基于KPI的A公司绩效考核存在的问题与分析

PAGEPAGEI摘要在市场经济快速发展的大环境下，企业的管理机制也在与时俱进的完善着，加之市场化改革的稳步推进，这让绩效管理的作用日益重要。在日益复杂、激励的市场竞争中，企业要想实现自身发展，需持续的优化自身组织，对内部的所有资源进行有机整合，从而提升企业发展的灵活性。在本文当中，选取了A公司为研究实例，将理论和实践进行了完美结合，基于当下A公司的绩效管理资料，对其绩效管理现状开展了深入、全面的探析，从而找出现阶段A公司在绩效管理层面的一些突出问题，在基于这些问题给出了一些针对性的可行的优化措施，从而最大限度的发挥出绩效管理的作用，使其更好的助力企业的高质量发展。希望本文的写作，可为一些企业开展绩效改革起到相关的参考价值。关键词：绩效管理；A公司；考核；机制；优化设计ABSTRACTIntheenvironmentofrapiddevelopmentofmarketeconomy,themanagementmechanismofenterprisesisalsoimprovingwiththetimes,coupledwiththesteadyprogressofmarket-orientedreform,whichmakestheroleofperformancemanagementincreasinglyimportant.Intheincreasinglycomplexandincentivemarketcompetition,ifanenterprisewantstoachieveitsowndevelopment,itneedstocontinuouslyoptimizeitsownorganizationandorganicallyintegrateallinternalresources,soastoimprovetheflexibilityofenterprisedevelopment.Inthispaper,companyaisselectedastheresearchexample,andthetheoryandpracticeareperfectlycombined.Basedonthecurrentperformancemanagementdataofcompanya,anin-depthandcomprehensiveanalysisofitsperformancemanagementstatusiscarriedout,soastofindsomeoutstandingproblemsintheperformancemanagementlevelofcompanyaintheemergingstage,andbasedontheseproblems,sometargetedandfeasibleoptimizationmeasuresaregiven,soastoTomaximizetheroleofperformancemanagement,sothatitcanbetterhelpthehigh-qualitydevelopmentofenterprises.Ihopethatthewritingofthispapercanplayarelevantreferencevalueforsomeenterprisestocarryoutperformancereform.Keywords：performancemanagement;ACompany;assessment;mechanism;optimizeddesign目录TOC\o"1-3"\h\u29380摘要 I2767ABSTRACT II26999前言 112952第1章相关理论 1234511.1绩效的定义 1308041.2绩效管理的涵义 2112801.3KPI绩效考核 216274第2章A公司绩效管理现状分析 3214012.1公司概况 3235052.1.1基本情况介绍 398372.1.2公司组织结构 4195152.1.3公司员工职级划分 4316482.2公司现有的绩效管理体系描述 5138142.2.1绩效管理模式概述 5277952.2.2绩效考核的实施 667392.2.3绩效考核结果的运用 621759第3章对A公司现行绩效管理满意度的问卷调查 6284533.1问卷设计 6164863.2问卷的发放 6130503.3信度和效度分析 761183.4A公司现有的绩效管理存在的主要问题 892423.4.1绩效管理认知不到位 8152973.4.2绩效指标设计不合理 9144503.4.3绩效考核周期过长 12199983.4.4绩效考核结果应用面窄 139681第4章A公司现行绩效管理中存在问题的原因分析 15247744.1绩效管理观念滞后 1513194.2绩效管理制度不完善 1515264.3绩效考核缺乏反馈评价 16124524.4绩效管理忽视员工多样性需求 171139第5章基于KPI的A公司绩效指标体系设计 19153405.1A公司员工绩效管理的优化目标 19126735.2绩效指标设计的原则与思路 1978615.2.1绩效指标体系设计的原则 19182945.2.2绩效指标体系设计的思路 20116565.3前期准备工作 2015345.3.1成立绩效管理领导小组 2065395.3.2充分进行岗位分析 2044195.3.3开展全员绩效管理培训 21141935.4基于KPI的A公司绩效指标体系设计 21285685.4.1企业级KPI指标体系设计 2138405.4.2个人级KPI指标体系设计 2616739第6章A公司员工绩效管理优化实施的保障措施 29327276.1健全工作机构 29279846.2培育绩效文化 30279946.3加强人员培训 3028316.3.1注重绩效管理工作知识与制度培训 31130286.3.2做好针对主要绩效指标培训需求分析 31269356.3.3寻求多样化的培训方式 32273206.4健全配套制度 33120296.4.1通过绩效管理支持平台进行系统反馈 3395396.4.2加强对绩效管理者的培训 3324800第7章结论 3523472参考文献 36PAGEPAGE1前言现阶段，经济社会发展很快，民众收入持续的增长，在物质、精神等方面都在持续的改善当中。在互联网发展日益成熟普及的大环境下，给人们的工作和生活带来了很大的便利性，各行业都加快了互联网层面的应用，从而在行业中占据优势地位。进入新世纪以来，金融危机给许多支柱产业带来了很大的冲击和破坏，此时国内的互联网行业也同样受到了很大冲击，但是，依然在逆势中持续发展。与此同时，在互联网行业发展推动下诞生的新兴高新技术也引起了各方面的关注，政府为促进行业的发展，出台了许多的优惠扶持政策，从而促进国内互联网行业的高质量发展。