建设项目人力资源管理模式研究

建设项目人力资源管理模式研究一、本文概述随着全球经济的持续发展和市场竞争的日益激烈，建设项目作为推动社会经济发展的重要力量，其管理模式的高效与否直接关系到项目的成功与否。其中，人力资源管理作为建设项目管理的核心组成部分，对于提升项目执行效率、保障项目质量、控制项目成本具有至关重要的作用。然而，传统的建设项目人力资源管理模式已难以满足现代项目管理的需求，因此，对建设项目人力资源管理模式的研究成为了当前亟待解决的问题。本文旨在深入研究建设项目人力资源管理的模式，分析当前人力资源管理模式存在的问题，探索新型、高效的人力资源管理模式。通过对建设项目人力资源管理的特点、现状和挑战的分析，结合国内外相关理论和实践案例，本文提出了一系列优化策略和建议，以期为我国建设项目人力资源管理提供有益的参考和借鉴。本文首先回顾了建设项目人力资源管理的相关理论和研究现状，为后续的深入研究奠定了理论基础。接着，通过对实际案例的分析，揭示了当前建设项目人力资源管理中存在的主要问题，如人员配置不合理、培训机制不完善、激励机制缺乏等。在此基础上，本文提出了以人为本、创新驱动、信息化支撑的新型人力资源管理模式，并从招聘选拔、培训发展、绩效考核、激励机制等方面进行了详细的阐述。本文通过实证研究验证了新型人力资源管理模式的有效性和可行性，为建设项目人力资源管理的改革和创新提供了有力的支持。本文的研究不仅有助于提升我国建设项目人力资源管理的水平，也为其他领域的人力资源管理提供了有益的启示和借鉴。二、建设项目人力资源管理的理论基础建设项目人力资源管理模式的构建与实践，离不开扎实的理论基础作为支撑。人力资源管理作为一门综合性的学科，涉及到组织行为学、心理学、社会学、经济学等多个领域的知识。在建设项目这一特定背景下，人力资源管理更需结合项目管理的特点，形成一套既符合人力资源管理基本规律，又能适应项目环境变化的理论体系。建设项目人力资源管理应基于“以人为本”的理念。这一理念强调在项目管理过程中，要尊重人的主体地位，关注人的需求和发展，通过激发人的积极性和创造力，实现项目目标。因此，在建设项目人力资源管理模式中，应充分体现对人的尊重和关怀，为项目团队成员提供良好的工作环境和发展空间。建设项目人力资源管理应遵循“系统思考”的原则。这一原则要求将人力资源管理视为一个整体系统，注重各要素之间的关联性和互动性。在建设项目中，人力资源管理系统应包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利等多个环节，这些环节之间相互影响、相互制约，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。建设项目人力资源管理还应注重“权变管理”的实践。由于建设项目具有一次性、独特性、不确定性等特点，人力资源管理模式应根据项目的具体情况和环境变化进行灵活调整。这要求项目管理者具备敏锐的洞察力和应变能力，能够根据实际情况及时调整人力资源管理策略，确保项目能够顺利进行。建设项目人力资源管理的理论基础包括“以人为本”的理念、“系统思考”的原则和“权变管理”的实践。这些理论为构建科学有效的建设项目人力资源管理模式提供了指导思想和行动框架。在未来的研究中，应进一步深入探讨这些理论在建设项目人力资源管理中的具体应用和实践策略。三、建设项目人力资源管理模式的分类与比较建设项目人力资源管理模式的分类，主要基于项目规模、组织结构、管理理念和资源配置等多个维度。根据这些维度，我们可以将建设项目人力资源管理模式大致划分为集中管理、分散管理和混合管理三种模式。集中管理模式：在这种模式下，项目的人力资源管理由一个专门的部门或团队负责，统一进行人力资源规划、招聘、培训、绩效管理和激励等各项工作。这种模式适用于规模较大、组织结构复杂、对人力资源管理要求高的建设项目。集中管理模式的优点在于能够统一调配资源，提高管理效率，降低管理成本。然而，它也可能导致决策过程缓慢，难以适应快速变化的项目环境。分散管理模式：在这种模式下，各个项目团队或部门拥有较大的人力资源管理自主权，独立负责各自团队或部门的人力资源管理工作。这种模式适用于规模较小、组织结构简单、项目环境多变的建设项目。分散管理模式的优点在于能够快速响应项目环境的变化，提高决策的灵活性和效率。然而，它也可能导致资源浪费，增加管理成本，并降低整体人力资源管理的效率。混合管理模式：这种模式结合了集中管理和分散管理的优点，根据项目的具体情况和需求，灵活调整人力资源管理的方式和策略。