项目八-任务一-供应商关系管理

项目八供应商管理任务一

供应商关系管理《采购管理实务》目录1学习目标2思维导图3教学建议4任务引入5知识内容8致谢6任务评价7回顾学习目标了解供应商关系管理的概念及优势掌握供应商的分类与管理理解战略合作伙伴关系管理的内涵能制定供应商管理的制度能根据实际情况对供应商进行分类管理培养学生在实践工作中的沟通表达能力与调查分析能力思维导图1.了解供应商关系管理的概念及优势；2.掌握供应商的分类与管理；3.理解战略合作伙伴关系管理的内涵1.能制定供应商管理的制度；2.能根据实际情况对供应商进行分类管理。培养学生在实践工作中的沟通表达能力与调查分析能力。教学建议建议课时2课时教学重点、难点重点：供应商分类方法难点：供应商分类管理的策略教学方法任务驱动教学法；案例教学法；情境教学法教学手段小组讨论、实际模拟训练组织形式全班每4-5人为1组,每组设1名组长，组员合理分工教学过程任务引入-任务训练-任务分析-小组讨论-总结与点评学生活动1.课前查阅供应商关系管理及战略合作伙伴关系管理的相关知识2.以小组讨论的形式完成任务训练教师活动学生在完成任务训练的过程中教师巡回指导、个别交流，教师检查与评定任务引入针对与供应商之间理解沟通不到位而引发的一系列问题，SD广东子公司决定对供应商进行分类，并希望可以和不同类别的供应商合作建立信息共享机制。一方面，与不同类别的供应商进行合作，可以使得SD在不同信息层面的挖掘更加完善；另一方面，通过信息共享SD公司和供应商之间的资源能够进行有效的调配，增强二者的竞争力和应对市场变化的灵活性；更能提高公司和供应商二者整体信息系统能力，整体利润，有效改进工作流程管理。但是，许多供应商对于SD的这个提议并不感兴趣，他们觉得做信息共享就是在浪费时间、精力和金钱，对于企业发展不会有什么实质性的好处；有的甚至怀疑信息共享会把自己公司核心的资料泄露出去，这中间存在很大的安全隐患，不敢贸然尝试。面对供应商的种种疑惑，如何说服他们一起加入信息共享机制建设，成了SD目前的一大难题。任务训练1.SD广东子公司与供应商合作建立信息共享机制对二者各有什么好处？请分点说明。2.针对SD广东子公司现有的供应商，公司可以使用哪几种方法对供应商进行分类？3.建立战略合作伙伴关系除了可以进行信息共享之外，还有哪些方法？任务分析供应商关系管理是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。本任务以小组为单位，通过上网或者去图书馆查阅获得供应商关系管理的相关知识，小组内成员相互讨论，完成任务训练的操作。实施步骤01课堂内分组讨论完成任务训练02各组展示讨论结果并陈述主要观点03教师总结与点评知识内容一、供应商关系管理（一）供应商关系管理的概念供应商关系是指采购方基于不同的管理目标、不同的市场条件，与供应商之间建立并保持的供求竞争或合作的业务联系的性质和形态。供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM）是用来改善与供应链上游供应商的关系的，应用于企业采购活动相关的所有领域，旨在建立恰当、密切的新型采供关系的管理机制，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。从上世界30年代起，丰田汽车外购零配件比例不断增加，丰田公司将供应商分为协力会成员和独立供应商。上世纪汽车业发展基础上，有人提出传统模式，紧张模式和合作伙伴模式，前两者能获得价格优势，但供应商管理成本太高。丰田公司供应商关系策略，传世人丰田喜一郎上世纪30年代提出的管理模式，即根据零配件重要性对零部件进行分类，对不同的零部件供应商实行不同的管理。非战略性零部件，主要考虑，价格，质量和送货时间等因素。使用了传统竞标方式压低价格。刺激竞争，降低进价。对于战略性零部件的供应，将这类制造业务专门分包给与其有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田公司的特殊供应商，发展战略合作伙伴关系，高度分享，例如，丰田汽车设计工程师与供应商的设计工程师协作，以确保产品无缺陷和产品定制化。同时，丰田也推进对供应商进行特定性关系投资，使组织界限模糊化，确保企业关键技术和长期竞争优势获得。任务训练1.丰田为什么要对供应商群体进行细分？细分的依据是什么？这样细分对丰田有什么好处？2.对供应商群体进行细分后，针对不同类型供应商丰田是如何管理的？3.企业与供应商间的关系有两种：一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？1.供应商管理的概念所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。供应商管理主要内容：供应商开发供应商的选择与评价供应商的绩效考核供应商关系管理供应商退出管理供应商管理内容供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商调查与开发（二）供应商关系管理的优势