随着互联网行业的激烈竞争，互联网员工数量持续增长，这也就增加了员工管理的难度和复杂度，这方面的问题开始显现。在招聘人员时，往往存在着随意性，企业所需的专业人才非常缺乏，培训机制存在着交叉，员工为了发展空白等等，这些绩效管理环节出现了诸多的不足，员工工资奖金与绩效管理单一的进行结合，造成了员工的不满，由于未来发展不清晰，造成了员工出现了大量流失，不少员工只是将本单位的工作作为今后的一个跳板，甚至还出现了携款私逃的发生，这影响到了许多互联网企业的长远发展，减少了企业发展的内在动力，长期下去十分不利。互联网业属于典型的知识密集与资金密集型产业，员工团队的人力资源水平对于公司来说是必不可少的，对于目前在科学管理制度方面还普遍有所欠缺的大型互联网企业而言，在互联网行业，人力资源管理与开发是所需要着重完善的工作，而绩效管理制度又是人力资源管理中至关重要的环节，它关系到员工的待遇、激励与管理等多方面因素，是需要优先进行科学体系建设的内容。打造良好、健康、积极的绩效管理体系，对于公司的长远健康发展来说意义非常深远。第1章相关理论1.1绩效的定义从字面表述方式来看，绩效包括两方面的内容，一个是成绩，一个是效益。但从企业管理一方来讲，绩效的意思是指一整个体系，包括企业工作人员的工作评价、企业内部部门的工作目标、企业层面的战略经营目标的完成情况，它可以被量化、被考核；第三，如果从市场经济活动的侧面来讲，“绩效”一词则需要对应阐释，前一个字指的是业绩，后一个字指的是方法策略效率等的，它的终极目标实现企业管理的最优化，实现企业竞争力的最大化。所以，本文当中，对绩效的定义并非单纯的结果展示，还有对工作的行为与过程的相关评估，这提升了绩效管理的科学性和有效性。1.2绩效管理的涵义这个概念也就是人们常说的人事考核，或称之为绩效评估。它指的是考核的主体对被考核对象建立一个工作的目标和考核标准，最终据此考察工作人员能否完成目标，并将考评的最终成绩向工作人员公布，起到奖优罚劣的目的。一方面，绩效管理作为一个组织体系的内部监管体系，是企业的组织管理层基于组织的战略目标而实施的一整套管理制度和沟通对接体制，总体要求是要提高系统内部每个人的工作积极性，通过优化组合，最大程度的保证工作人员的行动、心理、情绪保持高昂的状态，最终实现系统的战略目的。另一方面，绩效管理是闭环的，当一个绩效管理结束时，下一个循环接着继续进行，它涵盖四个方面，即，计划、实施、评价以及反馈。1.3KPI绩效考核在文章当中，运用了KPI指标评价法。从时间方面看，KPI最初由英国一家研究机构开发，用于评估作为国民经济支柱之一的建筑业的项目，它是将组织的战略目标层层分析，重视对组织经营起关键作用、缺一不可的指标的归纳与提取，衡量这些主要指标是为组织的战略目标服务的。第2章A公司绩效管理现状分析2.1公司概况2.1.1基本情况介绍在2009年，A公司正式创立，当下已是S市中众多新兴互联网企业之一，属于M集团公司的下属子公司。自成立以来，不顾互联网行业的激烈竞争，逆风而行发展较快。公司秉承“以用户价值为导向”的经营理念，为众多用户提供稳定优质的各类线上服务。通过线上网络服务平台，为逐步推动人类生活品质提升做出自己的贡献。A公司一直以来牢记的服务使命，在业内拥有良好的声誉，近几年，公司把“抱团发展”作为创新战略目标，抱团发展旨在业务类的综合稳健发展，服务主要包括：提供线上社交平台，提供数字内容运营，参与辅助移动社交服务，覆盖了门户网站、游戏研发等，为互联网用户提供沟通、资讯、娱乐方面的需求。截至2018年第三季度，公司客户群体数达到自开创以来新高。但自2015年来公司进入瓶颈期，2015年主营业务收入约1.2亿元，出现近五年最低，2015年之后呈现回转。具体数据如下表。未来，A公司的长远发展规划是致力于品质、打赢品牌战，赢得口碑，获取更多的用户群体。现在公司60%以上员工为研发人员，逐步壮大的自主研发体系，在数据、多媒体等互联网专业板块逐渐开辟专利。表2.1A公司近三年主营经济指标完成情况表（单位：万元）年份营业收入利润总额201511,774.933,269.36201624,245.383,338.84201731,486.974,291.07201836,700.007,221.002.1.2公司组织结构在2012年，A公司对其组织架构进行了升级，由此成为了BG事业群制。总体来看，其组织架构当中有三大事业群，一个是门户网站，另外两个是娱乐游戏、技术工程事业群，共计927名员工。门户网站事业群，主要是提供网站类运营；娱乐游戏事业群，其负责的是娱乐游戏业务方面，大力研发多元化的产品；技术工程事业群，其负责技术方面的支持，主要管理的是数据的建设和运营，给广大客户提供相应的产品服务。A公司各事业群均包含人力资源部、财务管理部、党委办公室、经营管理部、后勤事务部、法律事务部六个常规部门，另外根据各事业部的技术领域专门设置项目部，称之为专业技术研发部，由专门的技术人员组成，部门根据项目再进行组级划分。其中，投资发展处、经营管理部、综合管理部归于企业发展线，信息运营中心、法律事务部、设计部归于内部运营支持线，人力资源部、财务管理部、综合管理部归于人力资源管理线，各专业技术组均归于研发项目线。各部门纵向既归本事业群管理，也归口于各条线的横向管理。2.1.3公司员工职级划分除高管以外的员工，共分为中层干部到普通员工职级，共9个职级，29个等级。部门助理级（含）以上领导职务岗位人员原则上要采取公开竞聘方式确定。公司现有人员927人，其中高管35人；中层管理者89人，助理级员工115人，其余为普通员工。管理岗位与技术岗位员工数量比大约为1:11.8硕士及以上学历共689人，占公司总人数74.3%，都分布在管理职能岗、技术岗，海外留学生占公司总人数比为10.6%。该数据符合当下互联网企业的用工特点，属于正常比例范围。目前为加快自主研发，提高业内竞争力，A公司正在积极实施专业技术人才引进政策，从而提升人才的吸引力，让更多人才加入到公司发展。2.2公司现有的绩效管理体系描述2.2.1绩效管理模式概述A公司目前还没有建立完整的绩效管理制度，简单的将绩效考核与绩效管理划等号，没有实施绩绩效反馈与沟通，绩效结果仅用于年终奖的发放及员工的末尾淘汰，整体的实施流程不完善，其中有部分不规范的地方。公司高管层对对绩效管理工作不够重视，员工绩效考核的意义缺乏正确认知，考核过程基本是走形式的打分，部门出现考核差距不太明显等现象。目前A公司的考核范围为除高管以外的全体员工，由公司内部执行，结果由人力资源部存档。高管是集团公司开展统一化的考核，然后将结果上报给人力资源部。从考核层面看，A公司实行的是年度考核制，考核过程中全体参加考核的员工均统一运用固定的绩效考核评价表，考核指标和评价标准这几年没有做过任何调整。