采购周期、采购计划与采购订单

第一章采购的根底知识采购的定义:从外部获得的，使运营、维护和管理公司的根本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、效劳、能力和知识。采购的分类:有形物品直观可见的，原材料、工具设备、辅料、办公用品等无形劳务运输效劳、仓储效劳、技术效劳、设备的检修效劳等采购的功能根据企业需要寻找能提供最好的产品和效劳的供应商，以最低本钱和简便的方式得到物资和效劳，并能保证供应。取得需要最优本钱采购管理供应源管理供应管理物料管理采购在企业中的作用物资供应的保障作用赢利作用利润增加的途径：其他条件不变，提价其他条件不便，增加销售量价格销售量不变，降低本钱主要通过降低采购本钱到达降低总本钱的目的对产品质量的保证作用获得新材料、新技术、新产品信息采购职能确定需要购置的商品和效劳的规格〔按照要求的质量和数量〕；选择最适宜的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估〔解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类〕波特的“价值链〞理论“价值链〞理论的主要内容每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种根本的活动类别构成。〔图1.1〕价值活动可分为两大类：根本活动和辅助活动。根本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后效劳的各种活动。辅助活动是辅助根本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的根底设施虽并不与每种根本活动直接相关但也支持整个价值链。所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的本钱的前提下进行。采购活动采购的物品不仅仅是根本活动所需要的产品和效劳，也可能包括辅助职能有关的产品和效劳。采购过程模型中的相关概念采购，涵盖了公司为了接收来自外部的物品而进行的所有活动。购置，它不包含采购流程的第一个步骤，就与制造企业的比较而言，它主要指贸易商和零售商的采购活动。订购，指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。购置，〔Procurement〕包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。它包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。补给，广泛的意义来说，包括采购、存贮和接收货物等活动。开发供应源，寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识。采购管理，指的是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建和持续改进采购流程。采购管理的跨职能特性和它更加广泛的作用范围通常被称为供应商资源管理供应链管理的概念可以描述为：它是为了能够满足甚至超越公司的最终用户的期望值而进行的一种管理，要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品和效劳的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财力。采购管理与供应链管理有关第二讲：采购周期(LeadTime)的规划采购周期〔LeadTime〕的定义：是从客户订货开始到收到订购的货物为止所花费的时间。何谓采购周期的规划是供应商对客户需要的订购的货物，根据一些因素，估计一个切实可行的采购周期。供应商应该尽可能的在这个估计的采购周期内，如期交付给客户物品。这样有利于获得同样客户的下一份订单。案例启示：采购周期会随着各种客观因素的变化而变化，这也是各个公司在他们尝试提升产品生产线的采购周期时会面临的挑战。结论：当一个工厂想在全面质量控制的根底上，给客户提供一个有竞争性的采购周期这将是一种挑战。企业必须从现实出发来估计采购周期，但同时也要持续不断地努力去提升他们的生产制造流程和缩短采购周期。第三讲库存水平、平安库存、订购点“库存水平〞〔即InventoryPosition〕，它是指实际在仓库货架上没有被客户订掉的存贮量〔Onhand〕，加上已经向供应商订货的但还没有到货的货物量(Onorder)，减去欠客户的货物量(Backorders)，再减去有特殊用途而不能用于让客户订购的货物量(Committed)。即：