1.降低成本企业从供应商推荐材料的使用方面，可以获得很多成本的降低；另外，通过与供应商良好的沟通可以降低产品开发成本、质量成本、商务运作成本、售后服务成本等。2.降低风险企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低企业及供应链中的潜在供应风险和不确定性。通过开展供应商关系管理，企业可通过供应商开发新的产品技术，从而降低其未知技术领域的风险；同时供应商的资产投资专用于双方合作领域，企业的投资风险也将得以降低。（二）供应商关系管理的优势3.规模经济在某些领域，采购方企业研究开发的庞大费用使其望而却步，企业无法单独承担起开发和生产的全过程，这时可以进行技术转包给专业供应商，这样在可以加强供应商力量的同时，通过合理分配技术任务，专注于开发核心技术，在其核心领域追求卓越从而达到规模经济的效果。4.互补技术、经验和专利与供应商共同研究开发，企业间的技术人员的相互协作，使双方的技术和发明专利互补应用于生产。使采购方和供应方联手进行技术创新成为可能，可以协助企业比竞争对手更快、更早地向市场推出新产品。5.提高客户满意度供应商关系管理，使企业产品质量、交货时间，供货准时率等方面得到了很大程度地改善，从而大大提高了顾客的满意度和忠诚度。拓展知识请扫描右侧二维码，阅读《项目采购作业供应商关系管理》案例并讨论以下问题：（1）Dial与供应商之间的关系是如何的？（2）这种合作关系存在哪些问题？（资料来源：百度文库）二供应商分类供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖的因素，将供应商划分成若干个群体。供应商分类是供应商管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，企业才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。企业可以按照以下几种方法进行供应商分类。二供应商分类(1)伙伴型供应商。如果企业和供应商都认为本企业的采购业务对于双方来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力，那么这些采购业务对应的供应商就可以发展为伙伴型供应商。1.按供应商的重要性分类依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行分析，供应商可以分成四类(见图8-1)。(2)优先型供应商。如果供应商认为某单位的采购业务对于他们来说非常重要，而该采购业务对某单位却并不是十分重要，这样的供应商无疑更有利于某单位，可以发展为该单位的优先型供应商。二供应商分类(3)重点型供应商。如果供应商认为某单位的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对该单位却是十分重要，这样的供应商就是重点供应商。(4)商业型供应商。采购业务对于供需双方均不是很重要，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的商业型供应商二供应商分类2.按80/20规则分类供应商80/20规则分类法的基础是物品采购的80/20规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。通常数量占80％的采购物品(普通采购品)占采购物品20％的价值，而其余数量20％的物品(重点采购品)，则占有采购物品80％的价值。相应地，可以将供应商进行依据80/20规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商，对于重点供应商应投入80％的时间和精力进行管理与改进。二供应商分类3.按供应商的规模和经营品种分类按供应商的规模和经营品种分类，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析，如图8-2所示。①“专家级”型供应商。“专家级”型供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商。这类供应商的目标是通过竞争来占领广大市场。②“低产小规模”型供应商。“低产小规模”型供应商是指那些经营规模小、经营品种少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但增长潜力比较有限，其目标仅是定位于本地市场。二供应商分类③“行业领袖”型供应商。“行业领袖”型供应商是指那些生产规模大、经营品种多的供应商。这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展外地市场。④“量小品种多”型供应商。“量小品种多”型供应商是指生产规模小、经营品种较多的供应商。这类供应商的财务状况不是很好，但是其潜力可以培养。二供应商分类4.按企业与供应商之间的关系分类短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型(1)短期目标型这种类型的供应商主要特征是双方之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉。当交易完成后，双方关系也中止了。对于双方而言，只与业务人员和采购人员有关系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动。二供应商分类(2)长期目标型与供应商保持长期的关系是十分重要的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础之上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，由于是长期合作，也可对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前没有这种能力，采购方可以对供应商提供技术资金等方面的支持。同时，供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，有利于企业长远利益。(3)渗透型这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成自己公司的延伸，为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员参与对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在对方是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。二供应商分类(4)联盟型联盟型是从供应链角度提出的，其特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟主企业”。(5)纵向集成型这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权仍属于自己。在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以及在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。案例分析