公司高管前几年也提出过绩效管理工作的改进，并聘请了外部机构进行协助，由于测评出的指标过于详尽，并没有得到高层的认可而不了了之。目前的考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三个维度，权重分别是40%、30%以及30%。在每个维度当中包括了多个指标：对于工作业绩方面，其包括的指标有三个，一个是工作素质，一个是工作量，还有一个是工作速度；对于工作能力方面，其包括了六大指标，分别是，计划性、改善创新、发展潜力、应变力、职位技能以及周全缜密；对于工作态度方面，其有五大指标，分别是，合作性、处事态度、品德言行、责任感，还有一个是执行力。最后的考核结果是工作业绩中各项的平均分乘以四、工作能力中各项的平均分乘以三、工作态度中各项的平均分乘以三再求和。详细绩效考核评分表见附录二。从考核内容上看，基本没有提出被考核员工的具体工作职责和工作重点，同时也未执行对部门的考核，仅仅将年度的一次性自上而下的考核作为员工年度工作的评价得分，未实现横向部门比较及各职能线业绩排名，考核的内容过于通用单一，考核标准陈旧，已经不能反映当下公司发展的突出问题及主要矛盾。由于没有具体的考核内容及评价标准，无法从绩效考核的内容中看出公司层面的发展定位。2.2.2绩效考核的实施在A公司当中，在年度结束时开展绩效考核，运用了定性和定量结合的考核策略，由人力资源部负责牵头召开动员大会，将绩效考核的通知下发给各事业群各部门，由各部门分别召集员工进行逐一的述职，述职需一名人力资源部员工协同参与，各部门除了给每位员工依照层级打分外，还需提交年度述职报告，定量部门将本年度业绩数据向人力资源部提交，定性部门则由部门负责人根据工作任务进行考核，当场给出评定，交予人力资源部统分并存档。2.2.3绩效考核结果的运用各岗位的考核结果应用比较局限，仅运用于员工实发绩效奖金，个人最终考核结果与年终奖金的核发直接相关，根据得分结果进行排名，在核发奖金时有部门负责人权衡发放。如果有出现得分低于平均分太多，或者在考核年度内，出现严重违规违纪，或发生重大责任事故，公司则考虑警告、调岗甚至解除劳动合同。次年根据末尾淘汰制，辞退考核成绩排名处于末尾的2%员工。考核结果对于员工而言，只是知悉，并没有相关的反馈解释，员工甚至不知道自己的具体扣分项，也没有申诉权限，从而，企业的绩效结果并没有反作用到核心管理中去。第3章对A公司现行绩效管理满意度的问卷调查3.1问卷设计为了解A公司现阶段的绩效管理的现状情况，结合人力资源管理相关理论，设计了关于A公司员工绩效管理满意度的调查问卷，目的是为了了解A公司当前基于KPI考核的绩效考核实施情况，以及内部各层员工对绩效考核的相关看法和认识情况，从而找出其中的不足之处，然后对问题开展深入、全面的探析，从此来给后面的绩效考核体系设计提供相关的依据。对于问卷设计，从下面的附录中可知。3.2问卷的发放为深入了解A公司员工对于当下所实施的绩效管理满意度情况，特设计了本次问卷，此问卷利用问卷星平台来开展调查，并将生成的问卷链接通过邮件发送给A公司的额员工。在数量方面，本次共发放问卷350份，最后成功收回了347份问卷，在这里面，剔除了2份无效问卷，总体的问卷有效率达到了98.5%，这是符合预期要求的。3.3信度和效度分析（1）信度分析对于信度，实际上也就是可靠性，其具体含义为：测量所得结果的实际可靠性。此指标主要是用于效果评价，其展示出了测试结果的实际稳定程度情况。在开展问卷所得数据的分析前，需开展相应的信度分析，从而保障问卷结果的质量可靠。测量分析问卷可靠度的方法有重复检测法、折半法、Cronbach'sAlpha系数法等。本调查问卷采用的信度检验方法是克朗巴哈（Cronbach）a系数指标。王重鸣（2001）提出了这样的观点：α系数展示出了各因素项目有没有存在着高度相似的特征，由此来判断同质性情况，这是现阶段应用最广的信度指标。所以，本文研究运用的α系数来对量表开展相应的信度评价。对于信度系统，也有学者对其开展了深入探析。Devellis在研究后得出：对于信度系统，如果此指标超过0.80，那么此时问卷的信度非常好；如果此指标处于0.60-0.70间，那么此时问卷的信度较好；如果此指标处于0.70-0.80间，那么此时问卷的信度可接受；如果此指标低于0.60，说明问卷的编制存在一定的问题。本研究运用SPSS19.0对问卷的信度进行测试。结果如下表3-5表3.1问卷信度检验Cronbach'sAlpha基于标准化的Cronbach'sAlpha0.8460.851从上表3.1中可知，a系数的数值是0.846，并且标准化a是0.851，可见，两者都超过了0.8，这表明，此问卷的信度非常好，有着高度的稳定性。效度检验对于效度检验，其具体含义为：对测量结果开展相关的有效性分析。一般而言，效度检验主要包括两方面，一个是结构效度，另一个是内容效果，在本文当中，测量的是前者。在开展因子分析前，需多问卷数据开展KMO统计量和BarAleAA球形检验，由此来判定所得数据可以可以用于开展因子分析，由此得出了下表数据。表3.2KMO和BarAleAA球形检验0.822BarAleAA的球形度检验近似卡方2308.218Df190Sig..000从上面的表3.2中可知，KMO的数值是0.822，显然大于0.70，这也就说明，变量间存在着交叉因素，而且还比较多。BarAleAA球形检验所得的卡方值达到显著性水平（p<0.001），这也就说明，可用于开展因素分析。3.4A公司现有的绩效管理存在的主要问题3.4.1绩效管理认知不到位问卷结果表明，在A公司实施了绩效考核制度后，员工对这方面的考核结果的总体满意度偏低。从下面的表中可看出，员工当中，对此制度非常了解的员工占比非常低，仅为17.2%；基本了解的占比也不高，占比是25.2%；然而，对于只听过或完全不了解的占比非常高，这部分占比高达57.5%，公司大部分员工都对于公司的绩效管理不清楚。大部分员工都认为绩效管理与自己的工作无关，绩效管理是公司的管理层的事情，绩效考核的结果并不能有效的反映自己的工作质量，绩效考核的得分主要取决于管理层的意愿。员工个人绩效考核得分，领导的评价比较主观，员工认为公司现行的绩效考核并不能客观有效的反映出个人的工作情况，与领导关系好的被考核者的，个人绩效考核评分分数很高，与领导关系不好的员工，个人绩效考核的评分分数相对较低。这样的情况能够反映出A公司的管理层和员工都对于KPI考核的认知不到位，认为绩效考核只是形式主义，KPI考核的实施并不能有效的提高公司内部的管理效率，并且大部分公司员工还认为绩效考核只是领导为了约束下属员工的行为作出的决策。在A公司的内部有18.23%的员工认为绩效考核体系是非常有必要的；认为比较有必要的占比是27.45%；认为无所谓的占比很高，达到了33.89%；剩下的是认为没必要，这部分占比是20.43%，大部分公司员工认为公司的绩效考核体系是没必要或者无所谓的，也反映出公司员工对于现行的绩效管理体系认知不清楚的问题。