InventoryPosition=(Onhand)+(Onorder)-(Backorders)-(Committed)例如:现在仓库中有某一产品的部件0个,采购员已经在两天前向供应商订货200个,但是还没有到货,今天上午生产部门向仓库要提取50个这个部件,但是没有,容许一到货就马上发给生产部门。那么问现在该部件的库存水平是多少?0+200-50=150个平安库存(SafetyStock,SS)是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器，用来预防由于自然界或环境的随机干扰而造成的缺货，用来补偿在订货提前期〔采购周期,leadtime〕内实际需求量超过期望需求量或实际提前期所产生的需求。在图中，已经显示实际的订货提前期这段时间里的需求量〔蓝线〕比期望的需求量〔红线〕要下降得快。已经启用平安库存。平安库存的优势是：可以防御来自供应商的风险，如材料供应不及时，质量不过关等，还有其它不确定性。甚至有人认为：有平安库存，有时也方便采购师与供应商谈判。平安库存的弱势是：可能会造成材料成为呆料，长期占有库存，使平均库存水平升高，从而导致库存的资金占有率升高。影响“平安库存〞量的因素预期存货需求量变化越大，企业应保持的平安库存量也越大在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，那么存货的中断风险也就越高，平安库存量也应越高。存货短缺的发生概率或可能的短缺本钱发生额越高，企业需要保持的平安库存量就越大怎样来确定“平安库存〞水平其实在整个工业企业的供应链中，最主要考虑的还是通畅的问题。

原材料的库存问题只是诱因，而真正的原因在生产销售的各个环节中的效率是否相匹配。

谈到这些就是要考虑的比较周全了。因此先放开其他诸如供应商供应周期、主要原材料的市场变动、客户需求的异动等方面的客观因素。先确定在生产和销售各环节中的时间周期和生产效率，再确定整个循环的周期，最后再根据几种常见情况做预备方案。在模拟整个体系的运转以后在结合上述客观因素，根本就能找到确定你所遇到问题的解决方法。……用公式确定“平安库存〞水平其中，k是平安因子，它是由效劳水平来确定的，即由企业允许发生缺货的概率来确定的，该数值可以通过查表获得；指的供应商在供货周期内的供货方差，一般我们可以通过对以往该供应商的供货情况，用统计的方法来求得。订货点(即Reorderpoint)，实际上是指对于某种物料或产品，预先设定了的一个库存量，当由于生产或销售的原因而逐渐减少到这一预先设定的库存量点时，即开始发出订货单(采购单或加工单)来补充库存，然后，当这些物料或产品的库存量降低到平安库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，从而补充前一时期的消耗。这个预先设定的库存量就是该物料或产品的订货点。订货点管理库存的方法也称为平安库存法。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期〔采购周期，LeadTime〕。理论上，订货点的计算公式可以表示为：其中，是在供货周期内该材料的平均需求量。第四讲经济订购量、ABC分类法控制经济订货量：即EconomicOrderQuantity，简称EOQ。顾名思义，就是比较经济的订货量。“经济订货量〞模型是一种理想状态的最优订货批量模型：它反映了持有本钱与订货本钱之间的平衡：当订货批量变化时，一种本钱会上升，同时另一种本钱会下降。比方说，假设订货批量比较小，平均库存就会比较低，持有本钱也相应较低。但是，小订货批量必然导致经常性的订货，而这样又迫使年平均持有本钱上升。相反，偶尔发生的大量订货使年订货本钱缩减，但也会导致较高的平均库存水平，从而使持有本钱上升。如下列图：几个假定条件：(1)只涉及一种产品；(2)年需求量；(3)一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；(4)生产提前期不变；(5)各批量单独运送接收；(6)没有数量折扣“经济订货量〞模型运行规律“经济订货量〞计算公式“经济订货量〞模型是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货〔外购或自制〕的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货本钱和储存本钱之和最小化。