较长时间来完成单据的处理；同时,人工处理方式难免发生错误。经过反复的筛选和比较,美的最终选择业界领先的供应链管理解决方案提供商SinoServices〔锐特信息为其提供EDI解决方案和技术支持。SinoServices提供了SinoEDI企业级数据整合解决方案,主要的功能模块包括：集成服务器：业务流程引擎；网关；映射转换；数据流管理：数据的路由、数据监控管理等EDI组件：支持ANSIX.12及EDIFACTEDI标准之组件；适配器20XX11月4日,美的和SinoServices成立了由双方专家组成的项目实施小组,宣布EDI项目正式启动。解决过程：进行EDI平台以及对各种网络系统、数据备份、防火墙、入侵检测等运行环境进行的部署、调试。调研实际业务流程,进行EDI平台上的设计和开发。分析企业数据流需求,提交整体项目分析和设计文档。SinoServices对业务人员进行EDI操作流程培训。解决结果：20XX2月3日,是美的EDI项目的重要日子,在这一天,伊莱克斯〔Electrolux作为美的第一家EDI对接合作伙伴,成功上线运行,实现了双方出货通知、发票的等的自动化EDI流程。20XX11月4日,北滘码头成功上线运行,实现了美的与北滘码头的订舱确认、调柜指令等的自动化EDI流程。20XX5月4日,美的与中国出口信用保险公司〔保EDI对接成功,双方实现了费率同步、OA限额申请、LC限额申请、出运申报、出运反馈、收汇反馈等业务数据的交互。应用分析：美的的EDI已成功运转了一年多,先后接入伊莱克斯、北滘码头、保等业务合作伙伴,美的已经明显感到集成、开放、灵活的EDI应用所带来的效益：首先,美的与业务伙伴之间的数据交互由过去的人工方式转变为完全的自动化,极提升了供应链的工作效率。加快了业务处理速度,降低了人工处理方式下的相关成本。单日数据传送数量提升了六倍。数据传输已完全自动化,节省了劳动力,提高了劳动力的利用效。节省了过去人工处理方式下所产生的额外费用：各类纸费用；、传真、邮递的费用；打印、复印费用；对数据收发、录用人员的管理费用。由于实行了无纸化和全自动操作,大大降低了人工处理过程中由于人为操作、纸丢失等造成的出错率。出错率降低了,基本实现了无错化处理。EDI应用对美的的长远影响：减少了人工方式下产生的错误,提升客户满意度。以更有竞争力的价格向下游供货,提高客户的忠诚度。为企业走向世界,和海外客户及合作伙伴建立良好关系奠定坚实的基础。企业运作效率的提升让美的更加轻松地扩展业务,并快速适应业务增长带来的数据交互工作的增加。由于供应链对请求响应速度提高,产品可以在最短的时间被送达消费者手里。提升企业形象,以高效、精准的工作方式赢得更多合作伙伴以及增强合作关系。问题：〔1美的信息化给建设给美的带来巨大的效益,请描述物流信息系统的功能从那些方面来实现。〔5分〔2请总结美的的EDI应用给美的带来了哪些经济效益？〔5分〔3针对美的这种大型企业,供应链管理系统尤为重要；如何设计供应链管理系统？〔10分得分四、案例分析题：远达特种物流案例〔回答问题,共20分远达特种物流案例康兆永、王刚均是省市远达石化<以下简称远达公司>雇佣的驾驶员,均领取了危险货物运输从业和道路危险货物运输操作证,具有从事危险品运输的专业资格。远达公司经营化工产品和原料的批发、零售,由于不具备运输危险品资质,遂与科迪化学危险货物运输中心<以下简称科迪中心>签订委托管理合同,将远达公司的危险品运输车辆和驾驶人员挂靠入户到科迪中心名下,从而取得运输危险品资质,但车辆和人员仍由远达公司经理马建国实际管理。20XX3月28日上午,受马建国指令,远达公司驻车队队长凤哲安排被告人康兆永、王刚驾驶鲁H00099号牵引车,牵引LJ-0065号拖挂罐体车,去省市沂州化工<以下简称沂州化工公司>拖运远达公司销售给钟山石化的液氯。装车后,康兆永驾车、王刚押车,二人沿京沪高速公路由北向南行驶。当日约18时40分,该车行至沂淮江段103KM＋525M处时,左前轮轮胎突然爆裂,致使车辆方向失控,撞毁中间隔离护栏,冲入对面上行车道。LJ-0065号拖挂罐体车与鲁H00099号牵引车脱离,向左侧翻在道路上。事发时,恰有籍驾驶员马建军驾驶鲁Q08477号半挂车在上行车道由南向北驶来。马建军紧急避让未成功,鲁Q08477号车车体左侧与侧翻的LJ-0065号拖挂罐体车顶部碰刮后冲下护坡,马建军被夹在驾驶座位中间,同车副驾驶马宇被摔出车外,后马宇帮助马建军转移至公路中间的隔离带。碰刮中,LJ-0065号拖挂罐体车顶部的液相阀和气相阀脱落,罐液氯大量泄漏。被告人康兆永、王刚看到液氯泄漏后,立即越过高速公路的西边护网,逃至附近麦田里。逃跑过程中,王刚用手机拨打"110"报警称："有辆装危险品液氯的拖挂罐体车,在京沪高速公路北出口南15公里处翻车。"当晚,康兆永、王刚潜伏在附近的麦田观望现场抢险,约二三小时后逃离现场至市区住宿,次日上午乘车逃至,下午向警方投案自首。该起液氯泄漏事故,造成马建军、马宇及事故现场周边的区、涟水县大量群众中毒,其中马建军、周氏等29人因氯气中毒死亡,王凯、严海浪等400余人住院治疗,兵等1800余人门诊留治,1万余名村民被迫疏散转移,并造成数千头<只>家畜、家禽死亡,大面积农作物绝收或受损,大量树木、鱼塘和村民的食用粮、家用电器受污染、腐蚀,财产损失巨大。LJ-0065号拖挂罐体车核定的最大充装重量为30吨液氯,而本次事故发生前实际充装了40．44吨液氯,严重超载；牵引LJ-0065号拖挂罐体车的鲁H00099号车,使用了多个应当报废的轮胎,以至在行驶中左前轮爆胎,方向失控,酿成交通事故。被告人康兆永、王刚都持有机动车驾驶证,对机动车的安全技术要求,不仅了解且有一定实践经验；二人还持有危险货物运输从业、道路危险货物运输操作证,对用存在安全隐患的机动车运输液氯可能发生的危险,二人事先有充分的认识。但是,康兆永仍驾驶着存在安全隐患且严重超载的机动车上路行驶,王刚作为危险品运输的专业押运人员,不尽监管职责,纵容康兆永实施违反道路交通安全法律的行为。