表3.3A公司员工绩效管理制度认知情况3.4.2绩效指标设计不合理总体而言，绩效考核指标设计的科学、合理性会对考核的结果是否能够客观的反映出员工的工作情况，A公司内部还没有建立起来相对完善的绩效管理制度，公司内部绩效管理体系的不完善，也影响了公司绩效考核指标的科学性。A公司的绩效考核指标制定过程中，公司的管理层认为将工作任务转化为计划指标需要花费较多的时间和精力，并且对于员工的工作内容使用指标划分会造成部门内部的冲突。因此，A公司对于绩效考核指标，应基于三个层面来进行考核，一个是工作业绩，一个是工作能力，还有一个是工作态度，在KPI指标设置过程中并没有将定性和定量区分开来，没有量化的评估标准，针对员工业绩、工作能力和工作态度没有细化的评分标准，绩效考核的指标评分主要看部门负责人的主观评价。从员工对于A公司绩效考核指标的评价结果可知，“关于A公司绩效考核评价影响因素，有37.18%的员工认为与个人工作业绩挂钩，有29.42%的员工认为与上下级关系有关，有25.19%的员工认为主要是领导碍于面子，有8.21%的员工认为与近期效应有关；“关于绩效考核标准不合理情况的调查”，认为可考核标准太严格的员工数量占比也比较高，这部分占比达到了18.25%；认为太宽松的占比比较低，这部分占比仅为8.5%；认为标准太模糊的占比非常高，这部分占比高达40.15%；认为过于细致的员工占比是7.3%；认为这方面为结合实际工作内容的员工占比很高，这部分占比高达25.8%，从员工对于公司绩效考核标准评价结果可知，A公司的绩效考核指标设定标准还有很大的改进空间。“关于A公司的绩效考核指标的性质”的调查结果表明：认为非常可观的员工占比是18.17%；认为有些客观的员工占比较高，这部分占比是28.38%；认为主观性居多的占比最高，这部分占比高达41.89%；有11.56%的员工认为公司的绩效考核指标几乎没有客观性指标。从调查结果可知，A公司的大部分员工都反馈公司现行的绩效考核指标缺少客观性。表3.4A公司绩效考核指标情况问题题项人数占比（%）绩效考核评价影响因素个人工作业绩12837.18上下级关系10129.42碍于面子8725.19近期效应288.21绩效考核标准不合理的情况太严格太宽松太模糊过于细致没有结合具体的工作内容8925.80绩效考核指标的性质非常客观6318.17有些客观9828.38主观性居多14541.89几乎没有客观性指标4011.56绩效考核指标的设定要能够真实的反映员工的工作情况，才能发挥出A公司实施绩效考核制度的真正作用，本次调查中针对绩效考核能否真实反映员工的工作强度进行了调查，调查结果显示：认为没有展示出工作强度的占比最高，这部分占比高达37.8%；认为非常展示了工作强度的占比最低，这部分仅为12.3%。由此可见，A公司的绩效考核指标无法客观、真实的展示出工作强度。绩效考核指标反应工作强度情况绩效考核指标的设定要体现员工的工作表现，与员工的工作重要性挂钩，关于A公司绩效考核指标设定能否反应员工的工作重要性情况调查结果显示：认为展示出了工作重要性的员工占比比较低，仅为11.3%；认为一般展示出工作重要性的员工占比最高，这部分占比是35.5%；认为没有展示出工作重要性的员工占比同样很高，这部分比例是32.4%；认为不确定的员工占比也达到了20.8%。绩效考核指标体现了工作的重要性3.4.3绩效考核周期过长A公司实施的绩效考核评价要能够反应员工一段时间的工作情况，绩效考核也应该是高效的，绩效考核的实施时间周期过长，不仅会影响绩效考核结果对于员工真实情况的反应，而且也会导致A公司的绩效考核制度的实施没有意义。A公司的绩效考核制度制定时，A公司许多中层管理者认为，公司推行绩效管理增加了部门内部管理的难度，因此，在设定绩效考核周期时，A公司的管理层认为实施年度绩效考核的方式最好，通过年度绩效考核的方式能够减少人力资源部门和其他职能部门的工作负担。因此，A公司选择在年度对于公司所有部门的员工进行综合考核。A公司的部分中层管理人员认为实施季度和月度绩效考核方式不仅增加基层岗位的负担，而且绩效考核的结果对于公司发展不具备太大的参考价值。在公司内部，经常性的要求全员考核，会导致公司的人力资源部门和各个管理部门都需要耗费大量的精力在绩效考核中去，但是高速发展的企业需要快速适应外部环境的变化，作出正确的战略决策，不应该花费过多的精力在员工绩效考核上面。对于员工认为绩效考核周期的调查表明：认为应基于工作项目完成情况来开展的占比最大，达到了37.12%；认为1次/年的员工占比有10.61%；认为1次/季度的员工占比比较高，这部分占比为27.12%；有25.12%的员工认为A公司的绩效考核应该1个月进行一次。从员工对于A公司的绩效考核周期调查结果可知，A公司现阶段所实施的绩效考核周期过长，不利于绩效考核制度的成效发挥。A公司绩效考核的周期3.4.4绩效考核结果应用面窄对于绩效考核结果，其应可以真实、客观的展示出员工的实际工作情况，才能体现出A公司使用绩效考核制度实施的必要性。A公司现在绩效考核结果的应用面窄，A公司对于员工的绩效考核主要应用在年终奖发放和末尾淘汰环节。A公司是互联网公司，大部分员工而言不需要绩效考核结果带来的物质记录，员工更加需要专业技术的运用、培训、交流。关于A公司绩效考核结果的应用情况，结果显示：认为确定工作目标、检查工作完成情况的员工占比为22.56%；认为改变企业组织文化、留住优秀人才、淘汰不合格员工的占比最高，这部分占比有39.12%；认为绩效与薪酬挂钩，合理发放奖金的占比也很高，这部分占比也高达38.2%。现阶段，A公司的绩效考核结果并未与员工的技术培训、交流挂钩，只是简单的将绩效考核的结果应用在员工淘汰和年终奖方面，没有从员工职业生涯规划的角度来与员工的绩效考核的结果挂钩，并且没有根据绩效考核的结果给员工提供晋升的空间和渠道，已经失去了绩效考核的意义。A公司绩效考核结果的应用第4章A公司现行绩效管理中存在问题的原因分析4.1绩效管理观念滞后现阶段，在A公司当中，整体的绩效管理观念滞后，并且只是用于了绩效考核。这主要体现在，并不深入了解开展绩效考核的目的所在，同时也并未深入的认识到开展绩效考核对企业发展的重要意义所在。绩效考核的实施主要目的是为了及时的发现和解决公司的员工的现状以及不足，激发员工的工作潜能，提高公司员工参加工作的积极性，进而促进公司业绩的提高。所以，A公司对于绩效考核方案的制定，需与发展战略相一致。然而，当下的情况是，绩效管理制度缺乏完善性，最后的考核结果只用到与年终奖发放挂钩和淘汰员工，绩效考核没有达到真正的意义。并且A公司的高层管理人员对于绩效考核的重视度不高，主要表现在A公司的绩效考核的推行当中，考核指标无法客观、真实、全面的展示出员工的工作情况，同时绩效考核员工的满意度较低、绩效考核的结果应用面狭窄，这些问题的存在也从侧面反映出公司的管理层对于绩效考核的作用认识不足，绩效管理在公司发展中的指导作用并不认可。