混合管理模式适用于规模适中、组织结构灵活、对人力资源管理有一定要求的建设项目。混合管理模式的优点在于能够兼顾管理效率和灵活性，提高项目人力资源管理的整体效果。然而，它也需要更高的管理水平和更复杂的决策过程。建设项目人力资源管理模式的选择应根据项目的具体情况和需求来确定。在选择模式时，需要充分考虑项目的规模、组织结构、管理理念和资源配置等因素，并综合考虑各种模式的优缺点。也需要注意随着项目的进展和外部环境的变化，适时调整和优化人力资源管理模式，以确保项目能够顺利进行并取得良好的绩效。四、建设项目人力资源管理模式的创新与实践随着建设项目规模和复杂性的不断提升，传统的人力资源管理模式已难以满足现代项目管理的需求。因此，创新与实践新的人力资源管理模式显得尤为重要。引入先进管理理念：借鉴国际先进的管理理念，如敏捷管理、精益建造等，将人力资源管理与项目管理紧密结合，实现资源的最优配置和高效利用。强化团队建设与培训：注重团队文化建设，通过定期的团队建设活动和培训，提升团队凝聚力和执行力。同时，根据项目需求和人员特点，开展针对性的技能培训，提高员工的综合素质和专业能力。优化激励机制：建立完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，激发员工的积极性和创造力。同时，通过绩效考核和反馈机制，确保激励措施的有效性。加强沟通与协作：建立良好的沟通机制，确保项目信息的畅通无阻。通过定期的会议、报告等形式，加强各部门、各岗位之间的沟通与协作，形成合力推进项目建设的良好氛围。实施动态管理：根据项目的不同阶段和变化情况，及时调整人力资源管理策略，确保人力资源的合理配置和有效利用。同时，关注员工动态，及时解决员工面临的问题和困难，保障项目的顺利进行。通过以上创新与实践，建设项目人力资源管理模式将更加适应现代项目管理的需求，为项目的顺利实施提供有力保障。也为企业的可持续发展奠定坚实基础。五、建设项目人力资源管理模式的优化与发展趋势随着全球化和市场竞争的日益激烈，建设项目人力资源管理模式的优化和发展显得尤为重要。在这一部分，我们将探讨如何通过不断的改进和创新，使建设项目人力资源管理模式更加适应现代项目管理的需求，并预测其未来的发展趋势。建设项目人力资源管理模式的优化需要从多个方面入手。一方面，我们需要加强对项目团队成员的培训和发展，提高他们的专业技能和综合素质，以满足不断变化的项目需求。另一方面，我们还需要完善激励机制，确保项目团队成员的积极性和创造力得到充分激发。通过优化组织结构、提高沟通效率、加强团队建设等方式，也可以进一步提升建设项目人力资源管理的效果。随着信息技术的不断发展，建设项目人力资源管理模式也将迎来新的发展机遇。例如，通过引入大数据、人工智能等先进技术，我们可以实现对项目团队成员的精准匹配和智能调度，提高人力资源管理的效率和准确性。同时，这些技术还可以帮助我们更好地分析项目团队成员的行为和绩效，为项目管理和决策提供有力支持。未来建设项目人力资源管理模式的发展将更加注重人本管理和柔性管理。这意味着我们需要更加关注项目团队成员的需求和感受，创造一个更加宽松、自由的工作环境，激发他们的创造力和创新精神。我们还需要加强对项目团队成员的职业生涯规划和发展指导，帮助他们实现个人价值和职业成长。建设项目人力资源管理模式的优化和发展是一个持续不断的过程。我们需要不断探索和创新，以适应不断变化的市场环境和项目需求。我们还需要关注人本管理和柔性管理的发展趋势，为项目团队成员提供更好的成长和发展空间。六、结论本研究对建设项目人力资源管理模式进行了深入的探讨和分析，旨在理解并优化该领域的实践操作。通过文献回顾、实地调查、案例分析等多种研究方法，我们得出了以下结论。建设项目人力资源管理的成功与否直接关系到项目的成功与否。一个有效的人力资源管理模式可以提高项目的执行效率，减少冲突和误解，进而提升项目的整体绩效。因此，对人力资源管理模式的优化和创新是建设项目管理的核心任务之一。我们发现建设项目人力资源管理模式并非一成不变，而是需要根据项目的具体特点、组织文化、外部环境等因素进行灵活调整。这种灵活性要求项目管理者具备深厚的人力资源管理知识和丰富的实践经验，以便能够针对各种复杂情况作出恰当的决策。再次，本研究也强调了团队合作和沟通在建设项目人力资源管理中的重要性。有效的团队合作和沟通可以增强团队凝聚力，提高工作效率，减少误解和冲突。因此，项目管理者应该重视团队建设，积极营造开放、包容、互相尊重的工作氛围。本研究提出了一些优化建设项目人力资源管理模式的建议。