丰田企业战略管理案例分析 6

企业战略管理——关于丰田汽车的分析

丰田创始及其国际化发展1933年丰田喜一郎创建丰田，丰田隶属于三井财阀（三井财阀起源于明治维新时期）1937丰田汽车工业公司诞生1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功1957首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司1972日本国内累计汽车产量达到1,000万辆1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功1984与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产1988位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产1999在纽约和伦敦证券市场分别上市2002F1参战2008年超越通用成为全球最大的汽车制造商丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。使命&价值观使命远景目标价值观外部分析宏观经济环境分析PEST分析行业竞争态势分析五力模型战略群体图公司的外部因素评价各业务单元的外部因素评价内部分析竞争优势四要素波特价值链分析模型内部分析总结与模型整合各业务单元IFE矩阵分析精益生产召回门公司战略战略的匹配与决策基于价值链层面的战略规划总目录使命&价值观

使命

“公司为什么存在”通过汽车，创造富裕社会”比赚钱更重要的使命：做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会有益的事。远景目标“公司的发展目标是什么”倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务“秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。价值观“公司指导行为的基本价值是什么”遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。外部环境分析分析方法目录•宏观经济环境分析•PEST分析•行业竞争态势分析•五力模型•战略群体图•公司的外部因素评价•各业务单元的外部因素评价宏观经济环境分析——

PEST分析PEST分析法•P是政治(PoliticalSystem)

PoliticalFactors政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。•E是经济(Economic)

EconomicFactors构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。•S是社会(Social)

SocioculturalFactors影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。•T是技术(Technological)

TechnologicalFactors技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。公司政治环境经济环境技术环境社会环境政治环境从近期看，中日关系还有不稳定因素；从中长期看取决于中日双方的根本利益和日本未来是否走和平发展道路。中日之间的历史问题与台湾问题、领土争议、东海权益、地缘战略竞争、民族情绪等交织在一起，形成一种特殊的结构性矛盾。这就是中日关系所具有的特殊性。从中长期看，中日两国走和平、友好、合作之路符合两国人民的根本利益，也符合亚太地区各国的利益。中日两国相互依存关系正不断加深。中国已经成为日本最大的海外出口市场，日本经济的恢复与发展离不开中国。经济环境

在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草。技术环境早在20世纪90年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向。在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（NewBasicCar）的首款车型。社会环境丰田小型车的研发与发展，对我国汽车工业进程启发意义尤为重大。国务院发展研究中心预测，预计到2020年，我国汽车消耗石油为2.56亿吨，约占全国石油总消耗量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。行业竞争态势分析——

五力模型分析汽车行业五力模型分析（丰田）潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力

一、潜在进入者威胁力

1）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间2）产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其他进入者

所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发节能车型对丰田产生了不小的威胁.潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力二、现有竞争者的威胁1.主要的汽车制造商对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺日本：本田、日产、三菱韩国：现代汽车、大宇其他发展中国家的汽车商潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力2.现有竞争者的竞争方式和状况整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主要趋势：产品开发、全球化、水平整合为策略方向以速度和低成本竞争基础以合并与联盟为最重要的方式发展中国家的国家扶持和市场壁垒三、替代品的威胁汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力四、供应商的谈判力1、对汽车制造商主要的有利因素：生产商的数量<<零部件生产商的数量制造商的规模>>零部件生产商的规模制造商有很强的向后整合能力；制造商有更强的品牌效应；制造商的采购数量的非常大，

往往是供应商的主要客户。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力四、供应商的谈判力2、不利因素：新产品的开发需要供给商给予配合；零部件的品质决定了汽车的品质；部分核心零部件是决定了的性能与档次。五、购买者的谈判力主要相关因素：供求情况：汽车市场供严重大于求竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是基础策略，降价竞争程度非常激烈；消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三家”；转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易商往往是很多厂商的特许交易商潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力六、产业分析总结五力强弱状况：潜力在竞争者威胁适中偏强，供应商的谈判力较弱，购买者的谈判力较强，替代的威胁力很弱，现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业竞争态势分析——

战略群图战略群体图分析从汽车行业的现有企业间的竞争，可以看出丰田公司的竞争对手的压力和威胁是非常大的。而竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。战略群体分析有助于准确地确定公司最近的竞争对手。