根本公式是：经济订货批量＝例题：有某产品的一个零部件的年需求量5000个，订货本钱每次350元，这个零部件每个200元，库存持有本钱是零部件本钱的15%，订货周期为10天，问这个零部件的经济订货量应该是多少？相应的年物流总本钱是多少？一年要订几次货？解：根据题意得:A=350元/单，D=5000个，v=200元/个，H=v·0.15=200×0.15=30元/个那么：那么年订货次数为：次。总的物流本钱为：TC==元ABC分类控制法ABC分析法源出于ABC曲线分析，ABC曲线分析又叫帕雷托曲线。1879年意大利经济学家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大局部；而大多数人的收入却只占总收入的很少一局部，即所谓“关键的少数和次要的多数〞的关系。库存物资ABC分级比重区分ABC三类物资标准的方法先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额。按供应金额的大小顺序，排出各个品种序列。按供应金额大小的品种序列计算供应金额的累计百分比，把占供应总额累计70%左右的各种物资作为A区；占余下的累计20%左右的各种物资分为B区；除了以上两区外余下的各种物资分为C区。ABC分析的一般步骤收集数据处理数据制作ABC分析表根据ABC分析表确定分类：按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5-15%而平均资金战占用额累计百分数为60-80%左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20-30%，而平均资金占用额累计百分数也为20-30%的物品，确定为B类；其作为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60-80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5-15%。绘ABC分析图：以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，那么绘成如ABC曲线图。ABC分类管理准那么A类库存：勤进货、勤发货、与用户勤联系，了解需求的动向、恰中选择平安系统，使平安库存量尽可能减少、与供货厂商密切联系。C类库存：与A类库存相反，品种数众多，而所占的消耗金额却甚少。对C类库存不应投入过多管理力量，多储藏一些不会增加多少占用金额。B类库存：处于A类和C类之间，其管理方法也介乎A类与C类库存管理方法之间，采用通常的方法管理，或称常规方法管理。企业在实施ABC分类管理法时，还必须注意单价的影响和库存品种的重要性问题。一般单价很高的库存品种，在管理上要比单价较低的品种更严格，因为单价高，库存数量略增一点，占用金额便急剧上升。ABC分类时还必须考虑物资的重要性。所谓物资的重要性表达在：缺货造成停产或严重影响正常生产；缺货会危及平安；市场短线物资，缺货后不易补充。第五讲采购方案、采购订单采购方案：企业物资采购方案是指企业根据市场变化的需要，通过各种渠道和方式，向工业生产部门及其他物资企业采购生产资料以保证方案期内生产正常进行的一种经营业务方案。正确的采购方案：加强物资管理保证生产所需促进物资节约降低产品本钱加速资金周转采购方案应遵循的原那么市场导向原那么系统性原那么质量适宜性原那么价格适宜性原那么严格经济核算实行择优选购原那么采购方案的编制阶段准备阶段平衡阶段编制采购方案影响采购方案编制的关键因素采购周期方案方式订货点批量政策批量值分批原那么采购方案的审批与执行采购方案的审批采购方案的执行采购订单是具有法律效应的外部文件，它代表与供应商之间的一个正式且经批准的采购业务。它包括采购物品属性明细、批量、单价、供应商、要求送货时间、贸易条款、付款条款等信息。采购订单处理采购定单的结构定价条件采购过程跟踪影响方案转化为订单的因素供应商分类供应商物资ABC分类物料属性第二章采购管理原那么五适原那么1.适时原那么2.适价原那么3.适质原那么4.适量原那么5.适时交货原那么一、适时采购原那么在最有利的时机买到最适宜的物料采购时间过早，会导致增加库存量，资金积压采购时间过迟，会导致存量缺乏，影响产销进度采购时间的类型临时采购：价格动向不明确或无法区分时企业本身需要的时间或数量不确定时适量采购：以物料需求量、需求周期等为基准，计算采购时间及采购量。