海氏岗位价值评估-实操分享

海氏岗位价值评估实操分享部门名称：人力资源部讲演人：******公司目录Catalog海氏岗位评估的计分方法解海氏评级注意事项01海氏岗位评价的标准体系020301.海氏岗位评价的标准体系-海氏三要素1、海氏评估法特点海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同部门的不同岗位的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一部门内部（业务比较单一企业）的不同岗位的相对价值。如：给排水工程师和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行岗位评估时都采用了海氏评估法。海氏评估法的概念海氏（Hay）评估法：又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）提出的从知识技能、解决问题能力和岗位责任三个方面进行赋酬分析和计算工作职位相对价值的方法。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。1、海氏评估法特点海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同部门的不同岗位的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一部门内部（业务比较单一企业）的不同岗位的相对价值。如：给排水工程师和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行岗位评估时都采用了海氏评估法。海氏评估法的特点海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏评估的方法，可以客观和科学地对每一个岗位作出一个评价点数。海氏法可以用以比较不同部门的不同岗位的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一部门内部（业务比较单一企业）的不同岗位的相对价值。如：给排水工程师和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。海氏评估体系特别适用于不同部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化，因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行岗位评估时都采用了海氏评估法。1、海氏评估法特点海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同部门的不同岗位的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一部门内部（业务比较单一企业）的不同岗位的相对价值。如：给排水工程师和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行岗位评估时都采用了海氏评估法。海氏评估法的特点抽象出三种岗位评分要素（付酬要素）∶
知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的岗位责任
提供科学的参照表和计算公式ABCαβ岗位评价得分=α*A*(1+B)+β*C海氏岗位价值评估系统内在逻辑知识技能解决问题承担责任投入产出生产过程岗位存在在岗人员海氏岗位价值评估系统维度一：知识水平与技能技巧专业知识技能评分等级说明等级说明举例A.基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。复印机操作员B.初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。接待员、打字员、订单收订员C.中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D.高等业务水平能应对较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术和知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修邻班、自身贸易员E.基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原理基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F.熟练专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关的知识，或者/并且掌握了科学理论。HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G.精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H.权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家评价关键：从事该岗位工作，需要怎样的专业知识或者技术技能。专业知识技能：要使工作绩效达到可接受水平所需的专门业务知识及其实际运作技能的综合。维度一：知识水平与技能技巧管理技巧评分等级说明等级说明举例A.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响会计、分析员、一线督导、业务员B.有关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理C.多样的决定一个大部门的方向或者对组织的表现有决定性的影响助理副总、副总、事业部经理D.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总E.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO评价关键：所需管理能力的广度（范围）和深度（水平）。管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。维度一：知识水平与技能技巧人际关系技巧评分等级说明等级说明举例A.基本的对多数岗位在完成基本工作均需要基本基本的人际沟通技巧。基本的沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B.重要的理解和影响人是此类工作的重要要求，此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变环境，对于安排并监督他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员C.关键的对于需要理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力，需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属于此等级。人力资源督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总评价关键：根据所辖人员多少，同事以及上级、下属素质、要求，交往接触的时间和频率等综合评判人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。维度一：知识水平与技能技巧知识水平和技能技巧评分表管理技巧A.起码的B.有关的C.多样的D.广博的E.全面的人际关系技巧A.基本B.重要C.关键A.基本B.重要C.关键A.基本B.重要C.关键A.基本B.重要C.关键A.基本B.重要C.关键专业知识水平A.基本业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264B.初等业务水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350C.中等业务水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460D.高等业务水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608E.基本专门技术152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800F.熟练专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056G.精通专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400H.权威专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001864技术人员从E级开始评维度二：解决问题的能力思维环境评分等级说明等级说明A.高常规性的有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助B.常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助C.半常规性的有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，可获得协助D.标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可以参考，可获得协助E.有明确规定的对特定目标有明确规定的框架F.规定较为广泛有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象G.只有一般规定为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊抽象的概念H.抽象规定依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考评分关健：遇到困难时，任职者是够可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。思维环境即指定环境对岗位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。维度二：解决问题的能力思维难度评分等级说明等级说明A.重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择B.模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择C.中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找答案D.适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案E.无先例的新奇的或不重复的情形，要求创新新理念和富有创意的解决方案评分关健：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。维度二：解决问题的能力解决问题能力评分表思维难度A.重复性的B.模式化的C.中间型的D.适应性的E.无先例的思维环境A.高常规性的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%B.常规性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%C.半常规性的14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%D.标准化的16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%E.有明确规定的19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%F.规定较为广泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%G.只有一般规定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%H.抽象规定29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。维度三：承担的岗位责任承担的岗位责任职务责任A.微小B.略有C.中等D.巨大职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接A.后勤B.辅助C.分摊D.主要A.后勤B.辅助C.分摊D.主要A.后勤B.辅助C.分摊D.主要A.后勤B.辅助C.分摊D.主要行动自由度A.有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776B.受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115C.标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175D.一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264E.有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400F.受到方向性指导的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608G.受到广泛性指引的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920H.受到战略性指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400I.仅有一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001864400528700920528700920121670092012161600920121616002112指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。维度三：承担的岗位责任行动自由度评分等级说明等级说明举例A.有规定的此岗位有明确工作流程或有固定的人督导体力劳动者，工厂工人B.受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普工维修工，一般文员C.标准化的此岗位有工作规定并已建立工作流程并受严密的督导贸易助理、土木D.一般性的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获得督导秘书、生产线工人、大多数一线文员E.有指导的此岗位全部或部门有先例可依或有明确规定的政策，也可以获得督导大多专业岗位，部分经理、部分主管F.受到方向性指导的此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G.受到广泛性指引的此岗位有粗放的功能性政策和目标以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总H.受到战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会的限制，组织的委托关键执行人员、某些副总I.仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引CEO评价关键：该岗位收到流程制度和上级领导管理的程度行动的自由度：指该岗位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。维度三：承担的岗位责任职务对结果的作用评分等级说明等级说明举例A.微小为其他部门的工作提供服务，一旦工作出现失误，会给其他部门带来不便。B.略有对实现企业的发展战略提供支持性服务，一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失C.中等对实现企业的发展战略起到重要作用，一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险D.巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层，一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，给公司带来的损失由多大维度三：承担的岗位责任职务责任评分等级说明等级说明举例间接A.后勤这些岗位由于向其他岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫B.辅助这些岗位由于向其他岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力经理直接C.分摊此岗位对结果有明显作用介于辅助和主要之间D.主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总裁、副总裁评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用岗位对结果的影响指对工作结果的影响是直接的还是间接的。岗位评价因素权重分配由于现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平技能技巧、解决问题的能力、承担的岗位责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依次来完善评价结果。一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、“上山型”承担的岗位责任比知识水平技能技巧和解决问题的能力重要，如：公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等2、“平路型”承担的岗位责任和知识水平技能技巧和解决问题的能力并重，如会计等职能岗位。3、“上山型”承担的岗位责任不及知识水平技能技巧和解决问题的能力重要，如科研开发、市场分析等岗位。岗位评价因素权重分配αβ总计知识水平技能技巧解决问题的能力承担的岗位职责130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%选择关键：1-5为公司岗位级别递减。计算的步骤分析每个岗位的三要素在参照表格中选出数字根据公计算得分评估每个岗位的三要素要求：由一组具备以下条件的人评估：了解所评价的岗位具备抽象能力坚持对岗不对人的原则思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工