XXX全新版人力资源一级精缩版

XXX全新版人力资源一级精缩版1·简述现代企业人力资源治理各个历史进展时期的特点。(P5～7)答：1)传统人事治理由萌芽到成长迅速进展的时期(20世纪20年代至20世纪50年代后期）。①人事治理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，②治理活动不断扩大和深入，扩展到职员聘请、人员测试和选择、正式职员绩效评估，以及有效鼓舞的薪资福利治理；③企业雇主由以工作效率为中心，转变到运用心理测量和面谈等科学方法；④显现了专职的人事治理主管和人事治理部门。2)现代人力资源治理替代传统人事治理的时期(20世纪60年代至20世纪70年代)。①人事治理的范畴连续扩大；②各级直线主管也必须对其中的人力资源治理活动及其相关资源运用的成效全面负责；③企业人事治理不仅对内部的职员负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高职员的职业生活质量；④企业雇主开始同意了人力资源开发的新观念，进入人事治理。3)现代人力资源治理由初阶向高阶进展的时期(20世纪80年代以后)。特点:人力资源治理在现代企业中差不多上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业治理的中心和重点。2·说明战略性人力资源治理的概念（P2）、特点（P8～12)和衡量标准(P12)。答：(1)概念:战略性人力资源治理是现代人力资源治理进展到高级时期，以全新的治理理念，在健全完善企业人力资源各项治理基础工作的前提下，将人力资源治理提升到企业战略治理的高度，实现了治理职能和角色的全然性转变，最终确立以可连续进展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源治理体系。(2)特点:1)将企业经营的长期性目标作为人力资源治理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营打算的要求，提升到企业进展的战略层面，使企业人力资源治理系统咸为企业总体进展战略的重要支持系统。它具体能够区分为:人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织进展与变革、人力资源治理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与职员鼓舞、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业进展等多种年度打算或中长期规划。2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源治理的差不多原理和差不多方法。战略性人力资源治理基于以下五种理论：①-般系统理论。职员的知识技能是“投入”，职员的行为是"转换"，职员的中意度和绩效是“产出”。②行为角色理论。③人力资本理论。人力资本投资增长水平决定着社会经济进展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。④交易成本理论。⑤资源基础理论。3)人力资源治理部慢的性质和功能发生了重大转变。①组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事治理职能的服务性和咨询性的参谋部门。每个阶层的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直截了当隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。人事部门不再是服务性、咨询性和操纵性的参谋部门，己经完全转变为足以直截了当阻碍到企业整体表现和绩效的重要决策部门。②治理角色的转变。从治理程序、治理对象、治理期限和治理性质四个维度上，剖析了战略性人力资源治理在企业经营治理中的角色转变和新的定位。③治理职能的转变。经营性职能是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度打算，保证差不多经营目标的实现。④治理模式的转交。战略性人力资源治理实现了从交易性实务治理到方向性战略治理的转交，交易性实务治理只强调“运用正确的方式方法做好情况”，而方向性战略治理强调“运用正确的方式方法做正确的情况”。(3)衡量标准：①基础工作的健全程度。②组织系统的完善程度。③领导观念的更新程度。④综合治理的创新程度。从企业文化、治理理念到组织结构、制度规范、治理模式和治理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所进展。⑤治理活动的精确程度。3·说明企业人力资源战略规划的概念（Pl5)、特点(Pl4)、构成（P18～19)及其要紧阻碍因素（P25～29)。答：(1)概念:它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和进展目标动身，对人力资源的开发、利用、提高和进展所作出的总体推测、决策和安排。(2)特点：①目标性；②全局性；③打算性；④长远性；⑤纲领性；⑥应变性；⑦精神性，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴；⑧可变性、可调性。与企业其他职能性相比，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。(3)构成:1)总体战略。也称公司战略，其战略的特点是:公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互和谐集合团体的竞争优势，依照公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。2)业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。3)职能战略。职能战略是涉及公司各个职能部门(生产、技术、人事、财力、供应)，充分发挥其功能，以推动企业总体进展战略实现的具体的分支战略。人力资战略规划按照不同的标志能够作出如下区分:从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期3一5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。从层级和内容上可区分为人力资源总体进展战略、组织变革与创新战略、职员培训开发战略、专才培养选拔策略、职员聘请策略、绩效治理策略、薪酬福利与保险策略、职员鼓舞与进展策略、劳动关系治理策略等。从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。(4)要紧阻碍因素:1)企业外部环境和条件：①劳动力市场的完善程度；②政府劳动法律法规的健全程度；③工会组织的作用。2)企业内部环境和条件：①企业文化；②生产技术；③财务实力。4·简述人力资源策略与经营策略的关系（P23)，以及人力资源战略规划设计的要求（P23)。答：(1)人力资源策略与经营策略的关系:企业的人力资源策略不仅对人力资源治理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定和实施，是以进展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是职员行为的先决条件，然而这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源治理策略以及与之配套的制度休系是企业职员整体行动的指南，它为职员的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，井说明了哪些劳动行为、1作态度和方法是正确的，是受鼓舞的。总之，人力资源策略作为企业总体进展战略的重要组成部分，它是为企业进展战略和经营目标服务的，也是依照企业文化的进展方向拟定的。企业的进展与竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源治理策略和制度体系有效运行的必定结果。(2)人力资源战略规划设计的要求:企业人力资源战略规划的设计，应当充分休现信念、远景、任务、目标、策略等差不多要素的统一性和综合性。①信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。②远景是企业进展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。③任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。