长期合约采购：可以掌握可靠的物料来源和质量保证；购价统一而稳定不受市面缺货的影响；资金可灵巧动用而不致积压；减少库存而节省仓储及管理费用；简化采购手续提高作业效率。采购时间的选择现用物料方式下定量采购方式下定期采购方式下二、适价采购原那么物料本钱是影响产品竞争力与企业利润的主要因素。采购价格并非越低越好，应遵循“适当价格〞为原那么。决定价格的方式公开竞争价格协议价格影响采购价格的因素物料的规格采购数量季节性变动交货期限付款条件供应地区供需关系包装情形采购价格计算方法采购价格预估方法数量折扣的费用比较法采购中的竞争议价采购方的议价能力--采购批量大且集中进行采购量占本钱比重大购置标准或无差异产品购货方的转换本钱低采购方赢利低采购方掌握充分的信息与供应商议价的一般策略变动本钱议价的策略固定本钱削减的策略三、适质采购原那么所有物料的采购，必须依据所要求的性能、技术要求进行采购物资的质量直接关系到产品的质量适质决策考虑因素：物料的用途物资本身的特性物资的技术要求质量要求意义：功能寿命平安性稳定性外观式样决定质量要求的原那么：适合性可取用性本钱四、适量采购原那么采购量的大小决定生产销售的顺畅以及资金的调度任何采购数量公式的应用，其主要目的是为管理者提供决策采购数量的决策参考，无法解决“适当数量〞的问题影响采购数量的因素企业的库存管理理念；市场价格；物料单价；供应商位置；市场供应形式；折扣优惠五、适时交货原那么采购周期规划的最理想状态就是交货时间正好是方案中的使用日期保证适时交货本卷须知对采购周期的制定是否合理；企业内部请购成俗是否合理；运输作业是否合理；供应商的信用是否可靠；企业是否设立相应的交货管理制度。防止交货延迟的对策执行前的对策：对各作业制定标准时间，计算准确的采购周期；对于委托加工尽；防止更改设计；紧急采购不宜过多执行时的对策：了解供应商的制造能力和技术水准；建立方案日期并严格遵守；即时了解供应商的生产进程，注意催货；如约提供所需物料；提供必要的技术执导第三章采购及其组织结构一、采购是如何进行组织的采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素采购的组织工作极大地依赖于公司的特点和所购置的产品的特点国际公司中的采购活动越来越讲究协作，越来越多的公司在使用不同的采购技巧、方法和行为二、影响采购在组织中地位的因素采购的组织定位非常依赖于管理层对于采购职能所持的看法看作业务活动时，采购部门处于等级较低的地位看作重要的竞争因素，采购经理可能要向董事会汇报，甚至会成为董事会的一员采购和供应管理与物流管理相结合，采购经理会经常向物流经理汇报在以技术为导向公司中，采购经理可能会向生产经理提供有关报告管理层对于采购的观点与以下因素有关：在最终产品的本钱－价格中采购所占的份额公司的财务状况公司对于供应商市场的依赖程度三、任务、职责和权力的层次战略层次：涵盖了从长远看来影响公司市场地位的采购决策，主要是高级管理层的职责，影响长远。运营方针、程序和任务说明书的制定和发布开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序建立长期的合同以及与供应商战略相关的决策，与优先供应商签订合同重大的制造、投资和购置决策与后向一体化有关的决策与贸易政策有关的决策战术层次：包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与，影响1-3年。它们是跨职能的，因为从有效处理角度，要求组织内部的其他专业的协调与合作〔包括工程设计、制造、物流、质量保证〕年度供应商协定准备和开展简化工作流程的程序采用和实施供应商认证程序以改善来料的质量一般而言的供应商选择和订约业务层次：指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。包括物料的订购、监控交货和解决来料的质量争端。订购过程〔根据与供应商缔结的相应合同发出订单〕与发出的订单有关的所有规划预算活动供应商表现的监控和评价解决纷争：解决与供应商关系中的日常问题四、采购的组织结构多单位公司的采购结构：分散的采购结构；集中的采购结构；直线管理组织；组合结构；跨职能采购小组。分散的采购结构集中的采购结构分散采购结构的特点特点：每个经营单位的经理对他自己的财务后果负责。因此，这个经营单位的管理要对其所有的采购活动负完全责任。缺点：不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购情境。