4.2绩效管理制度不完善针对前文分析的基于KPI的A公司绩效管理过程中存在的突出问题，认为A公司绩效管理存在问题的主要愿意之一在于公司的绩效管理制度不完善。完善的绩效管理制度不仅能够为A公司绩效管理工作实施过程提供指导，而且能够确保A公司绩效管理工作执行的效率。绩效管理对于公司的未来发展起到的作用是显著的，企业经营过程中不能忽视绩效管理工作的重要性。当前，A公司并没有制定完善的绩效管理制度，公司所推行的绩效管理制度，其是人力资源部门负责制定的，在制定当中参考了同行企业，然而，并未基于A公司的具体情况制定，导致绩效管理制度在实施的过程中出现与A公司实际情况相反，或者A公司某些突发问题并不能参照绩效管理制度的指导来展开。其次，A公司现行的绩效管理制度与公司的战略不挂钩，绩效管理工作对于公司的发展起到关键的作用，A公司并不是每年更新绩效管理制度，而是绩效管理制度制定后就从来没有改变过，传统的绩效管理制度弱化了绩效考核的流程和体系，并且A公司当前的绩效考核体系并没有形成多层级的相互制约和监督，绩效考核的员工参与度较低，并且A公司绩效考核体系对于员工的绩效考核只是停留在表面，并不能全面的考核员工的工作情况。对于A公司绩效管理制度的执行情况调查表明：认为执行非常严格的占比大概为四分之一，占比是23.5%；认为比较严格员工占比最高，这部分比例是27.6%；认为比较差的员工比例也很高，这部分占比为25.4%；认为形同虚设、无人遵守的员工占比也高达23.5%。从A公司的绩效管理制度执行情况调查可知，大部分员工认为A公司的绩效管理制度执行较差，还有较大的可以改善的空间。4.3绩效考核缺乏反馈评价A公司的员工参与公司的绩效考核，员工希望可以获得相关的反馈评价，从而对自己的表现有着比较清晰的认识，可基于考核结果来进行相应的调整，改进自己未来在工作中的表现。目前，A公司的绩效考核不理想的原因之一在于绩效考核结果缺少反馈评价。A公司在对员工绩效考核评价后，负责员工绩效考核的部门负责人会直接将绩效考核评分结果给到人力资源部门，由人力资源部门根据员工绩效考核的结果核算员工的工资和奖金。A公司的员工拿到工资和奖金，并不知道个人绩效考核的实际评分是多少。对于员工是否与部门的领导沟通绩效考核结果的表明：有79.5%的员工表示偶尔会与部门领导沟通绩效考核的结果；认为有时会的员工占比是17.5%；认为从不的员工占比比较低，仅为2%；认为经常的员工占比最低，仅只有1%。造成这样情况出现的主要原因是A公司没有建立员工绩效反馈机制。在A公司内部绩效考核工作就是考核者的独角戏，考核者将考核的结果反馈给人力资源部门负责核算，参加绩效考核的员工并不清楚自己的绩效考核得分情况，最终导致绩效考核并没有起到激励员工的作用。A公司的管理层不直接向员工反馈绩效考核的结果，导致员工因为绩效考核评分较低绩效奖金和工资受到影响时，员工并不清楚绩效考核低分的具体问题，及时的根据绩效考核发现的工作中的问题作出改进。关于绩效考核沟通反馈的调查其次，A公司根据员工的绩效考核结果来确定员工的奖金和薪资调整情况是没有问题的，但是A公司在实施绩效管理的过程中绩效考核工作完全由人力资源部门来承担主要责任，绩效管理片面的简化为人事部门负责员工绩效考核工作，对于员工绩效考核的目的就是片面的为了员工薪资的调整和核发上，这样的情况存在弱化了绩效管理对于提高公司管理效率的积极作用。实际上，真正的发挥绩效管理在推动员工工作效率提升，进而提高公司核心竞争力的作用，绩效管理工作必须落到实处，绩效管理工作并非单纯只是公司人力资源部门的工作，需在实施当中获得各个部门的密切配合，才能真正的实现绩效管理为公司的战略目标实施作全方位的辅助。4.4绩效管理忽视员工多样性需求A公司是一家专门互联网公司，A公司的员工主要为80、90后，这部分员工的特点是比较追求个性，因此公司制定的员工绩效管理方案不能忽视了新生代员工群体的个性化特点。对于新生代员工而言，更加重视在公司工作的氛围和工作的领导配合情况。因此，如果公司制定的绩效管理体系不考虑新生代员工群体的特点，只是刻板的通过数据指标来评估员工工作的付出，比如说绩效考核的结果只是用来核算员工的年终奖，忽视了通过绩效管理的结果来对员工的职业生涯规划、培训交流、综合能力体系等多元化的需求。会导致公司大部分员工对于公司的绩效管理产生抵触情绪，公司在对员工进行绩效考核的过程中，员工应付、敷衍绩效考核，绩效考核并不能真实的反应出员工实际的工作情况。针对A公司员工对于绩效考核的满意度调查结构可以发现，A公司有15.3%的员工表示非常不满意；表示不满意的员工占比也非常高，达到了28.2%；表示一般的员工占比最大，这部分占比高达29.5%；表示满意的员工占比为18.3%；表示比较满意的员工占比最低，这部分占比为8.7%。可知A公司大部分员工对于公司绩效管理的满意度较低。而造成A公司员工对于绩效管理不满意的原因调查结果显示，有17.5%的员工认为绩效管理内容过于刻板，有27.3%的员工认为考核结果计算评分不科学；有29.7%的员工认为绩效管理并不能满足自身需求；有26.5%的员工认为考核扣款太多。目前来看，员工普遍缺乏对于绩效管理工作的重视，员工的参与积极性比较低，很多时候都是在人事管理员的催促下进行。实际情况是，负责销售的公司员工在外面忙于跑业务，等到系统快到截止日期了，才安排一个员工登陆科室人员系统，随手提交统一评分给公司人力资源部门。由此可见目前的绩效考核结果的应用范围很单一、狭窄，能够决定的仅仅是少量的奖金额度而已。第5章基于KPI的A公司绩效指标体系设计A公司销售部门未来的发展目标是，在销售利润、销售渠道、人才团队建设等方面继续取得进步，帮助公司保持在我国制药行业的领军地位。要顺利实现这上战略目标，现行绩效管理必须优化改进。下文将通过综合运用优化绩效指标体系的操作建议，从而有针对性地解决A公司员工绩效管理中所面临的突出问题。5.1A公司员工绩效管理的优化目标对于绩效管理方案的优化工作，需要将公司的战略目标合理分解到销售部门和各分公司，并从员工的岗位职责进行工作分析和指标承接。具体来说，销售部门应将公司战略目标分解融入到员工的绩效指标体系和管理实践中，运用平衡记分卡法来得出相应的关键绩效指标，并结合团体焦点访谈法来给各指标赋予相应的权重，由此来达到优化目标，通过对考核的流程进行进一步的优化，构建出完备的绩效反馈与申诉机制，切实的落实好执行工作，从而提升绩效管理的成效性。对A公司销售管理人员和员工的绩效考核制度、流程、机制进行优化，优化方面为销售管理人员和员工的绩效考核指标重新提炼和聚焦、KPI指标占比、管理指标和其它指标的考核、管理人员和员工的绩效考核反馈、绩效考核结果在激励和晋升等方面。