川成达公司的供应商考核小组通过了采购员小艾草拟的供应商绩效考核指标体系，并对甲、乙、丙三家供应商的质量指标、供应指标、经济指标、技术支持与服务配合指标进行了考核，考核结果认为：甲供应商表现优秀，应当予以激励，乙和丙供应商均需整改，期限为三个月。

乙供应商对考核结果反映积极，愿意参与整改，而丙表示为保证其关键客户的供应量，无法对川成达公司的交货及时率做出承诺，若川成达公司不能谅解，愿意终止与川成达的供应关系，川成达公司接受了这一提议，并把丙供应商的订单转给了甲供应商。三个月后，乙供应商由于生产技术水平的限制，产品质量仍然不能达到川成达公司的要求，不得不与川成达公司结束了合作关系，经过与甲供应商协商，乙公司的订单也由甲公司来完成，甲公司就变成了川成达公司的唯一供应商。

2011年2月，川成达公司的戴经理接到通知，因业务方向调整的需要，甲公司将在2个月后停止生产IC器件，停止生产后，甲公司库存还能保证满足川成达公司一个月的生产需求，也就是说，川成达公司必须在三个月内找到新的IC器件供应商，戴经理懵了……三不同采购品项的供应商选择与评价策略

（一）供应定位模型供应定位模型是评价采购物品重要性的一个模型，是对所采购产品支出金额的多少和供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险(IOR)进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用的模型。如图3-6供应定位模型所示，横坐标是采购支出，纵坐标是IOR(供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险)，供应定位模型分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四个象限。根据物品的采购额和IOR将要采购的物品分为四类：常规类、杠杆类、瓶颈类、关键类。

图3-6供应定位模型

（一）供应定位模型2.杠杆类物品该类物品位于供应定位模型的第Ⅱ象限，其特点是具有很高的采购额，但其IOR却较低。与常规类物品一样，该类物品也都是标准类产品，能从许多供应商那里供货。与常规类不同的是采购额度较大，对供应商的吸引力就比较大，因此降低价格和总成本也成了采购此类物品的主要目的。当然，与供应商的关系和评价标准也主要从这两方面入手。

1.常规类这类物品位于采购供应模型的第Ⅰ象限，其特点是具有较低的采购额和较低的IOR。例如企业为办公所采购的电脑、打印机、复印件、纸张等。这类物品基本上都是标准类产品，其质量和服务都有保证，市场上的供货渠道也比较多，可以随时从市场得到满足。并且其采购数量较少，采购额度小，对供应商的吸引力不大。4.关键类物品这类物品位于供应定位模型的第Ⅲ象限，其特点是一方面同瓶颈类物品一样有很高的IOR，给公司带来很大的风险。这对公司的影响很大，一旦供应出现问题不仅直接给公司带来巨大的经济损失，甚至关系到公司的成败；另一方面又有很高的采购额，由于采购数量很大，采购金额很高，因此对供应商的吸引力很大，会有许多供应商参与竞争。

（一）供应定位模型

3.瓶颈类物品此类物品位于供应定位模型的第Ⅳ象限。其特点是，一方面具有较高的IOR，对公司有很高的风险，一旦供应出现问题，不仅会给公司造成巨大的经济损失，甚至会给公司带来灭顶之灾。另一方面其采购额却不高。它们可能是非标准类产品，并且由于个别原因不容易获得。其很低的采购额对供应商没有太大的吸引力。因此，本类物品采购目的主要是降低供应风险。此类物品的采购最具挑战性，需要采购人员的能力和智慧的充分发挥。