包括提升项目管理者的人力资源管理能力，加强团队建设和沟通，制定灵活的人力资源管理策略等。这些建议对于提升我国建设项目人力资源管理的水平，具有重要的理论和实践意义。建设项目人力资源管理模式研究是一个复杂而重要的课题。本研究虽然取得了一些成果，但仍有许多问题需要进一步探讨和研究。我们期待未来有更多的学者和实践者投入到这一领域的研究中，共同推动建设项目人力资源管理的进步和发展。参考资料：人力资源管理模式，就是人力资源管理系统，主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式。什么是人力资源管理的模式呢？从国内最近几年发表的相关文献中，人力资源管理主要有下面三种观点。第一种观点认为，西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”和“终身雇佣制”。如果我们把雇佣形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：终身雇佣指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。这一制度产生于明治维新后期。二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。一致性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性（妻子）干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。企业家族主义指的是企业和劳动者、劳动者之间有着像家族似的意识。企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。这是一种企业与员工之间密切合作的体制。但同时我们应该注意的到，另一方面这也减少了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。以录用当年毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”。员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。第一，日本人口构成的变化日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。这些是维护终生雇佣和年功序列制的基本条件。因此，当企业扩大的速度变得缓慢，或中高年的增长速度超过了靠派遣到关联公司以解决剩余人员限制的时候，从组织结构的角度就有必要对年功序列制再探讨。第二，日本经济的状况日本经济曾经长时间一贯保持持续增长的势头，即便出现不景气，也会马上好转。在经济形势循环崩溃的今天，以经济成长为前提的人力资源管理制度需要重新再认识。日本企业改变了工资制度中定期晋级、提高基本工资的想法，从工资自动上涨的制度结构向有升有降的工资制度转换。在经济停滞、企业规模不能扩大而导致中高级别岗位不足的情况下，人力资源管理向年龄与组织职务取得一致的结构方向转变，以及包括早期退职计划在内的中高龄剩余人员的处理方法也已经势在必行。第三，企业的经营规则企业的经营规则不可避免地要常常发生变动。在70年代，日本企业积累的技术、组织能力及规模经济的优点是制造业成功的关键。能够拥有有效运营组织的人才、建立支持技术积累的长期雇佣关系以及教育和评价制度是成功的关键要点。从80年代到泡沫经济时期，除大公司以外，组织分割和事业部制企业也在不断增加。具有新技术和新思维的企业不断出现，这是企业需要依靠组织能力获得成功的时代。在泡沫经济后的萧条期，日本的第三产业，特别信息技术产业，以及那些拥有全新技术和构想的事业飞速成长起来。除组织能力以外，拥有少数核心人才的企业也备受注目。随着企业成功的关键从规模、组织能力和技术积累向思想、个人能力、新技术和适应世界经济发展潮流的能力转变，日本的人力资源管理制度也有必要进行变革。这包括企业为员工创造具有挑战性的工作机会，同时也可以使企业发现和培养创造性人才。日本企业也在倡导所谓“自由的工作体系”，即建立弹性工作制等容易发挥个人才智的工作体系。同时，企业的评价标准和报酬制度也需要进行变革。为了鼓励员工敢于向新事物挑战的态度和员工的创造性，日本企业意识到需要建立崭新的激励体系。实际业绩主义的评价制度和激励性高的报酬制度使得日本企业应付经营规则变化能力大大提高。