当供应商的能力吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争者。适用于：拥有经营单位结构的跨行业公司，每个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。集中采购结构的特点在公司层次上可以找到中心采购部门，在战略和战术层次上进行运作。产品规格的决策被集中制定(通常与中心工程技术或研发机构紧密合作)，在供应商的选择、与供应商之间的合同的准备和洽谈也是如此。优点：通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件〔在价格和本钱方面以及效劳和质量方面〕。将促进朝向产品和供应商标准化的方向努力推进。缺点：单独的经营单位的管理层只对采购的决策负有限的责任。适合于：在几个经营单位购置相同产品，并在同时对他们具有战略重要性的情况。集中/分散的采购组织集中/分散的采购组织在公司一级的层次上存在着公司采购部门，然而独立的经营单位也进行战略和战术采购活动。公司的采购部门通常处理与采购程序和方针的设计相关的问题，对战略商品进行详细的供应市场研究，还可以作为促进和解决部门之间的协调的工具。但它并不进行战术采购活动，这种活动完全由部门或经营单位的采购组织实施。这种类型的结构通常被限制于非常大的国际公司中，例如瑞典的伊莱克斯公司，美国的通用电气公司等。集中/分散的结构中公司采购人员能够进行的活动组合结构是前面三种组织结构的结合组合可以在不同层次上发生：商品层次；供应商层次；经营单位层次；部门层次；按照采购市场的地理特征跨职能采购小组采购中的跨职能小组公司商品方案是由跨职能小组制定的。是由来自产品开发、研发、营销、生产、分配和财务的专业人员组成，也包括专业采购人员。领导是商品经理，他不一定是购置者。这名经理向采购和供应副总裁汇报。小组的结构是虚拟的，因为大多数专业人员在全球各地工作。他们通过电子邮件、传真和可视会议进行沟通。商品小组拥有选择供应商、就特定商品与其进行联系的权限。采购组织的开展建立采购中心；建立专业化采购团队；采购组织的开展趋势五、集中与分散采购考虑的标准采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价格波动；客户需求‘分散采购的优缺点单一单位公司的采购结构取决于采购在多大程度上需要通过采购部门来完成：管理层对于采购的观点；信息技术；人际关系；总本钱方法。完全集成的物流结构局部集成的物流结构局部集成的物流结构六、专业采购人员的要求在多数大公司中，可以提供以下职位：公司采购者；采购工程师；工程采购者；物料方案员；MRO采购者职位的最重要的技术和能力第四章采购战略管理采购市场研究系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和效劳的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出奉献。采购市场研究主要是对外部的供应市场的研究，包括对宏观经济的分析，重要原材料的供需分析，对供应商组织的优势和弱点估计等。供应市场结构:完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断需求市场结构:完全竞争买方寡头垄断独家采购垄断市场结构类型采购市场研究的必要性持续的技术开展供应市场的不断变化产品生命周期及其产业转移汇率的变动采购市场研究的步骤：确定目标；本钱-效益分析；可行性分析；设计研究方案；方案的实施；撰写总结报告及评估采购和竞争战略竞争优势的来源竞争优势不仅源自较好的本钱定位(南亚汽车厂商)优秀的产品质量(罗尔斯·罗伊斯Rolls-Royce)卓越的后勤绩效和客户效劳(DHL、UPS、联邦快递)竞争优势还源自重要的供应商来源采购和竞争战略案例行业生命周期如何影响采购和供应管理的作用行业生命周期的不同阶段，竞争战略有明显的差异导入和成长期，通过研发、产品开发、新品种引入、现有产品改进等获得市场地位饱和和衰退期，以降低本钱、提高质量和缩短交货期为目的的措施对于保持或加强公司的市场地位起到了主要作用结论：将非核心活动外包给专业供应商能够到达上述目标战略结果：公司从它认为不属于自己的“核心业务〞的那些领域退出原因：受制造或购置研究的影响，转包数量增加战略结果：公司从它认为不属于自己的“核心业务〞的那些领域退出原因：受制造或购置研究的影响，转包数量增加康明斯公司外购活塞因为技术要求需要开展更先进的活塞设计，但这需要巨大的投资，而财务投资回收率看起来是不确定的任命战略小组研究和决定适当的活塞战略对四家领先的活塞供应商进行访问考察结论：发现康名斯内部的设计和制造能力都落后于两个属于世界级技术专家的供应商，正确的决策是外购活塞将采购整合到公司政策中主要客户群或目标群要求有特定的产品／市场战略主要的竞争者企业与直接竞争对手的产品和效劳必须有明确的区分主要的供应商研究与供应商之间的分包方案和(或)可能的合作伙伴关系(以所谓“集中来源〞的形式)整合了采购的公司政策案例一家欧洲汽车制造商将下一代轿车上的压缩机气阀的设计和生产工作交给一家专业供应商完成．