5.2绩效指标设计的原则与思路5.2.1绩效指标体系设计的原则第一，选择KPI考核法，需遵循目标导向性原则，以A公司的总体目标为依据，逐层分解，设定部门目标、个人目标，提炼出可操作的量化指标。第二，选择KPI考核法，需遵循SMARA原则，目标在设定之前，首先要明确完成目标的前提，则是这个目标是正确的、可操作的，这样行动起来员工才会有干劲，努力才会有方向。根据该原则设计的绩效目标具有五大特点：（1）绩效目标具有明确性，也就是明确所做事情的种类和完成度；（2）绩效目标具有衡量性，也就是可以判断目标有没有实现的依据所在；（3）绩效目标具有可实现性，也就是目标是符合当下实际的，是可以实现的，要考虑到公司的现状，并有一定的上升，也要考虑员工的实力，超出他们能力范围的会让他们觉得力不从心；（4）绩效目标具有相关性，也就是目标和岗位职责间存在着联系；（5）绩效目标具有时限性，也就是有时间方面的限制，倘若无这方面的限制，那么目标没有存在的意义。第三，选择KPI考核法，需遵循二八原则，即分清楚在工作中，每个部门和每个员工哪部分为决定其余80%的20%，才能抓住了主体。该原则精简了绩效管理流程，全力实现绩效管理效益最大化。5.2.2绩效指标体系设计的思路基于公司发展战略，运用关键绩效指标法（KPI），结合使用360度考核法，分解各部门的目标，提炼各类岗位的绩效指标，设定权重，整合出新的绩效指标体系，并推进实施绩效管理优化方案，制定相关保障措施，加以辅助。5.3前期准备工作5.3.1成立绩效管理领导小组为保障绩效管理体系的成功建立，协调各群间的关系，在公司中成立一个绩效管理领导小组，从而方便此体系的制定，让各部门都参与其中，最终让绩效管理目标顺利实现。与此同时，成立此小组，还可让公司的全体员工充分的参与到绩效体系的设计、实施、考核等环节当中，让大家建立起共识，由此提高员工的额参与积极性，让员工对此比较认可。5.3.2充分进行岗位分析介于A公司现有的绩效管理体系中，未将岗位职责和重点工作纳入指标制定的范畴。为调动起员工的积极性，调研过程中，进行了充分的岗位分析，将岗位说明书按部门和职级梳理一遍，明确各岗位职责中的重点部分，并根据年度工作目标，将每一个重点目标责任分摊落实到各个部门，再根据目标需求，从部门逐一落实到各个岗位，便于每个岗位绩效指标的提取能突出重点。5.3.3开展全员绩效管理培训起初，A公司的管理层并不太看重绩效管理，本身存在着一些疏漏，并没有的到员工的完全认同，也有部分技术型员工根本不知晓“绩效”，绩效这一概念并未深入人心。为加深各级员工对于绩效管理工作的认知度，可召开相关的动员大会，以此来提升员工的参与积极性，使得A公司从管理层到普通员工逐渐地认识到绩效管理的重要性。5.4基于KPI的A公司绩效指标体系设计5.4.1企业级KPI指标体系设计1A公司近年的战略目标对于KPI的选择，需基于公司的战略目标以及使命。通过前期调研得知，公司管理者提出经营目标具体如下：1、经营目标实现年主营业务收入达到4.5亿，利润总额0.9亿；2、致力于开发省外市场，客户数量力争达到15%的增长率；3、优化内部管理，降低成本，促进利润增长。由于公司的企业级KPI必须匹配现阶段公司发展情况和未来定位，本文采用SWOA矩阵，从四个方面进行分析，归纳出A公司的整体发展战略和定位。初步确定A公司发展战略如下：SO战略：1、扩大市场规模，继续寻求与集团甚至是更多知名互联网企业的联名合作，提高资讯平台、影视平台、游戏平台等的知名度；2、充分发挥人才优势，进行人才的合理优化配置，同时加强企业内部的技能培训，提高企业整体实力。WO战略：1、加强公司内部管理，控制运营成本；2、积极推进绩效管理体系优化，通过合理管理，合理分配员工福利待遇，留住优质骨干员工；3、为抢占市场份额，需要加大对专业技术的自主研发投入，在维护原有数据运行的基础上，自主开发设计同步发展。SA战略：1、依照A多年打下的品牌信誉度，加大客户群体的推广，考虑增长大众化市场的需求度，逐步打入国外市场。2、加大自主研发，增加投入专业技术研发部，反之通过技术的不断优化，降低运营成本。WA战略：1、提升企业的内部管理水平，通过改进绩效激励机制，降低企业的运营成本，并提高综合竞争力；2、基于对成本的有效管控，进一步加大研发力度，从而拓展企业的目标客户群体，由此实现更大的发展；3、构建出客户快速反应机制，从而充分的了解客户的多元化需求，并尽可能的满足客户需求。通过对A公司开展SWOA分析可知：较同行企业，A公司当下在一方面有着一定优势，如，稳定的客户资源、有集团公司的大力支持等，然而，要想顺利的达成下一步的战略目标，当前的形势还是不容乐观的。由于劳动力成本仍然很高，专业技术研发以及优化的水平也有限，在行业内的地位很有可能会受到竞争者的威胁。所以，对于整个公司的发展而言，设计企业层面的KPI绩效指标至关重要。综合上述，进一步确定A公司的整体发展战略：继续保持在S市互联网行业里原有的资讯平台、通讯、影视、游戏领域的核心竞争力，用高标准的品质占领市场，同时适度增加中端大众客户的产品推广范围，加大自主研发和原有运营产品的升级，保证年利润增长率达到0%。2A公司实现战略目标有四个关键要素这4个关键要素分别是：（1）扩大市场份额。这就要求企业想法设法的开拓全球市场，从而实现市场份额的持续增长；（2）提升内部管理。这就要求企业对自身的绩效管理体系进行与时俱进的优化，从而提升管理成效，实现运营成本的下降；（3）加大自主专业研发。要投入资金大力开展创新，从而提升企业的竞争力，在竞争中占据主动；（4）树立公司良好文化氛围。在良好的氛围下，进一步提升员工的专业能力，从而为公司发展提供人才支撑。利用鱼骨分析法，对这些关键要素进行更进一步的分解。在扩大市场份额方面，可运用这些策略：1、充分调查客户需求，然后基于此来挑战自身的产品结构，最终实现竞争力的有效提高；2、积极的与外部开展合作，引导和支持员工与同行的专业人才开展深入的交流合作，从而开拓员工视野，提升他们的能力；3、召开员工动员大会，让员工深入了解企业的战略目标，从而提高员工的积极性；4、走出S市发展，拥抱发展更大市场。在提升内部管理方面，可运用这些策略：1、对于绩效的作用，不仅是薪资调配，还有激励等作用，在这一点上需要达成共识；2、优化人力资源的配置，合理调配和使用人才，提升人力资源管理水平，希望把骨干员工的流失率降到最低；用过硬的产品呈现率说话，加强业务流程的梳理；4、加强内部各职能线的沟通，提高工作效率。在加大自主专业技术研发方面，主要采取的做法是：1、继续引进高尖端的专业技术研发专家，提升自主研发能力；2、利用技术的优化来控制运营成本；3、最大程度提高客户满意度，最大程度满足客户的需求。4、鼓励员工大胆创新，并适当增加创新激励。在树立公司良好文化氛围方面，主要采取的做法是：1、树立企业核心价值观；2、增强企业的向心力，提升员工对组织的认同感；3、给员工提供发展的平台；4、鼓励员工互相学习，多沟通交流，形成学习型组织；5、坚持人性化管理。