烽火猎聘资深顾问认为从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。据一项权威的调查统计，日本引进年薪制的企业大约占3成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82%。年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。第一，企业各自的独特性。尽管，人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。“到底多严厉的制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。但是，确立能够表现公司独自风格的和在市场上能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。第二，人力资源管理和战略、制度的匹配性。根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。在短时间内进行全面的改革是难以办到的。对既得利益问题的处理上有难以协调的部分。但是，对矛盾存在的地方保持持续的敏感和不断建立解决问题的计划是重要的。第三，长期的和全面的观点。在人才流动率很高的当今社会，必须把长期的劳动力市场状况以及劳动市场中本企业的地位放在视野内，从战略的角度来研究本企业的人才战略。必须对“需要多少在半途录用的优秀人才？优秀人才在何处被长期培养，是否能设想他们向半途录用劳动市场流动？”、劳动市场的状况和“本公司是否有挽留中途录用人才的魅力？”等所谓对公司在劳动力市场的地位以及企业雇佣优秀人才的能力等问题都需要进行深入的研究和分析。企业的战略方针和制度大纲无论制定得如何完美，如果不能灵活地运用规则和支持性的政策，就不能获得满意的结果。日本企业在向公司员工解释说明人力资源管理制度等方面的交流机制和成果主义条件下的评价标准的调整和实践明显落后于现实的需要。日本人力资源管理体系的演变为我们提出了崭新的研究课题。重视成果的“严厉制度”和促进劳动力合理流动的“温情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于对优秀人才的录用和挽留。“工资制度在重视成果上不夹杂感情，但在生病、护理等紧急的时候充实保障制度”，倡导这种具有灵活性的制度的企业正在不断增加。在强调成果主义和竞争激烈的环境下，员工的精神紧张和抑郁症等成了深刻的社会问题。这些问题的研究不仅对日本企业人力资源管理质量的提高具有重要意义，而且对正在处于急剧变动中的我国企业人力资源管理的模式转变也同样具有重要的启示。研究医药企业人力资源管理模式的演变，构建适合我国医药企业生存和发展的人力资源管理模式，对促进我国医药企业在更大范围内和更深程度上参与经济全球化竞争，具有十分重要的意义。通过查阅文献和抽样调查，笔者对我国的医药企业人力资源管理情况进行了研究。可以看出，建国后，医药企业人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展和演变过程。在管理模式上，可以划分为两大时期，第1个时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会，1计划型管理模式建国后至1979年以前，我国的医药企业有600多家。这一时期我国医药企业的人力资源管理模式我们称之为计划型管理模式，简称计划型模式。计划型模式的主要特点见表1。在计划经济时期，医药企业在用工程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命等方面完全由上级部门决定，员工之间缺乏竞争，没有危机意识。企业在用工上没有自主权，完全处于被动状态。医药企业没有选择员工和解雇员工的权利。员工的数量、职称的比例都是按计划设置的。而且生产的产品品种、数量和销售情况等各个方面也都是由上级主管部门统一确定的，企业只负责组织生产，在规定的时间内完成计划即可。员工进入企业后，按学历高低、工龄长短确定相应级别。大多数员工的劳动报酬，一方面按工龄累计，由国家统一调整工资；另一方面是根据按工龄与工作业绩评定的职称来晋升工资，即劳动报酬主要取决于工作时间长短和每一个工龄应计的报酬额，基于员工所积累的劳动贡献随着年龄的增长而上升。医药企业员工的工资报酬、福利待遇基本上是均衡的，即实行平均主义，企业多采取精神激励如表扬、荣誉称号、主人翁意识等形式激励员工，提倡员工的奉献精神。