④目标是对企业进展的长期、中期和短期目标的定位。⑤策略是实现战略的具体措施和方法。5·说明企业内外部环境分析(P30～31)，以及人力资源战略的决策（P32）八实施与评判内容（P33～35)。答：（1)企业内外部环境分析：①人力资源外部环境分析。要紧是对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的进展状况和总趋势的分析。②人力资源内部能力分析。从企业人力资源的现状动身，通过全面深入地分析，了解并把握企业在以后进展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。(2)人力资源战略的决策:当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到庞大威逼，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防备型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平稳，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括:①人员招募、甄选、晋升和替换的模式。②职员个体与组织绩效治理的重点。③职员薪资、福利与保险制度设计。④职员教育培训与技能开发的类型。⑤劳动关系调整与职员职业生涯进展打算。⑥企业内部组织整合·变革与创新的思路。(3)人力资源实施内容:①认真做到组织落实。②实现企业内部资源的合理配置。③建立完善内部战略治理的支持系统。④有效调动全员的积极因素。⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。(4)人力资源操纵与评判内容：①确定评判的内容；②建立评判衡量标准；③评估实际绩效；④依照分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。总之，现代企业的生存与进展过程，实际上是“制定战略—实施战略—实现战略目标—制定新战略”的循环。6·简述企业集团的概念(P35～36)、特点(P37)、作用和优势(P38～39)，以及企业集团的产权结构(P39)和治理结构(P40)。答：(1)概念:企业集团是在现代企业高度进展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合进展到一定时期的必定结果。(2)特点:①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。②企业集团是以产权为要紧联结纽带。③企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层确实是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也确实是核心企业；紧密层是若干全资子公司、控股公司。④企业集团具有多层次结构。(3)作用:①企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。③企业集团是市场秩序的自主治理者，能够幸免企业之间的过度竞争、无序竞争。④能够专门快形成在国际市场中竞争的实力，具有爱护国家经济主权的战略作用。(4)优势：①规模经济的优势；②分工协作的优势；③集团的“舰队”优势；④“垄断”优势；⑤无形资产资源共享优势；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模的优势；⑧技术创新的优势。(5)产权结构:企业的产权结构能够分为两个层次。①法人股东和个人股东之间的结构。②法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行操纵，二是为了选择公司的治理结构。(6)治理结构:企业法人治理结构包括：①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；②股东对董事会、经理人员和一样职职员作绩效监督和评判的制度安排；③对经理人员的鼓舞和约束机制的设计和实施方法；④企业显现危机时，法人股东的行为方式。7·说明企业集团的治理体制(P41～48)、组织结构(P49)及其阻碍因素与变化趋势(P54～56)，企业集团组织结构模式的选择(P56～59)，企业集团职能机构设计(P59～61)以及保证组织有效运行的差不多方法(P67～68)。答：(1)企业集团的治理休制，1)企业集团治理体制的特点。①治理活动的协商性；②治理体制的创新性；③治理内容的复杂性；④治理形式的多样性；⑤治理和谐的结合性；⑥利益主体多元性与多层次性。2)治理体制内部的民主决策与监督制衡机制。第一，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在治理体制中做到民主决策和监督制衡。正确处理集团利益的四个原则:坚持等价交换的原则，坚持共同协商、适当让步原则、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则、坚持平等互利的原则。3)国外企业集团治理体制的类型:欧美型、日本型。4)国外企业集团治理体制，组织严密性、因地制宜性、重视人的作用。5)国外企业集团内部集权与分权:母子公司型企业集团内部集权和分权、集团本部一事业部型企业集团内部集权和分权。(2)组织结构:1)含义:企业集团的组织结构是指企业集团内部备成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。2)企业集团组织结构的层次:也括核心企业、控股子公司、协作(关系)企业三个层次。(3)阻碍因素与变化趋势:1)变化的外在因素。①市场竞争；②产业组织政策；③反垄断法。2)变化的内在因素。①共同投资；②经营范畴；③股权拥有。3)变化趋势。企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，多层次企业之间的关系也错综复杂。相伴着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，同时已成为企业集团的一种结合方式。(4)集团组织结构模式的选择:1)横向结合型企业集团。横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有如下特点:综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。2)纵向结合型企业集团。①企业系列企业集团。企业系列确实是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。②控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直截了当或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。(5)企业集团职能机构设计:企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构有以下几种形式:1)依靠型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套治理人员”的治理体制。2)独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的治理工作，指导并和谐各成员企业的生产经营活动。3)智囊机构或专业公司和专业中心。不管是依靠型企业集团依旧独立型企业集团，都可依照需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。(6)保证组织有效运行的差不多方法：①对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情形进行检查。②对各级组织机构的工作效率进行评定。③对组织中纵向治理与横向治理的和谐关系进行定期或不定期的监督检查。8·简述人力资本的含义和特点(P69～71)，人力资本治理与人力资源治理的关系(P72),人力资本治理的研究对象(P74)、主体与客体(P74～75)，以及人力资本治理(P76～77)和人力资本战略的内容(P78)。答：(1)人力资本的含义:人力资本是能够带来现在或以后收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。(2)特点：①人力资本是一种无形的资本；②人力资本具有时效性；③人力资本具有收益递增性；④人力资本具有累积性；⑤人力资本具有无限制造性；⑥人力资本具有能动性；⑦人力资本具有个体差异性。