得益于分包商的财务支持，这家供应商建立了一家工厂，在滚动式订单的根底上进行生产，并且实行准时制交货。供需双方完全依赖于这种类型的部件的供应；它们之间由对抗式的买卖关系开展成为长期的合作伙伴关系。公司的最终竞争地位取决于公司相对于其主要客户的定位；与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；对于其主要供应商和供应链战略的定位。影响与供应商之间关系形成的要素低廉的本钱大多数厂商不惜抛弃其传统的“全国〞导向的原料来源战略，转而采取了一种全球原料来源政策。优良的客户效劳区分功能产品和创新产品(专用品)功能产品可预测需求和生命周期相当长。[有效型供应链，全球原料来源]创新产品不可预测需求和生命周期短。［反响型供应链，高度结构化的局部供应商网络］向杠杆平衡采购战略前进杠杆平衡采购战略方案的阶段内购／外购：决策的标准是这项活动是否与获得竞争优势有关开展商品战略是否追求产品的标准化和减少产品种类，是否减少供应商的数量，应该开展哪种类型的关系每一种商品的战略应当符合并支持公司的整体经营战略。建立和平衡世界水平的供应商基地管理:对供应商进行调查和设定基准，并且会进行详细审核。开展和管理供应商关系:需要将供应商分成不同的种类。例如：飞利浦电气公司〔商业供应商、优先供应商、合作伙伴供应商〕将供应商纳入产品的开发:来自供应商的技术专家将成为研发小组和其他工程小组的一局部，反之亦然。将供应商纳入订单完成过程:制造商和供应商有最终的共同目标，即尽可能好地使最终客户满意。供应商开展和质量管理：不断地提供改进供应商绩效的新思路，这些思路与产品设计、制造技术和其他经营过程有关。战略本钱管理：开展本钱模型和价值主流规划图是这个阶段的重要观念和手段。采购组合分析Kraljic(1983)的商品和战略组合技术。这种方法的根底是基于这样一个观念：由于供应商对公司表现出不同的重要性，因此公司需要在其供应市场开展区别化的战略。开展采购和供应战略的关键是公司和其关键供应商之间的力量平衡的影响问题。产品分类战略产品数量很大，按照订货清单提供只有一个可利用的供应来演，且短期内不能改变，以防止重大损失最终产品的本钱价格占有很大份额例子：汽车变速箱、化学工业用的汽轮机、酿酒业用的灌瓶设备杠杆产品可按照标准的质量等级从不同的供应商那里购得最终产品的本钱价格占有相对较大的份额价格的微小变化对最终产品的本钱价格造成相对较强的影响例子：散装化学品、钢、铝、包装物、原材料和标准半成品瓶颈产品在金额上只占相对有限的一局部，但在供应上却极为脆弱，只能从一个供应商那里获得例子：化学工业用的催化剂、涂料工业用的颜料和食品工业用的天然香料和维他命，设备的配件等一般产品这些产品很少造成技术和商业问题产品价值低并存有大量可选择的供应商例子：办公用品采购组合分析依据产品分类，供应战略有所不同。应该将注意力放在战略产品和杠杆产品上，而且与一般产品相关的工作应该尽可能地加以限制。四种根本的供应商战略合作战略竞标保障供应的连续性系统地订合同西门子的采购组合管理西门子的采购政策以大大减少供应商的数量为目标，以与保存的供应商建立一种集中于开展、质量和物流的紧密合作西门子为每一类产品开展了自己的战略，其目的在于：降低采购本钱降低采购部门的工作量第五章供应商选择与管理供应商管理的含义供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原材料、部件、设备及其他资源的企业，供应商既可以是生产性的企业，也可以是流通性的企业。供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比、不断优化的动态管理过程。