在医药企业与在其它企业一样，员工属于该企业所有，很少向医药企业外部流动。企业保管着每个员工的档案，有时户口也迁到企业所在的地理区域内。医药企业实行就业、福利、保障一体化制度。员工是企业的主人，享有子女入托、住房、医疗等全部社会福利，并获得终身的社会保障，即退休、养老、丧葬及未成年子女的抚养、就业等。员工只要不出现触犯法律等情况，企业一般不会开除员工。国家没有劳动力市场，国家对劳动力进行统一的分配调动。医药企业的管理者由政府医药主管部门考核任命，绝大多数是由医药企业内部提拔到管理层或由医药主管部门委派。劳动者在就业方面没有自主权，医药企业在用人上也没有选择权。员工处于主人翁的地位。一个医药企业内设有一个工会，员工之间关系亲密，劳企关系融洽。我国医药企业内工会组织与企业之间关系协调，工会的领导者多为医药企业管理层的成员，即企业领导班子成员。由于有党、团组织的存在，员工的参与意识很强。1979年至今，我国医药企业发展到接近7000家。在这20多年的时间里，我国医药企业的人力资源管理模式开始转变。我们把这一时期企业的人力资源管理模式称为过渡型管理模式，简称过渡型模式。过渡型模式与计划型模式相比有了很大的区别，其特点见表2。自1979年至今，从无到有、从单一到多种形式的劳动就业服务机构得到较大的发展，在中国经济体制改革不断深化的过程中发挥的作用也越来越大。企业有了用人上的自主权和选择权。中国的劳动力市场与美国发达的劳动力市场相比，各项制度还需不断完善，但它在我国多种所有制经济的共同发展和经济结构调整等方面仍起了很大作用。据调查，有44%的医药企业认为难以招聘到满意的员工，有31%的医药企业认为人才市场不健全。医药企业对员工的管理由原来的“人管人”走向“制度管人”，主要体现在以下几点：第一，在用工制度上，由原来医药管理部门统一安排员工，转变为医药企业自主选择员工，企业也有了更大的选择范围和更多的选择渠道；第二，在晋升方面，医药企业可以通过招聘、考试等方式择优录用，改变了原来由领导考核指定的局面。据调查，有67%的医药企业在选拔中层干部时采取了竞争上岗、择优录用的方法，并且选拔范围扩大，既可在企业内选拔，也可在社会上招聘。自1979年始，改变了工资制度结构单一化的状况。员工的货币工资中标准工资由原来所占的85%开始下降，奖金、津贴、补贴等收入所占比重明显上升。以职工的实际技能水平和劳动贡献的大小为参考来增、减工资，出现以按劳分配为主的多种分配形式。分配上增加了员工收入的弹性。据调查，有87%的医药企业利润波动与员工的收入挂钩。尽管如此，仍存在许多问题：一是奖金、津贴人人有份，而且奖金多为团体性的，缺乏针对性与个体性，尤其国有医药企业产生了新的平均主义；二是体制性收入差别悬殊，因为不同经济性质所导致的收入分配上的差别悬殊。从平均收入来看，国有医药企业员工收入明显低于合资或独资医药企业的员工收入；三是同一个医药企业内，不同岗位收入差距拉大。营销等岗位接触市场多，报酬机制改革得早，实行“工效挂钩”，因而与医药企业内其他岗位拉大了收入上的差距。医药企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主。除了营销岗位及部分操作岗位有具体量化的评价体系，很多岗位都是采取语言差别性的评价，如分为好、中、坏或优秀、称职、一般、不合格等。大部分医药企业主要采取经验性考核方式，对于设置的岗位数量和岗位职责范围，考核标准缺乏科学性。医药企业在培训方面表现出3个特点：一是有岗前培训，培训内容包括：企业历史、宗旨、目标及所任岗位职责、任务等。调查发现，所有被调查企业都对新员工进行岗前培训。二是岗前培训多为自我培训，培训者多为本岗位的领导者或者本企业培训机构。据调查，有66%的医药企业是由本企业的培训机构对员工进行培训的，外聘专家或专业培训机构对员工培训的医药企业仅占34%。三是医药企业对员工缺乏长远的培训计划。针对我国医药企业人力资源管理上存在的不足，扬长避短，注重实效，突出特色，构建适合我国国情的现代医药企业人力资源管理模式，简称现代型模式，其特点见表3。应当建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定力求面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行“保护出头鸟，鞭打慢走牛”的用人机制。