(3)人力资本治理与人力资源治理的关系:人力资源治理是经理人员对职员的治理，而人力资本治理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。它追求的是为了实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业如此一种经济组织内，通过双方的“结缘”为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。因此，人力资本治理也括经理人员对职员的治理——人力资源治理，也也括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。(4)人力资本治理的研究对象:广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、治理人才和所有职员所拥有的人力资本。狭义的人力资本要紧也括经理班子成员、高级治理人才和高级技术人才。(5)研究对象为各个层次人力资本治理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体进展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。(6)主体与客体:第一，每个职员差不多上其自身的人力资本的治理主体。其次，股东对董事会人力资本的治理。再次，董事会对经理层人力资本的治理。最后，经理层对企业内部人力资本的治理。(7)人力资本治理的内容：①人力资本的战略治理；②人力资本的获得和配置；③人力资本的价值计量；④人力资本的投资；⑤人力资本绩效评判；⑥人力资本鼓舞与约束机制。(8)人力资本战略的内容:企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历丈时期内人力资本治理决策活动的指导思想和重大规划，也括对企业集团人力资本进展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本治理方面的集中表达，也是实现企业集团总体进展战略的重要保证。9·说明企业集团人力资本战略制定(P79～82)与实施的模式（P83～84)，以及实施过程评判与操纵的方法(P84～85)。答：(1)企业集团人力资本战略制定:1)制定人力资本战略的差不多方法。①双向规划过程:与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一样也要通过企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。②并列关联过程:并列关联过程是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。③单独制定过程:人力资本战略的制定也能够单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。2)行动打算与资源配置。①行动打算。行动打算既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时刻要求。②资源分配:因为没有一定的投入，任何行动打算都将无法进行。人力资本支出一样也括:人力资本收益分配，如职员薪资、福利、股票、期权等，人力资本常规治理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本，企业集团人力资本投资，如培训费。(2)实施的模式：①指令型:这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门打算人员制定战略，然后强制下层治理者执行。②变革型:这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。③合作型:该模式强调发挥集体的聪慧，采取各科手段使集团高层治理者参与战略制定、实施和操纵的各个时期。④文化型:形成具有各种共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团进展迅速。⑤增长型:这种战略的制定和实施过程是自下而上的过程。其关键是高层治理人员如何鼓舞下层治理人员制造性地制定和实施战略。(3)实施过程评判与操纵的方法:指企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情形，评判实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情形与战略目标之间的差异，分析偏差的缘故并进行纠正。人力资本战略评判与操纵，应当做好以下四个方面:①环境评判；②问题确定；③战略制定；④行动打算和资源分配。第二章聘请与配置1.简述岗位胜任特点的差不多概念(P88)、种类(P90)和理论渊源[P90)。答：（1)概念：competence(competences)和competency(competencices)两个术语被引入，前者翻译为胜任力或胜任能力，后者翻译为胜任特点、胜任资质或胜任素养。(2)种类:依照运用情形的不同，分为扶术胜任特点、人际胜任特点和概念胜任特点。依照主体的不同，分为个人胜任特点、组织胜任特点和国家胜任特点。依照内涵的大小，分为元胜任特点、行业胜任特点、组织内部胜任特点、标准扶术胜任特点、行业技术胜任特点和专门扶术胜任特点六种。依照区分标准的不同分为鉴别性胜任特点和基础性胜任特点。(3)理论渊源：见表1-2-2。表1-2-2岗位胜任特点的理论渊源项目任务具体性公司具体性行业具体性使用范畴元胜任特点低非非完成大量不同任务行业通用胜任特点低低高组织内部胜任特点低高高标准技术胜任特点高低低行业技术胜任特点高非高跨公司，一项或少量任务专门技术胜任特点高高高公司内，一项或少量任务2·简述开展岗位胜任特点研究的重要意义和作用(P92～96)，构建岗位胜任特点的程序、步骤和方法(P96～99)。答：(1)意义和作用:见表1-2-3。表1-2-3岗位胜任特点研究的意义和作用人员规划工作岗位分析人员聘请扭转注重知识和技能等外显特点，注重人才的核心特质和动机解决责任导向不一、与企业文化冲突问题，保证人岗匹配提高绩效职员和企业是劳动契约和心理契约的双重契约关系培训开发注重职员潜能、品质和个性针对岗位要求和职员素养，量身打算补偿“短板”，省事高效挖掘潜力有利职员职业生涯进展，加深企业的职员间的明白得，实现双赢绩效治理绩效考评体系建立和完善的必要前提和可靠保证(2)程序、步骤和方法:定义绩效标准、选取效标分析样本、猎取效标样本有关胜任特点的数据资料、建立岗位胜任特点模型和验证岗位胜任特点模型。定性方法有编码字典法、专家评分法、频次选拨法等，进行定量的有乃检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回来分析等。3·简述沙盘推演测评法的内容(P107)和特点(P108)、应用程序和差不多方法（P109)。答：(1)内容:在沙盘上借助图形和筹码显示企业信息；6人一组，扮演高层决策重要角色；面对竞争依照对市场推测和对手动向决定企业各方面的策略；规定流程运营；编制年报、结算成果；讨论并修改方案，定下一年度打算。(2)特点:激发爱好、实现互动、展现水平、真实体验、综合考查。(3)程序和差不多方法:见表1-2-4。表1-2-4沙盘推演测评法的程序和差不多方法被试热身沟通、被试组合、团队组建、企业目标与角色分配。1小时考官初讲企业初态、运行条件、市场情形、企业内外部竞争情形介绍。半小时熟悉规则按规则熟悉各个过程确职责。1小时实战模拟运作开始、分析讨论、集体决策、赢得业绩，6～8个经营年度。5小时时期小结考官针对情形教授知识，下一年度实践，递进。每次15或30分钟决战胜负年度递进差距加大，公平竞争佳绩胜评判体验企业运作体系模型与渐进调整。考查：经营决策判定沟通与合作得分：小组+个人4·简述公文筐测试的含义（Pll0)、特点和应用范畴（Pll1)。答：(1)含义:对实际工作中治理人员把握分析各种资料、处理信息及作出决策的高度集中和概括。(2)特点:适用选择优秀中高层治理人员，2小时，适于作为最后环节；从技能和业务角度考查治理人员整体运作能力，人财物的操纵；对评分者要求高，事前要培训。(3)应用范畴:十分广泛，静态思维结果与动态操作结合，且情形性强。5·简述公文筐测试试题的设计(P1l2)、操作程序(P113)、具体步骤和实施方法(Pll3)。答：(1)试题设计:1作岗位分析；文件设计；确定评分标准。(2)操作程序:介绍背景材料与角色职位；发公文(5-15份)；结果交予专家进行评判。(3)具体步骤和实施方法:前20分钟，引导员将被试带入测评室；监考领试卷；查验证件和面试通知单；宣读规则，纪检和被试代表签字；前5分钟宣读指导语；时刻到收卷，主监考填写考场记录，监考和纪检签字，试卷送交保管室。