供应商管理的意义有助于提高客户对需求和效劳的满意度有助于提高供应商对客户需求反响的敏捷性有助于保证采购质量、降低采购本钱供应商的审核供应商的审核是供应商管理中的必要环节供应商审核是为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促进供应商改进的有效手段，也是降低经营风险、保证持续供应的重要保障供应商审核的分类：产品层次；工艺过程层次；质量保证体系层次；公司层次供应商审核的方法：调查表法；现场打分评比法；供应商绩效考评；供应商综合审核；总体本钱法供应商审核程序：市场调研；确定供应商审核的主要指标；成立供应商审核小组；综合评分供应商审核的内容：供应商的经营状况；生产能力；技术能力；管理制度；质量管理供应商选择：企业生产能力强；技术水平高；管理水平高；效劳水平高选择供应商的原那么：目标定位原那么；优势无补原那么；择优录用原那么；共同开展原那么供应商选择策略：稳定策略动态选择策略企业通常要根据市场需要不断调整自己的产品组合，从而导致企业采购的物品结构也要不断调整，当原来供应商的经营范围与不适应时需调换供应商根据供应商的信誉，不断淘汰不合格的，选择开发更好的供应商对应策略科技含量较高的产品，质量、效劳因素权数大，价格权数小，一般大宗商品在质量一定时，价格权数较大根据不同的市场态势，选择供应商时采取不同的策略供应商评价：价格和费用评估；产品质量评估；交货情况评估；效劳水平评估供应商评价管理的主要内容：财务指标；生产能力；生产设备；人力资源；质量；产品表现；市场营销能力；环境保护和职业道德方面的因素；信息技术供应商评价的步骤：分析市场环境；建立供应商选择目标；制定供应商评价标准；设计综合评价指标体系；成立评价工作组；供应商参与；评价供应商；实施供应合作关系采购方与供应商的关系类型：短期目标型；长期目标型；深透型；联盟型；纵向集成型供应商关系管理SRM(Supplierrelationshipmanagement)是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制供应商关系管理模式交易性竞争关系：最大化提高与供应商的讨价还价能力特征：短期交易合同，经常性再投标，信息共享不高，信用水平低合作性适应关系：依赖更少的供应商，制定相关标准，要求供应商能够适当满足战略性伙伴关系：实现“双赢〞供应商关系管理的优势：优化供应商关系；扩展、加强与重要供应商的关系；建立竞争优势；降低供应链与运营本钱，提高企业利润供应商关系管理的根本内容：需求分析；供应商的分类与选择；与供应商建立合作伙伴关系；与供应商谈判和采购；供应商绩效评估案例TCL评估供应商的策略 TCL建立了一整套供应商评估体系，其评估原那么，其评估原那么也已逐渐成为企业文化的一局部 供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产本钱、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用建立有效的评估体系建立标准的评估体系可以有效解决权利集中问题建立评估小组，确定评估的工程、评估的标准、要到达的目标TCL目前有10个评估小组，包括：零部件采购类，生产设备类，检测设备类，后勤设备类，动力设备类等完善的评估过程对现有供应商：每月做调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估对新供应商：公司概况，生产规模，生产能力，ISO9000认证，平安认证，供货资质，样品分析等，然后是报价，最后做现场考察保持动态平衡根据市场需求和供应，即时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估淘汰差的，引入好的，采用竞争机制与供应商一起开展抓住关键要素质量是最根本的前提，只有在保证质量的前提下，谈价格才有意义TCL要求新的供应商提供本钱分析表第七章采购与供应链管理一、供应链采购定义：企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的所有资源的活动。供应链采购是在供应链机制下，成员企业之间的采购模式。