供应商偏好模式是从供应商组织角度考虑对采购组织的看法，该模型有助于采购组织理解供应商是如何看待他们及他们的需求。供应商的偏好可以通过“供应商偏好模式”进行评估。该模型重点关注两个方面：①同供应商的营业额相比，企业采购业务的价值。②许多其他因素的结合决定了企业业务对供应商的吸引力水平。供应商偏好模型正式建立在这些评估之上，模型中的每一个象限都代表了某类供应商对企业不同的偏好。供应商偏好模型如图3-7所示。（二）供应商偏好模型图3-7供应商偏好模型

如果企业的采购金额不大且其他方面也没有什么要素吸引供应商，那么供应商将把企业的采购业务当成边缘业务。如果企业对于任何一组供应商来说，都属于这一类别，那么采购企业在供应商的优先级列表中的级别将最低，不能指望供应商有与采购企业发展任何形式合作关系的兴趣。至多，也只能与采购企业建立最低优先级的现货采购关系。如果要采购的品项对企业很重要，同时又预计到所有潜在供应商都会把你放在边缘象限，那么采购企业将处于不利的议价地位。（二）供应商偏好模型边缘象限01

因采购企业的采购量大，使供应商愿意保持与企业的业务来往，但又不希望花费过多的精力。如果供应商感觉到这笔业务是安全的，可能会通过抬高价格等从该业务中获得更多好处。只有当采购企业不需要与供应商建立什么合作关系时，才能与位于此象限的供应商进行业务往来。但如果采购企业要寻求的是一种长期合作关系，这个象限中的供应商就不合适。显而易见，如果企业的采购量很大，那就应该促进各供应商之间尽可能激烈的竞争，以避免被盘剥。（二）供应商偏好模型02盘剥象限

这种情况发生在企业采购业务对供应商具有很大吸引力，但是采购企业现在的采购量仍相对较低。采购企业吸引力来自供应商对将来业务潜力的感觉。为了增加未来的销售量，供应商愿意投入时间和精力来发展同企业的长期关系。同这一象限中的供应商进行业务往来通常都是值得的，而且需要双方建立较高层次的合作关系。如果确实存在继续发展双方业务的真正潜力，那么发展伙伴关系是非常合适的选择。

（二）供应商偏好模型

发展象限03

如果一个供应商位于这一象限，那它将把企业采购业务当作它核心业务的部分。这是由企业现有的采购量和未来的业务发展潜力决定的。对于这一象限的供应商来说，采购企业可以期望它投入大量的精力来维持这种业务往来关系。这时，就适合于寻求一种高度合作的、共同发展的相互关系，如伙伴关系。另一方面，如果供应商依赖于企业的订单，那么采购企业将在这种双边关系中占主导地位，并允许采购企业寻求所希望的任务战略。虽然采购企业处于上风，但出于长期业务的考虑，采购企业应该始终保持一个公平的合作伙伴形象。这应该成为采购企业总体战略中一个重要组成部分。（二）供应商偏好模型核心象限043.企业应尽量避免被供应商看作边缘或者可供盘剥的客户。因为，企业应想尽一切办法来改变供应商的偏好，使之转变到发展象限或更理想些，到核心象限。但是，企业可能只从位于盘剥象限、只把企业的业务看作是一次发财机会的供应商处采购杠杆品项。这也并非不正常，毕竟，双方对这类交易只会采取短期交易方式。（三）供应商偏好模型同供应定位模型的结合企业采购的不同种类品项的方式和供应方对这些品项的看法之间存在着紧密的联系。这是因为，为了得到最佳结果，买卖双方的战略必须是一致的。比如：1.采购企业应该保证所有关键品项的供应商都把它当作核心客户。如果不是这样，那么它的供应风险将急剧增加，而且同供应商发展伙伴关系的机会几乎为零。2.企业在为瓶颈品项选择供应商时，应该选择那些至少把采购企业当作发展型客户的供应商。这样，即使日前业务量还很有限，但随着时间的推移，双方也将致力于建立一种更为牢固的业务关系。