6·简述职业心理测试及其相关概念（Pl16)、种类和要紧内容(P118～122)。答：(1)概念:指在操尽情境的情形下，向被试提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评判。(2)种类与要紧内容:见表1-2-5表1-2-5职业心理测试的种类与要紧内容学业成就对训练获得的知识技能测试，研究对象是限定范畴的学习结果职业爱好择业的价值取向，应用于职业咨询和指导中心职业能力非生活体会积存形成的能力来推测职业潜能，一样和专门能力测试职业人格稳固态度和适应化的行为方式，合理配置人员，促进和谐投射测试意义不明确的刺激图像，不受限制自由反应，动机需要态度价值观7·简述职业心理测试设计的标准（P122～124)，实施心理测试时应把握的阻碍因素和具体要求(P124～125,129)。答：（1）标准见表1-2-6。表1-2-6职业心理测试设计的标准题目对所有被测实施的测试内容相同或等值施测相同测试条件（环境、时刻、指导语）评分不同评分者采取的方法和得出的结果一致，尺度一致说明评分者对同一测试分数的推论和说明一致，依据常模和客观性(2)阻碍因素和具体要求:见表1-2-7。表1-2-7职业心理测试阻碍因素和具体要求时刻不一过程，分段测试费用依照目的和对象，保证准确性和有效性，选择低价高质的测试实施除非专业人员足够，一样选择简单易于实施的测试表面效度看起来要与目的的县官，内容难度适中测试结果专家说明或者易于常人明白得的，结果使用的一次性和永久性8·简述制定企业人员聘请规划的则（P130)，聘请规划设计的部门和业务分工(P131)。答：（1）原则:考虑内外部环境的变化；确保职员的合理使用；组织和职员长期受益。(2)分工:高层治理者，组织的要紧负责人和人力资源的主管领导；部门经理，在空缺岗位所在部门，制定聘请规划的过程中肩负重要责任；人力资源经理，具体负责执行聘请。9·简述阻碍聘请规划的内外因素(Pl31～133)，企业吸引和选拔专门人才的策略(P135)、程序和方法(P136～138)。答：（1)外部因素：①技术变化:②产品、服务市场状况分析:用工量、预期对劳动力供给的阻碍、工资；③劳动力市场:供求关系和地域环境；④竞争对手分析:正在聘请人员类型、聘请条件与方式、薪酬水平、用人政策。(2)内部因素:①组织战略；②岗位性质:挑战性和职责、进展与晋升空间；③内部政策与实践:人力资源规划、内部晋升政策。(3)人才策略:介绍企业真实信息；利用廉价广告机会；与职业中介保持紧密联系；建立自身人际关系网；营造尊重人才氛围；巧妙猎取候选人信息。(4)程序和方法:①选择申请材料:学历体会技能水平、职业生涯进展趋势、履历真实可信度、自我评判适度性、举荐人的资格审定及评判内容的事实依据、书写格式的规范化、求职者联系方式的自由度:②预备性面试:简历内容简要核对、求职者外表气质与岗位要求匹配度、谈话考查求职者概括的思维水平、注意非语言行为中的信息、与岗位要求的符合性；③职业心理测试；④公文筐测试；⑤结构化面试；⑥评判中心测试；⑦背景调查。10·简述企业人力资源流淌的种类。（P139～140）答：人力资源流淌的种类见表1-2-8,表1-2-8人力资源流淌的种类人力资源的流淌地理、职业、社会流淌范畴国际、国内（企业间和企业内）流淌意愿自愿和非自愿企业的层次流入、流出和内部流淌社会方向水平流淌（无社会地位变化）垂直流淌（职位阶梯的升降）11·简述职员晋升的定义(P141)、作用(P141)和种类(P142)。答：（1)定义:职员晋升是职员在组织中由低级岗位向夏高级别岗位变动的过程。职员有对以后的美好明白慢，企业对有高忠诚度和高价值的职员应制造条件，改善待遇，使职员肩负更大责任，给职员满足感和自我成就，使企业中坚力量加强。（2）作用：①现有老职员接替夏高级别岗位，减少雇佣新职员的人、财、物耗费，节约时刻和治理成本；②完善内部晋升机制，激发各级职员的积极性、主动性和制造性，使他们更加注意自身素养的提高，不断学习，努力工作；③各类人才的晋升路线保持顺畅通达，幸免人才流失，坚持企业人力资源稳固，同时能吸引外部优秀人才；④有利于保持企业工作的连续性和稳固性，保证杏种缘故造成的岗位空缺得到及时补充。种类：①从对象和范畴看，分为内部晋升和外部聘用；②从晋升幅度看分常规晋升和破格晋升；③从选择范畴看，分为公布竞争型晋升和封闭型晋升。12.简述晋升策略选择的方法(P143)和注意事项(P144)。答：（1)选择的方法：①以实际绩效为依据；②以竞争能力为依据；③以综含实力为依据。（2）主意事项：①强调内部晋升政策；②鼓舞直线经理和主管承诺有能力的职员离开自己负责的部门；③完善岗位分析、评判与分类制度，通过岗位职责范畴、工作内容、要求和标准绘制晋升路线，使职员明白需要具备的能力以晋升高级岗位；④定期公布岗位空缺情形；⑤采取有效措施克服并防上职员晋升的鄙视行为；⑥过程正规化。13.简述企业职员昔升治理(P145)以及选择昔升候选人的方法（P147)。答：（1)治理：①预备工作:个人资料、治理者资料；②差不多程序:主管提出申请、人力资源部审核与调整、提出岗位空缺报告、选择适合晋升的对象和方法、批准和任命、对结果进行评估。(2)方法:配对比较法、主管评定法、评判中心法、升等考试法、综合选拨法。14．简述工作岗位轮换(P149～150)与职员处罚（Pl52）、降职（Pl50～151)等治理内容以及具体工乍的实施要点。答：（1)岗位轮换：①幸免单一工作的厌倦，唤起职员的工作热情；②是一个学习的过程；③增加职员就业的安全性；④成为职员查找合适岗位的机会；⑤改善小环境的组织氛围⑥降低职业损害和职业病发生率。（2）处罚：①不能按时上下班的；②不服从上级的领导；③严峻干扰其他人正常工作的；④偷盗；⑤违反安全操作规程的行为；⑥其他违反企业规章的行为。（3）降职：①向低级别岗位移动的过程，岗位责任减少，收入降低；②处理多年的老职员采取的人事措施；③降低降职对职员的精神创伤，企业应建立完善的试用期考查制度。15．简述职员总流淌率统计的内容（P154)。答：内容:工作条件和环境方面的因素；家庭生活方面的因素；个人进展方面的因素其他因素如解雇前提出的辞职、违反劳动法、试用期不符合要求、拒绝降职、不能胜任岗位、严峻违纪、终止临时用工等。16．简述职员留存率、流失率与变动率的要紧运算方法。（P155)答：方法:流失率=某时期内某类别流出职员数/同期期初职员总数100%。留存率=某时期内某类别在职职员数/同期期初职员总数100%。职员留存率=1一职员流失率。第三章培训与开发1.简述企业职员培训开发系统的构成(P161～164)。答：构成:企业从自身的生产进展需要动身，积极通过学习训练等手段提高职员的工作能力、知识水平及潜力，最大恨度地使职员的个人素养与工作需求相匹配，捉使职员现在和未末工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩如此一个系统化的行为改变过程。2·简述企业培训规划的含义(P164)，制定培训规划的步骤（P170～171)，以及注意事项（P175～176)。答：(1)含义:从企业人力资源战略规划所确立的进展方向和总体目标动身，结合企业与职员共同进展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训成效的基础上，对企业职员以后(5年乃至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的推测、决策和总体安排。(2)步骤：①全面把握职员素养状况；②结合总休进展战略和人力资源战略规划，定培训开发的总目标和总任务并与企业职员队伍的现状相对比；③初步拟定规划草案；④反复征求备主管意见，对规划草案进行必要的修改和调整；⑤上报企业领导审批，发觉问题及时修正；⑥各下属部门依照规划要求，分别制定年度培训打算，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处；⑦人力资源部门对各级的培训年度打算审核，并对执行情形做必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务；⑧每年对规划的贯彻情形进行一次评估，对比目标、内容、要求和成效，进行时期性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。(3)注意事项:高度重视培训规划的制度；规划落实到部门；清晰界定目标和内容；重视培训方法的选择；重视培训学员的选择；重视培训师的选择。3·简述企业培训文化的含义(P177)和功能[P177)，学习型组织的特点(P178～180)。答：(1)含义:企业培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特点，是衡量培训工作完整性的工具，是考查组织中培训进展现状的重要标志。