下面是我们为汽车行业做的竞争战略群体图：

市场占有度只有一定的旧市场份额保持一定的旧市场份额，同时较小的开发新市场很注重开发新市场大企业的规模小具有较高的旧市场份额，企业规模很大，销量大只占据一定份额的旧市场未开发新市场如：丰田公司如：国内的一些小规模的汽车生产商这一类企业具有较大的规模，而且汽车销量也比较多，具有很大的新兴市场份额，是丰田公司的主要竞争对手如：通用，福特如图，可以看出，该行业可以大致分为两类企业：一类是具有一定旧市场份额兼顾新市场的开发，如丰田公司，在与其他对手竞争中，丰田公司认为，要想有更高的利润，不能只注重旧市场的占有，必须开发新兴市场，特别的是中国，东南亚地区。如果在这几个地方有较高的销售量的话，它的收入会远远超过其他一些企业。另一类则是主要开发新市场的，而且企业规模较大，他们的销售量及收入主要来自于新兴市场，这对丰田公司有较大的战略威胁，因为其已经事先抢占了相当规模的新兴市场份额，而且销量较大，对于像丰田公司这样的想进入新市场的企业形成了较大的行业壁垒，不利于丰田公司进入。但是它可以靠其卓越的品质和高质量服务来抢占一些新兴市场份额。由此可见：汽车行业内的竞争日趋激烈，战略群体分层界面逐步清晰，同一战略群体内的主要竞争对手的竞争力日渐提升，然而丰田公司现在还是具有比较强的竞争优势的。外部分析总结PEST与五力模型的集成分析潜在进入者现有竞争者替代品供应商购买者P：中日关系虽然不稳定，但主要和平、友好、合作成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者利用研发节能新车型，政府鼓励利于供应商生产零部件良好关系给予消费者购买信心E：低能耗、新能源汽车市场广阔市场空缺，创造进入行业机会积极研发节能新车型其他交通工具的替代，不可完全替代新产品的开发需要供给商给予配合新型汽车选择，市场巨大S：我国面临的能源危机与环境压力现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一利用替他交通工具发展提供新型零部件汽车市场供严重大于求T：低油耗的小型车是轿车发展的必然方向积极研发积极研发不可完全替代汽车制造商的采购数量的非常大红色：机会黑色：威胁PEST与五力模型的集成分析结果

——EFE矩阵EFE矩阵权数评分（4分）合计机会1.25成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者0.0520.1利用研发节能新车型，政府鼓励0.07530.225利于供应商生产零部件0.0520.1良好关系给予消费者购买信心0.07530.225其他交通工具的替代，不可完全替代0.0520.1新型汽车选择，市场巨大0.140.4汽车制造商的采购数量的非常大0.0520.1提供新型零部件0.0520.1威胁

1.21市场空缺，创造进入行业机会0.09530.285潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型0.09530.285新产品的开发需要供给商给予配合0.06520.13现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一0.075530.2265利用替他交通工具发展0.03510.035汽车市场供严重大于求0.08530.255外部环境分析总结——

提取三个得分最高者机会1、新型汽车选择，市场巨大2、利用研发节能新车型，政府鼓励3、良好关系给予消费者购买信心威胁1、市场空缺，创造进入行业机会2、潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型3、市场空缺，创造进入行业机会各业务单元的外部因素评价丰田汽车的业务进行一下划分：根据丰田汽车业务，我们提取丰田汽车三个主要业务，对丰田汽车进行了业务划分丰田汽车业务汽车制造汽车维护与维修其他业务汽车制造的外部因素分析权数评分（4分）合计机会

1.7积极研发新型汽车0.2541其他交通工具不可完全替代0.0520.1新型汽车市场巨大0.1540.6威胁

1.2市场空缺0.130.3竞争者积极研发节能新车型0.220.4竞争激烈0.120.2供大于求0.1520.3合计：2.9汽车维护与维修的外部因素分析权数评分（4分）合计机会

1.6小品牌繁多，不具竞争力0.220.4品牌价值大0.230.6消费者信赖0.230.6威胁

0.95竞争对手价格便宜0.1530.45小作坊分散，有地理位置优势0.1520.3企业众多，竞争激烈0.120.2合计：2.55其他业务的外部因素分析权数评分（4分）合计机会