供应链采购的特点从采购性质看供应链采购是一种基于需求的采购供应链采购是一种供应商主动型采购供应链采购是一种合作型采购从采购环境看供应链采购是一种友好合作的环境，而传统采购那么是一种利益互斥、对抗性竞争的环境下进行的从信息情况看供应链企业之间实现了信息连通、信息共享从库存情况看供应链采购是由供应商管理库存从送货情况看供应链采购是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货从双方关系看供应链采购活动中，双方是一种友好合作的战略伙伴关系从货检情况看供应链采购活动中，采购方参与供应方的生产过程，而且由于供应商的责任和利润相连，因此会自我约束，保证质量采购活动是连接制造商与供应商的纽带传统的采购模式传统采购模式传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝供应链管理环境下的采购供应链采购模式：从为库存而采购到为订单采购的转变；从采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变二、物料需求方案MPRMaterialsRequirementsPlanning,MRPMRP是目前世界上推广使用最为普遍的现代化管理方法之一，它是借助电子计算机来制定物料需求方案的一种方法，在实践中已取得显著的经济效益。MRP原理从最终产品的生产方案导出相关物料〔原材料、零部件等〕的需求量和需求时间根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间MRP的根本内容是编制零部件的生产方案和采购方案MRP适用于批量生产和加工性生产企业MRP的根本依据主生产方案〔MPS〕主生产方案是指主产品的一个产出时间进度表MPS是驱动MRP的一整套方案数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少物料清单〔BOM〕BOM是构成父项装配件的所有子装配件、零件及原材料清单BOM还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系库存文件提供并记录MRP运行过程中实际库存量的动态变化过程例：零件AJ8172在未来的8天的需求量如下表所示，且该零件的采购周期为2天，最小订购量为100，那么它的相应MRP为：MRP与其它概念的区分主方案；制造资源方案〔MRPII〕；主生产方案〔MPS〕；综合能力检测；能力需求方案；发出订单；优先管理；能力管理MRP-I指物料需求方案，这种形式的管理系统发布生产订单和采购需求并对其进行管理。MRP-Ⅱ指制造资源方案，比MRP-I更详细更进一步，它是一个对物流和生产能力进行控制，并考虑到物流和生产能力之间关系的整合系统。三、根本物流结构很多公司采取以销定产，而不是以销售预测制定生产方案。以销定产：生产和材料方案可以直接依据客户订单产生，不会使生产方案与物资需求不符。以销定产缺点：每一份客户订单都不相同，需要进行不同的处理。且客户的要求在最后一刻才知道，造成生产时间压力很大。生产方案比MRP更为有效大多数制造企业要处理两种形式的生产和物流形式。订单衰减点(或订单渗透点)指明了客户的订单对企业物流渗透(HoekstraandRomme，1985)的程度，并定义了从何时起生产订单变成了客户具体化。订单衰减点将基于订单的信息的活动从基于预测的信息活动中别离出来，从而制定不同的方案与两种方式的活动相对应。几种生产活动情况制造到配送中心(MakingandSendingtoStock)制造到库存(MakingToStock)根据订单装配(AssemblyToOrder)根据订单生产(MakingToOrder)根据订单进行工程设计和生产(EngineeringandmakingToOrder)采购所占的地位和作用是不同的。JITJIT(JustInTime)，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行JIT生产方式的根本思想是：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存到达最小的生产系统。JIT的根本思想是生产的方案和控制及库存的管理。JIT运作方式移除和减少浪费(‘Muda’)；不断地提升(‘Kaizen’)；不变的高质量；低的设立本钱和时间；标准化的工作；鼓励员工(‘Soikifu’)；正好准时；供应商关系(‘Keiretsu’)；订货系统(‘Kanban’)移除和减少浪费浪费是指对用户来说不能创造价值的那局部，例如：库存劣质和重做产品采购周期太多的供应商不断地提升建立一个方案去改变已经被发现需要提升和改变的局部2.在一个小范围内进行变化3.观察结果4.评估结果与过程，再回到第一步。看板管理‘Kan’意思是“生产卡片〞,确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡〞‘Ban’意思是“需求信号〞,确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡〞Kanban系统是JIT环境下的信息系统，