(2)功能:①衡量培训工作完整性；②表达培训工作在组织中的重要性；③检验培训的进展水平；④明确培训资源的状况；⑤提高职员积极参与的意识；⑥审查培训与组织目标、职员具体需求的相关性；⑦表达培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；⑧明确组织文化及其进展需求，并加以传播和建设；⑨明确培训1作存在的问题，以及解决方法。(3)学习型组织特点：①愿景驱动；②由多个制造型团队组成；③自主治理的扁平型组织；④组织的边界将重新界定；⑤注重职员家庭生活与职业进展的平稳；⑥领导者扮演新的角色；⑦善于不断学习的组织；⑧具有制造能量的组织。4．简述创新能力的含义(P184)。答：(1)含义:指在前人发觉或发明的基础上，通过自身努力，制造性地提出新的发觉、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中要紧由提出问题、解决问题这两种能力构成。提出问题叉叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、体会的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。它的过程包括发觉问题、查找资料、弄清问题。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直到达成目标的全过程。5·简述常见的思维障碍（P184～185)。答：常见的思维障碍有:适应性思维障碍，又称思维定势；直线型思维障碍；权威型思维障；从众型思维障碍；书本型思维障碍；自我中心型思维障碍；自卑型思维障碍；麻本型思维障碍。6·简述发散思维和收敛思维(或想象思维和联想思维，逻辑思维和辩证思维)的含义与训练方法（P191～198)。答.1)发散思维(扩散思维，辐射思维，多向思维)指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和方法的思维过程。2)收敛思维(集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维)是一种寻求唯独答案的思维，思维方向总是指向问题的中心。3）想象思维，人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的经历表象进行加工、改造或重组的思维活动。4)联想思维，指在人脑内经历表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。5）广义上的逻辑包括:形式逻辑和辩证逻辑。狭义上的逻辑确实是形式逻辑，也叫一般逻乱逻辑思维确实是通过逻辑形式进行的思维活动。6)辩证思维是高级的思维活动，它依照唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来面目，能够揭露事物内部的深层次矛盾。从事物的普遍联系的、进展变化的认识动身，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系，可从多种时空角度发觉和提出问题，而且能够在分析、对比中从正反两个方面切入，抓住要紧矛盾和矛盾的要紧方面，确实是抓住了事物的本质，找到解决问题的关键，关心我们全面总结思维成果，提升成果的认识价值。7·简述设问检查法（P205)、组合技法(P208)、逆向转换型技法（P210)、分析列举型技法（P211)、智力鼓舞法(P213)。答：(1)设问检查法:提供一张问题清单，针对所需问题逐项对比检查，以期从各个角度较为系统周密地进行摸索，探求较好的创新方案。(2)组合技法:①主体附加法是指以某特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法。②二元坐标法指坐标轴的交点联系两个事物的组合点，借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来，然后对每组联系作制造性想象。(3)逆向转换型技法，以逆向思维的方式进行创新，要紧是缺点逆用法，化弊为利。(4)分析列举型技法:①特性列举法，尽量列举该事物不同的特点或属性，确定应改善的方向及加何实施。②缺点列举法，抓住事物缺点进行分析，确定发明目的的制造技法。(5)智力鼓舞法又称头脑风暴法:以会议的形式为与会者制造一种积极摸索、启发大脑、大胆创新的环境，激发个人才智，为解决问题提供大量的新设想。8·简述培训成果转化理论(P2151、机制(P217)和方法(P220)。答：(1)三种阻碍培训设计的培训转化理论:分别是同因素理论、鼓舞推广理论、认知转换理论。(2)培训成果转化机制:包括环境支持机制和鼓舞机制。其中环境支持机制包括：①治理者丈持；②同事支持；③受训者配合；④应用所学技能的机会；⑤技术支持。鼓舞机制是指通过与企业内部其他治理鼓舞机制联结末强化受训者培训转化行为的过程和结果。(3)方法:建立学习小组，行动打算，多时期培训方案，应用表单，营造支持性的工作环境。9·分析促进培训成果转化的技巧(P221～222)。答：关注培训师的授课风格；培训技巧及相关内容要在工作中赶忙应用；培训讲师建立适当的学习应用目标；在课程进行中讨论工作中如何运用培训的内容；建立合理的考核奖励机(配套的考核机制、配套的评比活动、配套的奖励措施)。10·简述组织职业生涯治理的概念（P223）、目标（P225～226)、原则和任务(P226～228)并具体说明制定组织职业生涯进展规划的要求（P231)，以及职员职业生涯路径设计的方(P231～233)。答：（1)概念:在一个组织中，组织为其成员实现职业目标，确定职业进展道路，充分挖掘工的潜能，使职员奉献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。分为个人和组织的职业涯治理两种，二者相互阻碍、相互作用，假如两方面的打算吻合最有效。(2)目标:组织职业生涯治理的目标表达在四个方面:①实现职员的组织化；②实现职员展与组织进展的统一；③实现职员能力和潜能的进展；④促进企业事业的长久进展。(3)原则:①利益整合原则；②机会均等原则；③协作进行原则；④时刻梯度原则；⑤进展新原则；⑥全面评判原则。(4)任务：①关心职员开展职业生涯规划与开发工作；②确定组织进展目标与职业需求划；③开展与职业生涯治理相结合的绩效评估工作；④职业生涯进展评估；⑤工作与职业生的调适；⑥职业生涯进展。(5)要求:①为职员考虑新的或非传统的职业通道；②应该使跨过不同的部门、专业和岗的职业通道得到拓展；③为所有的职员提供均等的就业与进展机会；④注重职员个人进展的要；⑤通过横向和纵向工作变换而提供的在职培训未改善业绩；⑥确定培训和进展需要方法。(6)设计的方法:①传统职业生涯路径；②网状职业生涯路径；③横向职业路径；③双重职业路径。11·简述组织职业生涯治理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、关心职员设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求(P234～238)。答：(1)组织职业生涯智理的制度与措施：①建立职业记录及职业公告制度；②职业生涯进展规划方案的设计:③提供职业生涯进展通道；④组织职业生涯年度评审。(2)规划方案:①关心职员制定和执行职业生涯规划；②为职员提供职业通道；③为职员疏通职业通道。(3)内容和要求:①评审的目的和意义:年度评审是职业生涯规划和治理的一项重要手段；②组织职业生涯年度评审方式，自我评判、直线经理评估和全员评估；③职业生涯年度审评会谈:评审之后，进行年度会谈，采取职业生涯规划措施。12·说明职业生涯的早(P241)、中(P245)、晚(P247)各个时期治理的内容和方法。答：（1)早期:企业与职员相互认识，通过试用和新工作的挑战，发觉职员才能，关心职员确立长期奉献区，建立和进展职业锚。(2)中期:差不多定型或趋于定型，个人特点表现明显，人一辈子情感复杂化，易产生中期的危机。通过各种方式解决实际问题，关心职员将危机转换为成长的机会，另外依照不同人的情形，为其开通职业生涯进展通道。(3)晚期:职员年老立即终止职业生涯，一方面要鼓舞其连续发挥自己的才智，一方面关心诚工做好退休的心理预备和退休后的安排，并做好人事更替打算、调整打算。13·说明职业锚开发的差不多方法(P248～250)。答：1)分配挑战性工作，为其建立职业锚提供机会(独立完成任务、主持某项工作，成为临付负责人、承担较重要或关键性工作或者时刻紧任务重要求高的工作、承担技术性较强的工作)；2)关心职员查找职业锚(收集个休具体资料:自传、志趣考查、价值观研究、24小时日记、与别人面谈、生活方式描述；组织从收集资料中归纳出一样结论；关心职员从自己提供的大量信息中，认识自己的一样形象；指导职员进行自我评判并用于职员职业指导，记录职员职业目标和适宜的工作作为组织为其开创职业通道的依据)；3）确认职业锚和职业进展通道(考查职职员作实践与个人评判的结果，把握职员愿景能力和适合职业；组织职业岗位梳理和工作分析，确定职业需求；职员个人目标与组织需求相匹配；为职员设置通道；实施打算)。