1.8丰田汽车上游，钢铁形成供应链，不用依靠其他企业0.330.9丰田汽车上游，纺织业务·形成供应链，不用依靠其他企业0.330.9威胁

0.8钢铁企业一般为国家掌握的垄断企业0.220.4纺织企业众多，竞争激烈0.220.4合计：2.6内部环境分析内部环境分析

目录竞争优势四要素波特价值链分析模型内部分析总结与模型整合各业务单元IFE矩阵分析竞争优势四要素竞争四要素卓越的效率品质创新客户响应竞争四要素卓越的效率:丰田将合并旗下三家生产公司，以提高效率。提高员工福利，增加对员工的培训，以提高生产效率。精益生产，减少库存，从而减少浪费，降低成本，以提高效率。竞争四要素品质丰田汽车以小排量为特征，符合油价上涨后人们的需求品质体系有机循环过去一年的召回事件，促使丰田站在一个更高的角度去审视品质保障工作。丰田全球品质委员会诞生。竞争四要素创新管理模式的创新制度的创新文化的创新竞争四要素客户响应以客户为中心的管理模式。建立与供应商的合作与联系，形成供应链协同建立了呼叫中心，对客户进行及时的响应。卓越的客户响应以客户为中心的管理模式供应链协同建立了呼叫中心卓越的效率将合并旗下三家生产公司提高员工福利，增加对员工的培训精益生产，减少库存卓越的品质以小排量为特征品质体系有机循环更高的角度去审视品质保障工作丰田全球品质委员会诞生卓越的创新管理模式的创新制度的创新文化的创新竞争优势低成本差异化竞争优势的基本构成要素波特价值链分析模型波特价值链分析模型我们丰田模式进行分析，从以下两个方面来分析：基本活动采购和内勤制造、运营和生产市场营销和外勤服务和售后支持支持活动人力资源管理企业管理模式一、基本活动1、采购和内勤

丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，需要确保供应商按照成本、质量和及时性这三大标准供货。例子：在设计、生产、采购和固定费用3个方面“大规模压缩成本运动”，使得供应商相信在丰田的帮助下能够达到这个目标，因为他们明白，惟有精益求精，才能使自己和丰田更有竞争力。一、基本活动2、制造、运营和生产

准时生产以拉式生产为基础，以生产均衡化为条件。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。

此外，丰田提出“通用平台”概念，尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支，从而使得竞争力成倍地提高。一、基本活动3、市场营销和外勤

丰田汽车从产品品种繁多、受众范围跨度大的特点着手，设立了不同类型的销售通道，下属店铺的规模也是风格迥异。灵活多变，有助于面向不同的客户群体，扩大市场份额。在销售手段上，丰田注重以促销和公关提升品牌形象，刺激现实需求和潜在需求。采用“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告语，表明了对自己产品无与伦比的信心，深入人心；邀请周华健作形象代言人，演唱广告歌《全世界的爱》。丰田还不断地对推销员进行教育，树立“爱丰田”“爱自己的本职工作”的思想。一、基本活动4、服务和售后支持

建立汽车修配学校，做好售后服务工作。学校的学员经过二年左右的学习和实践，既要掌握推销业务的方法，又要掌握全面的修配技术。汽车修配学员为丰田增强价格竞争能力以及巩固销售网点起到了重要的作用。二、支持活动1、人力资源管理

丰田有一个基本的信念，即人是公司最重要的财产，“造车先育人”，对员工知识和技能的投资是建立竞争力所必须的。为了提高培训的效率，丰田的培训工作开始标准化，公司将一个旧工厂改变成了一个培训中心，里面设有培训室、装配线终端和车间。世界各地的员工到这里接受训练和深造。培训很少采取长篇演讲的做法，更多的是在一些模拟装配线上，让工人多看，然后反复练习，学习母公司好的管理经验及作法，带回本地，再结合“现地现物”的实际情况予以充分发挥和有效利用。

此外，还会派遣员工参加丰田在世界各地举办的各种会议，通过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法。丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且进一步深入到个人生活领域。这种非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，其核心是密切车间里人与人之间的关系，培养相互合作。二、支持活动2、企业管理模式

从根本上说，丰田模式吸收了美国的管理概念，将美国的战略管理、产品生命周期、市场分析、经济计量、信息处理、现代广告等，巧妙地与日本的群体意识、忠臣观念、终身雇佣制、重视长远利益等特点融合，逐渐形成了一种新的独具日本特色的管理方式，进而成为了自己的企业文化和价值观。