4.企业可能不得不经常从那些把它当作边缘客户的供应商处采购常规品项。企业在常规品项的采购过程中，与供应商保持一种表面的业务关系，所带来的负面影响相对于瓶颈品项和关键品项要小一些。但是，因为企业的目标是降低采购的管理成本，因此还是应该寻找那些响应迅速并愿意长期供货的供应商作为常规品项的供应商。因此，从一个准备将企业发展为长期客户的供应商处采购常规品项将是十分有意义的。供应定位模型和供应商偏好模型结合如图3-8所示。（三）供应商偏好模型同供应定位模型的结合图3-8供应定位模型与供应商偏好模型结合

针对供应定位模型中不同分类的项目，并结合供应商选择和评价方法的不同特点及适用条件，在供应商选择与评价中采取不同的策略。基于供应定位模型的供应商选择与评价策略如图3-9所示。（四）不同采购品项的供应选择与评价策略图3-9基于供应定位模型的供应商选择与评价策略

1.常规项目。由于常规项目的采购支出较少，所以应付出精力最少并吸引少数可靠供应商；由于采购物品支出水平不高，大多数供应商不希望花费更多的精力来准备报价，所以适宜用简单和非正式的方法——直接采购法去选择供应商；由于采购物品基本是标准化的，风险低，采用最低价格法评价供应商。（四）不同采购品项的供应选择与评价策略

2.杠杆项目。杠杆项目虽然风险不高，但在企业中所占的支出却很大。为了实现降低支出的目标，找到能提供物美价廉物品的供应商，希望供应商之间进行最大程度的竞争，所以应尽量接洽数量多的供应商，尤其在供应商之间存在较大的价格差异时；由于支出水平高，供应商数量多，选择供应商应采用比价或招投标的方法；由于杠杆项目标准化程度高，供应商能力比较容易满足，但服务、维修等后续成本高，所以评价供应商时采用最低所有权总成本法。

3.瓶颈项目。由于瓶颈项目支出低，供应商可能没有特别的兴趣，同时由于专业化程度高，能满足技术要求的供应商数量少，所以可选择的供应商数量很少，应尽量接洽满足要求的所有供应商；由于瓶颈项目具有很高的风险，对供应商的依赖程度高，所以可用议价/比价方法选择供应商；对于瓶颈项目，成本不是最重要评价因素，应更多关注供应商积极性与实际能力，根据重要性给评价因素设定权重，采用加权评分法评价供应商。（四）不同采购品项的供应选择与评价策略