3分解关键要素分解关键要素，提炼下KPI绩效指标，如下表。企业级KPI关键要素分析表企业战略目标关键要素具体分解KPI要素提炼继续保持在互联网行业里原有的资讯平台、通讯、影视、游戏领域的核心竞争力，用高标准的品质占领市场，同时适度增加中端大众客户的产品推广范围，加大自主研发和原有运营产品的升级，保证年利润增长率达到20%扩大市场分额调整输出产品的结构，提升竞争力年利润增长率达到20%提高自主挖掘潜在市场的能力将企业的战略目标进行逐级传达，提升员工工作的主动性积极参与国内大市场的竞争提升内部管理重视绩效对薪资的管控与激励作用劳动生产率提升；优化业务流程；降低运营成本优化人力资源的配置，合理调配人才、使用人才，提升人力资源管理水平使用人才，提升人力资源管理水平加强业务流程的梳理，用标准说话加强内部沟通，提高工作效率加大自主专业研发继续引进高尖端的专业技术研发专家，提升自主研发能力提升研发能力、提高产品品质、提升新产品的市场认可度利用技术的优化来控制运营成本提高客户满意度，最高限度的满足客户需求鼓励大胆创新，增加创新激励合理利用人才资源，强化专业人员技能培训专业岗位人员参与培训概率增加、不同岗位人员比例的合理配置、优化人力资源结构着眼提高工作效率，改善产品品质，优化人才结构配置树立公司良好氛围树立企业核心价值观人员流失减少、员工满意度提升、企业培训覆盖率提高、劳资纠纷率降低提升员工对组织的认同感给员工提供发展平台鼓励员工互相学习，多沟通交流，形成学习型组织坚持人性化管理企业级KPI指标设定表KPI维度KPI指标KPI标准开拓市场，增加市场份额市场利润总额增长率≥20%新客户数量年增长率≥10%提升内部管理，优化管理产品/项目交付完成率≥80%项目中途改组重启率≤10%项目失败率≤10%加大专业技术研发，推进技术/产品升级新自主研发项目获取的客户数量占总量的比例≥20%≥5建立良好的氛围中高级职称人员年增长率≥5%≤5%≥90%≥90%4指标的权重确定本文采用德尔菲法对A公司的KPI进行权重分配。分配依据是对指标的重要程度进行了调研。在调研期间，A公司邀请了行业内经验丰富的技术专家提供指导，联合企业内部高管共22人，对业界形势进行分析，肯定了对企业战略目标分解的五个关键因素的提取。参照公司发展的重点，为了权重相对能突出A公司的优势，可执行性高一些，讨论完毕后，汇总专家们分配的权重数据，得出权重明细表，有96.5%的专家认为权重应该侧重于开拓市场、提升内部管理、加大研发力度，建立企业文化氛围为辅。详细情况见下面的表格内容。专家对KPI维度的权重设定表开拓市场，全面增加市场份额加大专业技术研发建立企业文化氛围1343012242332520223312524204322820205332725156303030107303020208283215259303119201030302020112535152512303020201325352218143030231715303020201635251822172535192118293121191930301921203129182221293121192231292020平均值30.0529.9120.0520.00最终根据专家给出的权重，进行汇总，再算出相应的平均值，由此确定出各指标的权重：对于开拓市场，全面增加市场份额，这方面的权重是30%；对于提升内部管理，这方面的权重是30%；对于加大专业技术研发，这方面的权重是20%；对于建立企业文化氛围，这方面的权重是20%。同理可得KPI关键因素分解指标的各权重，详细情况参考下面的表格。企业级KPI指标及权重设定表开拓市场，增加市场份额市场利润总额增长率≥20%50%30%新客户数量年增长率≥10%50%提升内部管理，优化管理产品/项目交付完成率≥80%40%30%项目中途改组重启率≤10%30%项目失败率≤10%30%加大专业技术研发，推进技术/产品升级新自主研发项目获取的客户数量占总量的比例年专利申请数量≥530%建立良好的氛围中高级职称人员年增长率≥5%30%20%20%30%20%5.4.2个人级KPI指标体系设计根据工作层级和各岗位的职级，将个人KPI分为两类，一类为，部门负责人，即基干（含助理级、中层），另一类为普通员工。部门负责人在事业群和职能线中起到了网格中的交点作用，对内起到纵向的调度与协调作用，统筹安排部门内部各项事务；对外给予各职能线上的其他事业群的各个部门起到横向配合的作用，负责让各项信息能及时的上传下达，给各职能线提供重要的管理支撑。在给部门负责人核定绩效指标评价标准的时候，应该侧重于结果导向。可以把上一节提到的部门级KPI直接定义为部门负责人的KPI。除基干外的员工，简称为普通员工，岗位性质分为技术类与管理类两种。关键绩效指标可根据相应岗位的性质、职责以及部门职级情况，参考部门KPI指标来开展相应的提炼。普通员工是部门工作的具体执行者，不直接承担部门工作的结果责任，更多时候需要侧重考虑过程的处理，所以个人级KPI绩效指标确定为工作业绩和行为两个维度。基干（含助理级、中层、高管）绩效指标和释义类别KPI指标KPI释义基干工作业绩业务业绩部门/中心目标的分解+例行重点工作管理业绩团队管理/人才培养等管理维度的工作行为正直、激情、好学、开放、人才、用户员工绩效指标和释义类别KPI指标KPI释义员工工作业绩业务业绩部门/中心目标的分解+例行重点工作管理业绩团队目标的分解+例行重点工作行为正直诚信、尽职进取、团队合作、敏捷创个人级KPI指标权重的赋值不仅需参照岗位性质，还需要评估其与公司战略目标及部门工作目标的关联程度，KPI评价标准要看是否有制度或者数据报表支撑。一般来说，工作业绩占55%，行为占45%，行为可以具体分为工作计划、工作态度、工作能力，各占15%。详细如下表示例。人力资源专员岗的KPI指标与权重设定