14·说明组织职业生涯系统化治理策略(P252～254)和方法(P255)。答：(1)策略:①将职业生涯规划与组织业务战略规划融为一体，在公司备层级上建立两者的明确联系；②加强职员需求与组织需求的有机结合；③加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间的联系；④通过技能培养和责任制加强治理人员在职业生涯开发中的作用；⑤提供各种工具和方法，让职业生涯系统更具有开放性；⑥重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发觉和开发可转移的能力；⑦对职业生涯开发工作进行评估，改进和推广；⑧在职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；⑨坚持研究全球最佳的实践和企业职员职业生涯开发工作。(2)方法：①以可行的活动对实施情形进行追踪；②尽可能与其他治理活动相结合；③连续不断地交流与打算；④给予治理人员培养人才的责任；⑤不懈地监督、评估和修改。第四章绩效治理1·简述绩效治理系统的构成(P258)，以及绩效治理系统与人力资源其他子系统的关系（P259)。答：(1)绩效治理系统的构成要素:考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与方法、考评结果。绩效治理系统的结构方式是横向分工和纵向分解。(2)绩效治理系统与人力资源治理其他子系统之间的关系：①工作分析是绩效指标设定的基础；②绩效治理为职员培训提供依据；③绩效治理为人员配置提供依据；④绩效治理是薪酬调整的依据。2·说明如何建立企业的绩效指标体系（P266～279)。答：步骤:1)通过战略地图，能够建立起企业的关键绩效指标，也能够把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量目标”，即战略地图中的内容。2)提炼企业层面的KPI，即依照地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再依照目标项目的实际情形，通过KPI追踪目标的完成情形。3)鱼骨图分析的要紧步骤。①确定部门(班组、岗位)战略性工作任务；②确定业务标准；③确定关键绩效指标。4)确定关键绩效指标的原则。设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即:明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则。5)关键绩效指标的内容。包括:指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、运算方法、计分方式、考评周期等内容。6)企业KPI分解(见图1-4-5)。企业年度KPI企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI季度分解企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位岗位KPI依照企业实际情形，结合各级指标分解为月度指标，并在此基础上制定旨在完成指标的年度打算、年度打算、月度打算、甚至周打算和日打算图1-4-5企业KPI分解3·简述绩效考评运作体系的差不多内容（P280～288)。答：考评的组织工作要紧包括两部分:一是建立绩效治理工作组织部门，包括绩效治理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常治理小组；二是绩效治理工作在企业展开的组织工作。绩效治理委员会构成:由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的要紧负责人组成。绩效治理委员会的要紧职责:领导和推动企业的绩效治理工作；研究绩效治理重大政策和事项，设计方案与实施操纵；说明现行绩效治理方案的规定；临机处理涉及绩效治理但现行政策未作规定的重大事项等。4·简述绩效治理系统基础理论一一关键绩效指标与目标治理理论的内容(P261)和特点（P260）。答：关键绩效指标的内容:任何企业都能够至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。愿景目标表达了企业存在的最差不多缘故；战略目标是企业面对内外环境，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景；战术目标是战略目标更具体化的表述。目标治理的差不多思想：①以目标为中心；②强调系统治理；③重视人的因素。目标治理的过程：①建立目标体系；②组织实施；③考评结果；④新的循环。5.简述绩效考评面谈的程序和技巧（P289)，并举例说明如何应用绩效考评的结果（P290）。答：绩效考评结果反馈体系的要紧功能:关心被考评者汲取成功的体会，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与要紧不足，提出改进打算。(1)绩效反馈面谈的程序:1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。2)说明面谈的目的、步骤和时刻。3)讨论每项工作目标考评结果。4)分析成功和失败的缘故。5)与被考评者讨论考评的结果，专门是优势与不足、困难和问题等方面。6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求。7)对被考评者提出的需要上级给予支持和关心的问题进行讨论，井提出具体建议。(2)绩效反馈面谈的扶巧:1)考评者与被考评者应具有共同的目标，双方是完全平等的交流者。2)通过正面鼓舞或反馈，关注和确信被考评者的长处。3)耍提早向被考评者提供考评结呆，强调客观享实。4)应当鼓舞被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未未的工作目标与进展打算。(3)应用:从治理方面看，职员培训可分为打算时期、培训实施时期、评估时期。，职员培训的需求分析能够从战咯层次、组织层次和个人层次进行。培训需求可由以下公式末表示:个人培训需求=理想工作绩效一实际工作绩效，基于绩效考评结果的薪酬变动要紧表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。6·说明平稳计分卡的内容和特点(P297一300)。答：（1)平稳计分卡的内容：①财务方面；②客户方面；畗内部流程方面；③学习与成长方面，如图1-4-4所示。(2)早衡计分卡最突出的特点:将企业的愿景、使命和进展战咯与企业的绩效评判系统联系起来，把企业的使命和战咯转交为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。7·如何运用平稳计分卡设计企业绩效指标体系（P297～301)。答：1)建立企业愿景与战咯。2)平稳计分卡的设计。在制定KPI时要明确指标的种类，即：①业绩指标和驱动指标；②财务和非财务指标；③内部和外部指标。3)部门早衡计分卡的建立。4)岗位(个人)平稳计分卡设计。5)企业KPI库的建立。8·平稳计分卡区别于传统绩效治理工具的特点有哪些（P300)。答：相比传统的绩效治理工具，平稳计分卡突出表现为四种“平稳”:1)外部衡量和内部衡量之间的平稳。2)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平稳。3)定量衡量和定性衡量之间的平稳。4)短期目标和长期目标之间的平稳。9·如何处理平稳计分卡指标数据(P311～313)。答：平稳计分卡数据处理的步骤:①定性数据的处理；②定量数据的处理；③确定平稳计分卡的评判指标的权重；④数据综合处理；⑤数据的比较分析。第五章薪酬治理1·简述薪酬的含义和形式(P320～321)，制定薪酬战略的意义（P323)，以及薪酬战略与薪酬制度的关系(P323)。答：(1)含义:从广义角度看，薪酬是指职员作为劳动关系中的一方，从用人单位--企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一样意义看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方所获得的货币收入，以及备种具体的服务和福利之和。(2)形式:企业职员的薪酬范畴专门广，既也括直截了当的货币收益，也也括间接的非货币收益、相关性收益。