它揭示了作为丰田的员工，在企业活动中应该具有什么样的价值观，应该采取怎样的行动。它的两大支柱是“智慧与改善”和“尊重人性”，包含五部分，即挑战、改善、现地现物、和团队合作。内部分析总结竞争优势四要素与波特价值链的集成分析结果

——IFE矩阵内部环境分析模型整合竞争优势四要素卓越的效率增加对员工的培训，精益生产，减少库存，减少浪费品质以小排量为特征；品质体系有机循环；审视品质保障工作；全球品质委员会诞生。创新管理模式的创新；制度的创新；文化的创新客户响应以客户为中心的管理模式；供应链协同；建立了呼叫中心波特价值链分析采购和内勤精益协作方式“大规模压缩成本运动”制造、运营和生产准时生产以拉式生产为基础全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准统一提出“通用平台”概念仅在接到客户的订单之后才开始生产市场营销和外勤灵活多变，有助于面向不同的客户群体，扩大市场份额。丰田注重以促销和公关提升品牌形象采用“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告语，深入人心服务和售后支持掌握推销业务的方法，又要掌握全面的修配技术学校的学员经过二年左右的学习和实践建立汽车修配学校，做好售后服务工作人力资源管理丰田的培训工作开始标准化让工人多看，然后反复练习，学习母公司好的管理经验及作法通过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法。企业管理模式丰田模式吸收了美国的管理概念巧妙与日本的特点融合内部分析总结——优势优势：增加员工福利，减少库存总结教训，成立品质委员会管理模式大胆创新供应链协同，呼叫中心优势：精益协作方式。大规模压缩成本准时生产、生产均衡化；通用平台灵活多变、丰田注重以促销和公关提升品牌形象建立汽车修配学校，做好售后服务工作造车先育人独具日本特色的管理方式内部分析总结——劣势1、强调全球扩张，产品开发过程削弱。由于强调全球扩张，产品开发过程被削弱。丰田疯狂削减成本，是导致投诉激增的一个重要原因。2、丰田供应商管理体系呈现劣势。

丰田以精益生产为基础的紧密供应商管理体系在达到一定的极致后，暴露出一定得劣势，它会妨碍采购过程的最优化。3、丰田车暴露先天设计缺陷。

丰田整车厂没有在各种环境进行足够的路试及早发现缺陷，无疑要对整个召回不良连锁反应承担主要责任。压缩成本，大量使用通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷，或质量检测和路试把关不严，很容易在全球范围引发大规模的召回。4、丰田召回门的六大重伤。自身品牌价值、伤及现有车型及市场销量、伤及股市的市值、伤及市场盟友、伤及整个日系品牌、伤及市场地位及份额，其他汽车品牌趁机抢占市场。IFE矩阵内部优势权数评分加权评分1、精益协作方式。大规模压缩成本0.1530.452、准时生产、生产均衡化；通用平台0.0830.243、灵活多变、丰田注重以促销和公关提升品牌0.0510.054、建立汽车修配学校，做好售后服务工作0.0510.055、造车先育人0.0310.036、独具日本特色的管理方式0.0210.027、增加员工福利，减少库存0.0720.148、总结教训，成立品质委员会0.0520.19、管理模式大胆创新0.1040.410、供应链协同，呼叫中心