二人明知他们的行为有可能引发危害公共安全的事故,却轻信能够避免,以致事故发生。对事故的发生,二人主观上存在重大过失,负有不可推卸的责任。问题：〔1案例中,液氯货物使用公路运输,公路运输的经济特点有哪些呢？〔5分〔2特种货物需要特种运输,哪些货物属于特种货物？〔5分〔3危险货物运输受严格监控；请介绍使用专用车辆从事道路危险货物运输的条件。〔10分得分五、案例分析题：ZARA：——反传统的极速响应〔回答问题,每小题5分,共20分ZARA：——反传统的极速响应1975年,学徒出身的阿曼西奥.奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。ZARA可以说是时尚服饰业界的一个另类,在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚<FastFashion>模式。在20XX,ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名,哈佛商学院把ZARA评定为欧洲最具研究价值的品牌,沃顿商学院将ZARA视为研究未来制造业的典。1.颠覆传统的供应链ZARA是一个服装行业的"异类"。它在销售额已经达到46亿欧元的情况下,仍旧保持了非常快的响应速度,很多基本数据都足以让中国同行汗颜：ZARA实现了10～14天的反应型生产配送,而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右,而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；ZARA每年推出12000个新款,而中国服装企业只有4000款左右,每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次,而中国服装企业只有大约3次；ZARA的财务表现非常好,在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候,ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。ZARA另一个让人称奇的地方在于,它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略,而是因为它颠覆了传统的思路,甚至与之完全相反。比如,同行们争先恐后地采取外包策略的时候,ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求,采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流,而是自己全包……2.巨资设计一体化供应链为了实现这一策略,ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。在总部及生产基地西班牙,ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心,把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空,架设地下传送带网络。每天根据新订单,把最时新的布料准时送达终端厂,保证总体上的前导时间〔指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间要求。成品服装在欧洲用卡车两天可以保证到达,而对于美国和日本市场,ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维,使得ZARA品牌一骑绝尘。3.缩短供应链环节"短"是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道,如果供应链环节很多,则不可避免导致反应时间长,因此要求产品从门店直接发出,由店长负责订货,配送也是从配送中心直接配送到门店。ZARA的零售只设专卖店,那是ZARA的窗口与眼睛,不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次,这就减少了需要打折处理存货的几率,也降低了库存成本。而对于供应链上游,虽然生产步骤无法减少,但是ZARA通过对上游〔布料生产以及印染的控制使得整个供应能够快起来。ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA10～14天对于终端的反应,包含了产品设计时间,如果按照规的流程先后次序执行,是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个"不可能的任务",是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行,强调不同环节充分沟通解决问题。比如,ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作,加强团队面对面沟通,快速决策,使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。4.个性化消费的基石ZARA的成功除了供应链的极速响应之外,最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统行业里,大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者,以赚取微薄的利润,但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的,而这正是ZARA瞄准的客户对象。ZARA值得大多数传统企业借鉴的是,它有意识地在自己的产品中"制造短缺"。虽然一年中它大约推出12000种时装,但每一款的量却并不大。即使是