第6章A公司员工绩效管理优化实施的保障措施6.1健全工作机构首先，A公司可以考虑以分公司片区为单位，成立公司绩效管理领导小组，来专门开展这方面的工作。通常，此小组成员是高层和中层管理者在一起组成，主要负责绩的工作有：对绩效考核管理制度进行审定，对各部门的绩效计划进行制定，对各岗位绩效考核开展相应的审批；对企业的中层管理者开展年度的绩效考核工作；对绩效考核推行过程和一些突发事件进行监督；最终决定各部门、岗位的绩效考核结果，基于结果，来对各员工的薪资来进行调整。同时，每个分公司人力资源部门下面要设立专门的绩效管理办公室，在管理活动中，对事项作出决策，并就当中的问题采取针对性措施进行解决，对于申诉活动，小组会进行认真调查，并给出处理意见，同时，对各问题落实情况开展相应的监督。为了相关绩效管理工作机构的正常运行，人力资源部门的高层领导者也需要对其给予足够力度的支持。对此，可采取下面这些策略：第一，查因寻法，在开展工作前，就设想各方面的误差情况，并开展全面性的总结，再找出误差产生的实际原因，妥善处理以及应对误差问题。第二，寻找科学的考核方式，在开展绩效管理的时候纵观全局，从各个方面对员工进行考核。第三，对考核工作表现优秀的考核者进行相应奖励，以此来提升他们工作的积极性，确保考核结果的客观公正。对于考核优秀的员工，应进行一定奖励，从而提升他们的工作主动性，充分在工作中发挥自身的主观能动性。第四，应该定期展开培训，提高考核者的综合素质。在具体的考评流程中，各个销售小组也需要做好相应的基础工作。就销售工作小组而言，在考评中，应该将各项指标做到权重均衡化，以公平公正公开的手段来推行权重标准。在实际的工作过程中，由于外界存在众多不稳定因素，因此会出现各种不同类型的误差和问题。在上述问题发生的时候，我们不能躲避，必须迎难而上，根据问题产生的原因寻找处理的方式，进一步弱化负面影响，将考核指标做到均衡化，合理处理偏差。由于考核者不同，最终确定的考核指标也存在差异，同时，不同考核者在思维方面有着一定的差异性，这很可能造成绩效管理出现不同类型的误差。如，首因效应误差，晕轮效应误差。这时，企业高层应该利用自己的权限与能力，全面查找职员信息，全方位对比其和职员的绩效标准，进而判定职员的综合业绩，评估他们的工作水平。6.2培育绩效文化目前，A公司由于绩效管理制度存在一定缺陷，现行的绩效考核方案在除了KPI指标以外的方面都过于模糊，考核等第差距不大，考核结果应用面不广泛，导致公司的绩效文化缺乏足够的激励性。一般情况下，如果绩效管理变成单纯的褒奖，而缺乏相对应的惩罚措施，那么其起到的激励效果和监督效果就会大打折扣。在具体实践操作中，绩效管理体系一般都会对浮动工资做详细规定，明确地像员工群体表示，在做同一份工作的情况下，完成状况良好的人，与完成状况不尽如人意的人，所得到的物质奖励额度是存在明显区别的。但是这样的物质奖励刺激有时会因为企业、职场中客观存在的文化氛围，而在实际执行过程中无法体现其原本的目的。在当前的职场环境中，普遍存在的一个重要文化氛围特征是，许多员工在公司明文规定的制度体系之外，还会利用一些非正式的人际关系，例如情感关系等因素，为自己谋取相应的利益。由于工作性质的原因，员工这一群体往往对非正式人际关系的重视程度很高，这是公司在人力资源管理过程中所必需重视的。做为保障措施，应当从文化建设层面完善公司的职场环境。具体说来要做到以下几点：第一，需要着重建设一个倡导高绩效的企业氛围，人力资源工作者应该就员工的具体需求进行调研，获悉他们最希望、最期待获得何种形式的肯定与认可，然后依照相应的表彰、激励方法来设定绩效管理的奖励措施。第二，要做到让处罚措施能够落实，继而具备实质性影响力，例如在浮动工资、奖金方面提高数额，让员工感受到绩效管理工作中成绩落后所带来的风险，同时又要注意惩罚措施应该讲究手段科学，不能挫伤员工的积极性和自尊心。第三，要为员工群体树立一个积极向上的、上升渠道通畅的文化氛围，让员工感受到绩效管理在实践方面所具备的具体意义，继而努力提升自我，向更高的平台迈进。6.3加强人员培训在绩效管理的优化过程中，员工培训也是必不可少的，只有对员工的技能与素质进行有效的培训教育，才能够使其获得有效的提高，以达到绩效管理的要求。在现代化的人才管理理念中，不管是在培训中或是培训结束后，都不能让培训的内容只停留在课堂进行中或是参训者的笔记里，在企业内部，通过公告栏、网络邮件、论坛、企业官网等各种渠道给相关人员传播培训信息。不只是在培训的几个小时内，而是在工作过程中也时刻能够记起并运用培训中学到的内容，让学习到的技巧等渗透到日常的行为中。6.3.1注重绩效管理工作知识与制度培训绩效管理的运用和贯彻，应该是在公司高管的统筹协调下，让人力资源部门与销售部门互相沟通，一起制定规则，学习规则，起到良好自我监督和机理效果的一个过程。对此，A公司从高层的立场上去强调绩效管理的重要性。坚持以人为本，将其当成潜力最大的资源，而并非是成本，需充分在尊重每个员工，与他们保持互信、合作的关系。可利用合同或契约，给出详细的措施来促进员工增收、改善他们的工作环境，让每名员工关系企业发展，主动参与到企业发展当中，让员工从自身与企业前途的统一视角去认识绩效管理工作的重要性，如此才能够形成多个部门共同对绩效管理体系形成通力合作的态度。A公司还需对员工的需求、价值观等开展深入调查，充分尊重员工建议，加大对员工的感情投入，让他们与企业一起共同发展，与企业形成一个有机的发展整体。在为企业安排培训工作的时候，应该先跟企业的高管群体进行商讨，在确定当前企业发展的需求内容的情况下，将相关的培训流程做出必要的规范化处理，同时对当年整个企业的管理过程中曾经出现的一些问题给出详细的应对方案，让其务必不要再在今后的业务流程中一犯再犯，也就是说尽可能让培训能够变得有预防性，而不是做事后的善后处理。6.3.2做好针对主要绩效指标培训需求分析想要确认培训应该具备的功能与作用，最全面、有序的方法就是从影响它的要素开始分析。找准企业核心竞争力和主要服务内容，根据企业在市场上同行业内竞争的自我特色，从而给员工提供相应的培训服务，提高他们对企业的归属感，也有利于其培训后工作的开展。此外，培训的根本目的在于减小“差距”，即现实与期望值的差距。那么，这个差距体现在哪里、差距产生的原因是什么、哪些人存在这种差距、如何填补这个差距等等问题就亟需考量。是源于知识、能力的差距？是工作结构本身没有设计好？这些都影响着员工接受怎样的培训、哪些员工不用接受培训的决定。还有一点在于员工本人对自我工作的认知和参与培训的意愿。充分认识到自己在工作中的不足、在哪方面的欠缺是能够激励员工进行改正最好的主观武器，为激励员工加入到相关的培训当中进行学习，需让他们清晰的认识到自身的各方面情况，以及培训内容在帮助他们克服这些问题上的关系。这时，通过问卷、面谈等形式直接收集员工信息，进行职业生涯设计讨论等来展现对其的关心和真诚，是让员工进行积极回应的最好方法。6.3.3寻求多样化的培训方式A公司的培训方式可以变得更加多样化，不要局限于固定的规章制度，而是应该多多照顾到每个行业自身的特殊情况，达到有的放矢，保证每个岗位都能达到理想的培训目标，例如采取师徒互相帮扶、岗位效率竞赛、优秀技能评比等等系列形式来进行有效的技能培训。此外，企业还可以换用别的方法来制定培训办法，例如多级化树形结构的培养制度，每一位科层领导与负责人一方面传授必要的工作技能，另一方面自己也要接受对应上级所教导的技能，让培训变得更加高效且具有良好的可传递性。此外，A公司还应该充分地将行业的实际情况与当前的培训要求进行练习，让员工能够更好地从培训中收获有用的技能，为企业的经营与发展做出能够被自我感知到的贡献。在培训方面做到了较好的水平，员工就更倾向于对压力事件进行承担，对业务上的困难采取较为主动的态度去应对，碰到某些突发情况的话能够振作起来，