4.关键项目。关键项目支出与风险都很高，虽然满足要求的供应商数量有限，但从降低支出角度来说，花费时间和精力是值得的，所以尽量接洽较多数量的供应商，并根据实际情况采用议价/比价/招投标方法选择供应商，供应商数量少采用议价法，数量中等采用比价法，数量较多采用招投标法；由于关键项目风险高，除了成本是很重要的评价要素外，其它体现供应商能力与积极性的因素也很重要，所以要深入进行评估，同时由于采购支出大，供应商有兴趣投入较大精力去准备报价，所以采用基于所有权总成本的价值评估方法。案例分析恒丰纸业集团供应商选择与评价牡丹江恒丰纸业集团前身为牡丹江造纸厂，始建于1952年，具有50多年的生产历史。恒丰纸业集团的物流跟其它生产企业一样包含着采购物流、销售物流、生产物流、废弃及回收物流。其前身牡丹江造纸厂的采购物流由于供应商的管理、选择、评价不合理，存在弊端。1.原采购物流的弊端（1）忽视供应商选择的原则选择供应商时忽视了一个好供应商应具备的条件，如未考虑供应商的质量水平、价格水平。没有进行供应商的调查，未形成供应商管理的档案，急需物资找不到相应的供应商，停工待料。不急需的物资却堆满了仓库。没有充分了解供应商的生产能力、技术水平、管理水平。在本公司设备更新，生产能力扩大的同时，供应商的原材料不是供不上就是技术能力不够，不能随公司的发展同步发展。不了解供应商的管理水平及财务状况，在先交货后付款的情况下，有些供应商因资金不足，往往造成本公司原材料的断档。案例分析未和供应商达到战略上的共识，供应商只追求短期效应，不能形成战略伙伴。未考虑供应商的服务水平及信誉程度，常常造成售后无服务，延期交货的现象。（2）忽视供应商的评价标准未形成供应商评价体系，没有对供应商的工厂进行评审，出现质量问题后就考虑换供应商，没有建立“共赢”意识；没有形成稳定可靠的关系；没有对供应商进行绩效评价，不能统计供应商质量、交货准时率等指标；没有对潜在的供应源进行评价，掌握不了供应源；没有对供应商的评价，未形成对供应商的制裁和管理。2.恒丰纸业集团供应商选择与评价鉴于牡丹江造纸厂在物流管理中存在诸多弊端，尤其是采购物流。在公司改制后更名为牡丹江恒丰纸业集团后，采取了相应的措施，规范了供应商的管理，强化采购物流，有效地进行了供应商的选择与评价，从而降低了采购成本，提高了公司的整体效益。（1）科学地选择供应商对资源市场进行充分调查，对供应商采取了初步调查和深入调查的方式，为供应商的选择做好准备；确定了供应商的评价标准，对供应商的生产能力、技术水平、管理水平、企业服务水平进行了综合考察；采取了招标选择的方式，优选了一批供应商，为企业的原材料供应提供了有力保障。（2）有效地对供应商进行评价建立健全供应商档案及质量记录，包括供方能力调查表、供方样品评价报告、供方产品批量试用报告、供方评定记录表、合格供方业绩评定表、合同执行、业绩、信誉情况等相应的质量记录；确定了供应商的评价标准，对供应商的工厂进行定期评审；每年举办圆桌讨论会，对供应商进行评价；对潜在的供应商进行了评价；将供应商选择、评价的程序纳入ISO9000质量保证体系。（资料来源：王永辉.恒丰纸业集团供应商选择与评价成功案例分析[J].黑龙江造纸,2010(4):50）案例分析3.供应商管理发展项目传统供应商管理现代供应商管理供应商数量多少供应商关系短期，买卖关系长期，伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，实现双赢供应商选择凭采购员经验完善的评估程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持4.防止供应商垄断1.全球采购2.多找一家供应商3.更好地掌握信息4.注意经营总成本5.让最终客户参与6.协商长期合同7.一次采购8.与其他用户联系案例：Kodak公司开发合作伙伴型供应商策略1.必要性确认2.成立专门的工作小组3.确定选择供应商标准及其管理措施4.寻找和选择伙伴型供应商5.初选供应商并对其进行调查分析6.对供应商的监督和评估效果：国际采购比例从54%上升到74%，供应商总数减少30%；成本节约25%；生产期大大缩短案例2：西门子供应商关系15条原则1/21,寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;3,供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;4,每个产品至少由2—3个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;6,供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;7,供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;8,新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;9,当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商;