内部优势总得分：1.60.0620.12内部劣势权数评分加权评分11、强调全球扩张，产品开发过程削弱。0.0540.212、丰田供应商管理0.0620.1213、丰田车暴露先天设计缺陷0.0840.3214、丰田召回门的重伤0.1530.45内部劣势总得分：1.09合计1.00332.69IFE矩阵（序）分别提取内部优、劣势得分前三项总结如下：内部优势精益协作方式。大规模压缩成本准时生产、生产均衡化；通用平台管理模式大胆创新内部劣势强调全球扩张，产品开发过程削弱。丰田车暴露先天设计缺陷丰田召回门的重伤各业务单元的内部因素评价各业务单元IFE矩阵分析汽车制造的IFE矩阵权数评分加权评分内部优势：2.41、精益协作方式。大规模压缩成本0.2040.802、准时生产、生产均衡化；通用平台0.2541.003、全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准统一0.2030.60内部劣势:1.14、丰田疯狂削减成本，是导致投诉激增0.1520.305、压缩成本，大量使用通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷0.2040.80合计1.00163.50各业务单元IFE矩阵分析维护与维修的IFE矩阵权数评分加权评分内部优势:1.31、建立汽车修配学校0.2040.802、供应链协同0.2520.50内部劣势:0.93、多业务，不集中0.3520.704、大量使用通用件0.2010.20合计1.0092.20各业务单元IFE矩阵分析纺织和钢铁的IFE矩阵权数评分加权评分内部优势:0.91、形成范围经济0.2020.402、多业务减少投资风险0.2520.50内部劣势:2.03、多业务，不集中0.2030.604、需要大量资金投入，不利于资金周转0.3541.40合计1.00112.90精益生产丰田生产方式（TPS—ToyodaProductionSystem）已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并且西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP—LeanProduction）。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：JustInTime（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精益生产是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，不断精益求精，不断提高质量，不断压缩成本，不断提升效率。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。8大类未能创造价值的浪费1.生产过剩；2.在现场等候的时间；3.不必要的运输；4.过度处理或不正确的处理；5.存货过剩；6.不必要的移动搬运；7.瑕疵；8.未被使用的员工创造力。精益生产的14项关键管理原则第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类：正确的流程方能产生优异的成果原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织第一类原则长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其它原则的基石。起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。第二类原则

正确的流程方能产生优异的成果无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到产出最终产品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本、及最短的送货时间。重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现多数流程中，有90％是浪费原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1／3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。原则5:建立立即暂停以解决问题、

从一开始就重视品质管理的文化为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-inquality）基础。原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准化提出有创意的改进意见，把这些意见纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务的员工。原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场所移开。设计简单的视觉系统，安装与执行工作的场所。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报高亦然。原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工的方式证实该流程切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过时，且能改进你的流程，就应该快速实施。［第三类］发展员工与事业伙伴，为组织创造价值

原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念和做事方法的典范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。原则11:重视事业伙伴与供货商网络，

激励并助其改进重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。

［第四类］持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。根据亲自证实的资料来思考和叙述。即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。“根回”系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽然化时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个新计划及每位新经理人上台后，又发明新方法。

丰田召回事件2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。从2009年1月开始到2010年2月，因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士。而在国内则召回了约7.5万辆RAV4，当时丰田在华召回因“慢半拍”而备受国内诟病。

作为全球汽车巨头，丰田汽车在2007下半年到2010年初，其已经先后因各种质量问题在全球召回共1284.7347万辆车，具体如下:

时间地区数量涉及车型召回原因2010-2-11美国--卡罗拉转向系统存在问题2010-2-9新加坡0.0070台第三代普锐斯ABS存在问题2010-2-9澳大利亚0.2378台普锐斯刹车系统稳定性出现问题2010-2-9日本22.3万台新普锐斯/SAI/雷克萨斯HS250h/普锐斯PHV制动系统故障隐患2010-2-7日本--Sai和雷克萨斯油电混合动力车刹车系统故障隐患2010-2-5俄罗斯16万台雅力士、Auris、卡罗拉及RAV4油门踏板故障隐患2010-2-5英国18.0865万台IQ、Aygo、yaris、Auris、Corolla、Avensis及Verso7款车型油门踏板使用不便2010-1-28中国7.5552万台RAV4油门踏板故障隐患2010-1-21美国230万台凯美瑞/RAV4/卡罗拉/汉兰达等油门踏板故障隐患2009-12-24中国4.3023万台RX350/ES350/汉兰达VVT-i机油软管内壁破裂、机油软管漏油2009-11-25美国426万台凯美瑞/亚洲龙/普锐斯/ES350脚垫滑动卡住油门2009-8-28美国9.57万台卡罗拉/Matrix/ScionxDs刹车底盘问题导致刹车失灵召回对丰田的损失

●丰田因召回直接损失20亿美元丰田汽车日前宣布，公司预计将因为此次的召回行动损失近20亿美元。而就在丰田面临经济、品牌危机的同时，美、韩竞争对手在召回事件的始发地美国地区，快速侵入了丰田短期缩减的市场●

丰田1月在美销量低于10万辆

丰田汽车公司在公开声明中表示，已经采取切实措施在汽车生产中避免油门踏板问题的再次发生。然而召回事件仍然在短期内影响了丰田在全球主要市场的销售，1月在美轻型车销售下降了16%，仅得98796辆，几年来首次月度销量低于10万台。