货币收益是职员薪酬中的要紧部分，即直截了当以现金彤式支付的工资，如差不多工资、绩效工资、鼓舞工资等。非货币性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作。此外，企业还通过福利和服务，如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使职员获得一定的非货币性薪酬。薪酬要紧电括四种形式:差不多工资、绩效工涤、短期和长期的鼓舞工资、职员福利保险和服务。(3)制定薪酬战略的意义:从人力资源臂理职能部门的层面来看，这种战略性选择就变成“我们应当如何构建也括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和关心企业赢得并保持竞争的优势”。薪酬战略的中心任务是:确立科学的薪酬治理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并关心企业赢得并保持人力资源竞争的优势。(4)关系:灵活运用战略思想，设计薪酬治理政策和策略的支持体系，能承担周围的压力，实现经营战略目标，保持竞争优势；薪酬体系必须服从并服务于企业经营战略，并与之结合。不同的经营战略会具体化为不同的薪酬制度；创新战略强调冒险，薪酬重点在鼓舞工资上；成本领先战略强调效率，应精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调顾客中意度，以顾客中意度来支付工资。没有放之四海而皆准的薪酬体系。2·说明薪酬战略的目标(P323～325)和构成(P325)、设计的技术（P330)，以及什么是交易收益与关联收益(P331)。答：（1)目标:构建企业薪酬战略应当强调三大差不多目标：①效率；②公平；③合法。在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标能够分解为:①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户中意度等；③劳动力(人工)成本的增长程度。公平应当表达在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对职员的公平。合法作为企业薪酬战咯决策的目标之一，也括遵守备种全国性和地点性的法律法规。(2)构成:薪酬战咯的差不多内容:内部一致性、外部竞争力、职员的奉献率战略和薪酬体系治理。1)内部一致性。①定义:指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平职员之间的比较。这种对比是以各自对完成企业目标所作的奉献大小为依据。②阻碍:内部一致性阻碍着上述三个薪酬目标，即效率目标、公平目标和合法目标。保持薪酬内部的一致性，有利于鼓舞职员参加更多的专业培训，提高他们的综合素养，使他们承担起更为重要的岗位工作。2)外部竞争力。①定义:指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己职员的薪酬水平作出正确定位的过程。②阻碍:视外部竞争情形而定的薪酬决策对薪酬目标具双重阻碍，一是确保薪酬足够吸引和留住职员；二是操纵劳动力成本，以使企业的产品或服务具有较强的竞争力。可见，外部竞争力直截了当阻碍着企业的效率和内部公平。3)职员的奉献率战略。①定义:指企业相对重视职员的业绩水平。②阻碍:在确定整体性薪酬战略时，职员奉献率直截了当阻碍到职员的工作态度和工作行为。既有利于三大薪酬目标的定位，也从全然上保证薪酬效率目标和公平目标的实现。4)薪酬体系治理。阻碍:薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的差不多保证。5)在确定薪酬战略的进展方向和目标时作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确回答几个差不多问题：①企业所确立的薪酬方向和目标，是否能在以后五年或更长时期内，吸引并留住企业所需人才。②企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发职员的积极性，否有利于提高个体和总体的劳动效率。③企业的职员是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；对薪酬决策的形成过程是否了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向职员支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了依旧低了。(3)设计的技术:薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，构建以岗位相对价值为依据的差不多工资框架体系。同时为了描述企业内部各类各级岗位与职员的技能或者能力之间的关系，还需要借助职员的绩效考评、人民素养测评等，按某项工作在完成企业目标中重要性为基础，依照岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能，确立岗位的相对价值和相互间的层级关系，确定差不多薪酬制度。外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行业类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并付诸实施的一种薪酬策略。四个步骤:界定竞争市场及调查范畴；弄清竞争对手支付手段和幅度；结合自身情形正确定位；综合分析和评判，提出有竞争力的报价，吸引人才，操纵成本。此外，企业对职员奉献率的衡量和兑现，可借助绩效、工龄加薪、股权等设计体会和技巧。（4）交易收益和关联收益:交易收益比重大的强调现金和福利，关联收益比成分多的强调职员的社会心理需求。依照不同的策略，分为低薪酬低关联收益；高薪酬高关联收益；低薪酬高关联收益和高薪酬低关联收益四种交易模型。3.说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的阻碍因素与实施的具体步骤和方法(P332～336)答：（1）构建企业薪酬战略的差不多步骤：1）对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评判，有助于企业制定出更具适应性的薪酬战略。2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。即作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、职员奉献率和薪酬治理体系五种薪酬决策。3)将企业整体性薪酬战略的目标具体化，通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实。4)重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。即对薪酬战略重新作出评判和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构。(2)阻碍薪酬战略的因素分析:①企业文化与价值观；②社会、政治环境和经济形势；③来自竞争对手的压力；④职员对薪酬制度的期望；⑤工会组织的作用；⑥薪酬在整个人力资源治理中的地位和作用。4.简述现代西方市场经济条件下的工资决定(P340～345)、对劳动力供求模型的理论修（P345～347)和工资效益的理论(P348)。答：(1)现代西方工资决定理论：①边际生产力工资理论；②均衡价格工资理论；③集体谈判工资理论；④人力资本理论。(2)对劳动力供求模型的理论修正：①对劳动力需求模型修正的三种理论:薪酬差异理论，负面特性包括:培训费用高、工作安全感差、工作条件差、成功机会少；效率工资理论，提高企业效率:吸纳高素养人才、减少跳槽人数、职员对企业的高度认同感、被解雇的代价增加而幸免怠工、减少治理及相关人员配备；信号工资理论，两种薪酬决策:差不多工资低于市场而奖金丰厚，培训机会多；差不多工资与市场相当，但没有与业绩挂钩的奖金。②对劳动力供给模型修正的三种理论:保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论。(3)工资效益的理论:工资投入所产生的直截了当经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或者制造多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。效益好工资高，形成良性循环；反之，高工资效益低，导致通胀，经济衰退，人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。