在人才的晋升和选拔上，医药企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取美国企业“快车道”的提拔方式，即可以越级提拔，不一定需要一级一级地提拔。对于医药企业外部前来应聘的人才，要着重挖掘其比较优势，以弥补医药企业人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下，优先选用内部员工，这样既可以激励在职员工，又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重，既不埋没人才，又以更广阔的视野选拔人才，从而可使人力资源达到合理配置。应当把员工作为医药企业经营的合作者，建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成：一部分为年序工资，这部分是由学历、职称和员工为医药企业服务年限累计而确定的，随着资历和服役年限的增加而增加。这部分报酬是基础的，是刚性的，以达到稳定员工、减少流动的目的；另一部分为弹性的浮动工资，主要根据员工工作的技能高低和贡献大小来确定，即通过工作表现、努力程度、业绩多少等指标来拉开员工收入上的差距，以达到鼓励员工不断学习、不断提高的目的。在处理好医药企业内部“老三会”、新三会”关系的过程中，在充分发挥党、团组织作用的同时，不断加强工会的建设，加强医药企业内工会的职能。企业内工会要站在企业长远发展的角度上，缓和由员工下岗等诸多因素带来的劳资关系紧张，一方面，要代表员工同资方交涉，争取员工的应得利益；另一方面，要发挥教育功能，倡导团队精神，不仅使劳资双方形成经济发展上的共同体，而且使劳资双方在情感上不断沟通，进行和谐的大家庭式的交流。医药企业在明确了岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循“对岗、对事、不对人”的原则，对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能，根据刚性的标准，用量化的手段，得出公开性的且有根据的考核评价报告，并把员工的考核评价结果“排名定位”。然后，根据考核评价结果择优晋升，对那些出类拔萃的能人，给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位，以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人，鼓励员工后天努力奋斗，淡化血统、先天出身、门第和人情关系，也是实行弹性工资制的一个重要前提。医药企业要建立一套科学、系统的训练体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。其中，人格训练是基础，对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题；其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等；最后训练他做事的能力。三者之间密切结合，才能使培训真正有效，达到提升员工素质和能力的目的。除了内容完整外，训练方法的科学性也非常重要。好的训练方法集中反映在两点：在极短的时间内快速完成训练；训练的内容能极深刻地印在训练者的脑海里。在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。随着现代企业的发展，人力资源管理在各类组织中的作用越来越重要。尤其在项目管理中，人力资源的管理与团队建设更是项目成功的关键。本文将围绕项目人力资源管理中的团队建设进行探讨。项目人力资源管理不仅仅是人事管理，它涉及到整个项目团队的规划、组织、培养、考核与发展。其核心价值在于充分发挥团队成员的潜能，提高整体绩效，以达成项目的目标和期望。团队建设是项目人力资源管理的核心。一个结构合理、高效运作的团队能够增强项目的执行力和创造力，从而提高项目的成功率。团队建设涵盖了团队文化、团队沟通、团队协作等多个方面，这些都是决定项目成败的关键因素。明确目标与职责：确保每个团队成员都明确了解项目的目标和期望，同时清楚自己的职责和角色。这有助于增强团队凝聚力和执行力。建立有效的沟通机制：保持团队内开放、坦诚、及时的信息交流是团队建设的基石。定期的团队会议、面对面的沟通等都是非常有效的沟通方式。培养团队精神：团队精神是团队建设的灵魂。通过各种形式的团队活动，增强团队成员之间的互信和默契，培养共同的价值观念和行为准