●召回门重挫丰田股价一周之内股价下跌超过15%丰田近期连续宣布，大规模召回其在欧美以及中国市场的车型，召回事件公布后，对投资者信心造成沉重打击，丰田汽车股价公司股价连跌5日，一周之内下跌超过15%，市值蒸发超过250亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。●丰田09年全球市场业绩同比下降12.9%据丰田汽车公司数据显示，丰田集团(包括丰田、大发、日野)2009年全球销量为781.3万辆，同比下降12.9%；产量为723.4万辆，同比下降21.7%。丰田采取的对策●措施一：拟在美设24小时内应对事故制度丰田计划建立全美任何地方的丰田车发生故障时都能在24小时内赶到现场调查的制度，以恢复公司的信赖。措施二：所有新车型将安装刹车优先系统

丰田汽车17日表示，该公司将在所有新车型上安装刹车优先系统，在同时踩下加速踏板与刹车踏板的情况下切断引擎电源。●措施三：日本发布4措施提质量

①将设立一个由总裁主导、各地区所选出的首席质量官所组成的“全球特别质量委员会”；②强化各地区的顾客与总公司的质检开发部门的联系，以有效改善产品质量；③在产品设计方面，今后将在全球范围内所有的车型上安装“刹车优先系统”，该系统会在同时踏下刹车与油门的情况下优先选择刹车；④将对以往的车型中所搭载的汽车事件数据记录仪(EDR)进行更多的应用。●措施四：展开密集危机公关丰田上月宣布召回8款上百万辆问题汽车后，即在美国报纸大打广告，安抚消费者。眼看事态愈演愈烈，丰田在美国各电视台投放广告。●措施五：出席美国国会举行的听证会

丰田章男在听证会上对于丰田所造成的意外事故，深表歉意，并会说明公司发展过快，而未思考做出改善措施，导致一连串的汽车安全问题，还会列出一系列改革措施。到底是什么原因造成丰田召回门呢？

答案就是丰田的快速扩张策略导致了产品质量的缺失！为了实现这一策略，丰田盲目追求速度，不断缩短产品开发时间，同时在不同级别的车型上采用相同零部件供应商，以保证成本的降低。结果导致丰田逐渐抛却了全世界知名的精益生产模式，变成了以成本为主导，以质量为代价的生产方式，最终导致了其大规模的召回，影响了品牌。公司战略讲解架构战略的匹配与决策公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵公司的大战略矩阵（GSM）基于价值链层面的战略规划公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵

（分成业务单元进行分析）

TOWS分析法”就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。威胁（Threat）。机会（Opportunity）、劣势（Weakness）、优势（Strength）、经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合TOWS矩阵（汽车制造业）S优势精益生产方式。大规模压缩成本准时生产、生产均衡化；通用平台管理模式大胆创新W劣势强调全球扩张，产品开发过程削弱。丰田车暴露先天设计缺陷丰田召回门的重伤O机会1、新型汽车选择，市场巨大2、利用研发节能新车型，政府鼓励3、良好关系给予消费者购买信心SO战略加大新技术研发的资金投资力度，在新市场推广新的节能型，混合动力型车WO战略联合一些具有高技术的公司，做到资金技术共享，联合投入，在某些新型车上与其他强势公司合作T威胁1、市场空缺，创造进入行业机会2、潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型3、市场空缺，创造进入行业机会ST战略在新兴市场上加大广告宣传力度，把新型车投放在新兴市场上，以较低的价格出售，并提高售后服务质量，提升消费者对公司的印象WT战略与那些具有竞争优势的公司合作，努力做到保证汽车的质量到位，在新兴市场上加大资金投入力度，之后可以与那些优势公司竞争TOWS矩阵（汽车维修业）S优势建立汽车配修学校，供应链协同W劣势多业务，不集中大量使用通用件O机会1、小品牌繁多，不具竞争力2、品牌价值大3、消费者信赖SO战略继续保持高质量服务，可以加大资金投入力度WO战略放弃一些成本高的业务，保留少许具有高信赖度的业务T威胁1、竞争对手价格便宜2、小作坊分散，有地理位置优势3、企业众多，竞争激烈ST战略降低维修价格，把那些小型维修厂集合起来WT战略放弃一些需要高价格成本生产的业务，使服务集中化