西门子供应商关系15条原则2/210,对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;11,合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;12,先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;13,然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;14,如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现);如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”;15,当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候,供应商的供应资格就可能被取消.1.恒丰纸业集团在供应商选择与评价方面做了哪些改进？2.谈谈供应商选择与评价的重要性？技能训练一训练目的二、训练准备三、训练步骤与要求四、注意事项五、训练成果六、拓展任务1.熟练掌握供应商选择与评估的流程。2.加深理解供应商选择与评估的指标因素。3.熟练运用供应商选择的方法。一训练目的二、训练准备三、训练步骤与要求四、注意事项五、训练成果六、拓展任务以任务一技能训练“供应商调查及调查表的编制”的两个案例背景及调查结果为基础，对供应商进行评估，选取最优供应商。技能训练一训练目的二、训练准备三、训练步骤与要求四、注意事项五、训练成果六、拓展任务1.全班分组。每组约4～6人，每组设组长一名。2.制定评估方案，讨论确定需要评估的项目、指标及权重、评估标准等。3.根据需要整理任务一技能训练的资料，并进一步进行网络或实地调研。4.设计供应商评估所需表格，对供应商实施评估。5.对评估结果进行分析总结，选出最优的供应商。6.制作PPT，以小组形式进行课堂汇报，全班交流，教师点评。技能训练一训练目的二、训练准备三、训练步骤与要求四、注意事项五、训练成果六、拓展任务1.评估指标应具有全面性、系统性，且能实现量化。2.注意团队的合作意识和沟通交流技巧。3.建议组内进行角色分工，如分别代表采购部、生产部、研发部、财务部、质检部等。技能训练一训练目的二、训练准备三、训练步骤与要求四、注意事项五、训练成果六、拓展任务供应商选择与评估报告（包括评估方案、评估结果以及相关表格）技能训练一训练目的二、训练准备三、训练步骤与要求四、注意事项五、训练成果六、拓展任务根据企业实际情况，尝试采用多种供应商选择与评估的方法实施评估，然后对各种方法的评估效果进行对比分析。技能训练请扫描右侧二维码，观看《供应商分类》视频并讨论以下问题：（1）按供应商重要性分类可以分为哪几类？（2）视频中是如何对供应物品进行修改的？（视频来源：搜狐视频）三战略合作伙伴关系管理（一）供应商战略合作伙伴的概念企业与供应商之间的战略合作伙伴关系是指以互相信任为前提，双方企业在合作期间信息共享、利益分配和风险共担的协议关系。这种关系的主要特征在于从传统的以原材料、产品或服务为核心转向以合作、集成化管理为核心。随着供应市场竞争越来越激烈，越来越多的企业认识到，与供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才能增强自身竞争力在行业立于不败之地。拓展知识（二）如何建立供应商合作关系2.供应商参与开发在产品开发阶段就已经决定了产品所使用的技术、材料甚至生产方式，也就决定了产品的成本。企业的开发人员不可能对自己设计的每一部分都有很充分的了解，所以供应商的参与与进入，对企业会带来非常大的好处。

1.分析市场竞争环境当今市场需求日益多变、市场竞争日益激烈的环境下，与供应商建立长期的合作伙伴关系更有利于企业竞争力的提高。采购方在选择供应商，建立基于信任、合作、开放性交流的战略供应商伙伴关系时，必须首先分析其所处的市场竞争环境。市场分析的目的，在于确认客户需求，是否需要建立战略伙伴关系，并根据需求的变化确认供应商伙伴关系变化的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。（二）如何建立供应商合作关系统计结果表明，供应商参与开发的产品项目，开发时间平均可以缩短30%－50%。降低开发成本改进产品质量一方面供应商的专业优势，可以为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计；另一方面由于供应商的参与，还可以简化产品的整体设计。供应商参与设计从根本上改变了产品质量。一是供应商的专业化水平提供了更可靠的零部件，能够改进整个产品的性能；二是由于零部件可靠性的增加，避免了随后可能产生的设计变更而导致的质量不稳定缩短产品开发周期从企业的角度来看，供应商参与开发具有如下优点：（二）如何建立供应商合作关系供应商参与开发也有利于供应商，主要表现在如下两方面：第一，竞争的优越性。参与开发的供应商，凭借其作业技术的优势，自然比其他同类供应商更能得到客户的认可。第二，研发的有效性。参与客户的产品开发，能使具有技术优势的供应商进一步提高自己的开发水平，从而保持领先或独特的地位。同时，也使自己的研发成果直接获得效益和效果。（二）如何建立供应商合作关系

3.建立信息交流共享机制

信息共享(InformationSharing)指不同层次、不同部门信息系统间，信息和信息产品的交流与共用，就是把信息这一种在互联网时代中重要性越趋明显的资源与其他人共同分享，以便更加合理地达到资源配置，节约社会成本，创造更多财富的目的。信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。（二）如何建立供应商合作关系为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：一是，利用信息技术，建立信息共享平台。使得供应商与制造商之间能够经常进行有关成本、作业计划、质量控制等信息交流与沟通活动，保持信息的一致性和准确性。借助这些信息技术，企业能够搜集从最初的顾客需求，到产品的生产、配送和销售信息，从而增强联盟的可视性与可控性。二是供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作氛围，通过长期的合作信任关系加强用户的忠诚度。三是使用电子数据交换和网络技术快速地数据传输。目前，应用与供应商关系管理的信息技术有条码技术、自动识别技术与采集技术、数据库技术、互联网技术等。请扫描右侧二维码，阅读《中石化森美建立非油品信息分享机制》新闻并讨论以下问题：