5·简述薪酬外部竞争力的含义(P348)，薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法（P349一351)。答：(1)含义:指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所操纵和达到的薪酬水平。一样是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的，具有相对性。(2)内容及选择、界定的具体方法:一样来说，企业能够依照自己的情形，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。1)在四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。2)领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。3)滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会阻碍企业吸纳和留住宅需要的人才。滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等专门的时期采纳。4)跟随型、领先型和滞后型差不多上传统的薪酬策略。有些企业采纳混合型薪酬策略。6·说明现代各种行为鼓舞理论(P352)和分享理论(P353)，以及企业鼓舞职员能够采取的措施(P354)。答：(1)行为鼓舞理论:1)马斯洛需求层次理论：①生理需要，人的需求分为五种，即:指对食物、水、睡眠、性等躯体方面的需要。②安全需要:指针对躯体安全和经济安全，如脱离危险的工作环境等需要。③社会的需要:指也括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。④自尊的需要:包括内在的尊重，如自尊·心、自主权、成就感的需要；还也括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。⑤自我实现的需要:包括个人成长、发挥个人潜能和实现个人理想的需要。2)赫兹伯格的双因素理论。将马斯洛需求理论的五个需要层次分为两类，前三层次为比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。满足低级需要的因素是保健因子，如薪酬、工作环境等，这些因素只有在原有水平专门低时才会起鼓舞作用。满足高级需要的因素是鼓舞因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感等，这些需要专门难得到满足。3)麦克莱兰和亚特金森的需要类别理论。对需要分为三类:成就需要、权力需要和亲和需要。4)维克多·弗罗姆的期望理论。认为人的动机取决于三个因素，即效价、期望和工具。效价是指某职员对所获薪酬的偏好强度。期望是指职员对努力完成工作任务的信念强度。工具是指职员一旦完成工作任务就能够获得薪酬的信念。动机=效价X期望X工具。(2)分享理论:利润分享的具体形式：①无保证工资的纯利润分享；②有保证工资的部分利润分享；③按利润的一定比重分享；④年终或年中一次性分红。(3)采取的措施:1)内部鼓舞。①人的内在动机，人的行为完全取决于自身，井没有外界刺激迫使他采取行动。②内部鼓舞是人们为了自我实现而采取的行动，无需外力促使。③内部鼓舞使人在行动中获得愉悦和满足。2)外部鼓舞。①外部鼓舞是在外界的需求和外力作用下人的行为。②需要外力促使。③外部鼓舞通过将行为结果和期望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。④外部鼓舞分为物质鼓舞和社会感情鼓舞。⑤对企业人员产生外部鼓舞作用的因素有:物质酬劳鼓舞，如差不多工资、绩效工资、奖金、福利待遇等；非物质酬劳鼓舞，如赏识、荣誉、培训等。7，说明各类人员薪酬分配的难点和计策(P355、357)，评判薪酬制度的目的、特点和步骤（P357)。答：(1)难点与计策:1)研发人员的薪酬分配难点和计策。①工作价值的衡量:工作价值取决于制造力、解决问题的能力及专业职能。工作成效不能立竿见影，难以在短时刻予以平稳。②人员素养的专门要求:通常是高学历，同时是体会丰富的人才；重视工作成就和工作内容；自我期望较高，对工作环境要求也高。2)高级主管的薪酬分配难点和计策。①工作价值的衡量:工作价值取决于部门的职权及治理幅度；工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。②人员素养的专门要求:通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划。③薪酬政策和措施薪酬取决于企业规模、职员人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有专门的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证书；通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、弹性工时等。3)销售人员的薪酬分配难点和计策。①工作价值的衡量:工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；工作价值取决于企业整体的绩效。②人员素养的专门要求:通常是年富力强、知识面广多专长的人员；销售人员较多的是重视“鼓舞成果”及“承诺”，擅长沟通和对信息的定夺。③薪酬政策和措施:薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一样治理人员、工程人员要高；关于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予专门奖金。(2)目的和特点:1)评判薪酬制度的目的：①不断完善企业职员的薪酬鼓舞方案。②提出更加适合企业自身特点的薪酬鼓舞方案。③充分发挥薪资福利制度的保证与鼓舞职能。2)优化薪酬制度的特点：①从劳动者的角度看，薪酬制度应达到以下要求:简单明了，便于核算；工资差别是能够认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证差不多生活；对企业未未有安定感，能调动工作积极性。②从企业的角度看，薪酬制度应达到以下要求:提高企业的经济效益；发挥职员的劳动潜能；有助于职员之间的团结协作；能够吸引高效率、合格的劳动力。8.说明经营者年薪(P363～364)、股票期权(P376～382、期股制度（P382一385)和职员持股制度（P381)的设计内容和要求。答：(1)经营者年薪制，指以年度为单位对经营者的差不多收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。1)企业经营者年薪制方案的设计内容:包括经营者的范畴，适用企业的范畴，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及企业级考核指标的确定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收入水平。2)实行年薪制的范畴:也括三种意见。第一种意见认为应当包括企业中的董事长、总经理和党委书记。第二种意见认为应该仅限于企业的法人代表。第三种意见认为应扩大到企业经营集团的全体成员。(2)股票期权:又称购股权打算或购股选择权，即企业给予某类人员购进本公司一定股份的权益，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时刻内买进或卖出一定数量的某种股票的权益。股票期权赠与打算的内容：①参与范畴；②股票期权的行权价；③股票期权行使期胁；④赠与时机与授予数量；⑤股票期权行权所需股票来源；⑥股票期权的执行方法；⑦对股票期权打算的治理。(3)期股:指企业出资者同经营者协商确定股票价格；在任期内由经营者以各种方式猎取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权益，股票将在中长期兑现的一种鼓舞方式。期股设计是制定期股打算的过程。也括确定期股鼓舞的适用范畴、对象和主体；期股股份的形成方式及猎取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；期股购买价格等。9·简述专业技术人员薪酬制度设计的内容和差不多方法(P393～394)。答：专业技术人员薪酬制度设计内容和差不多方法也括如下部分:(1)专业技术人员薪资制度设计的原则：①人力资本投资补偿与回报原则；②高产出高酬劳的原则；③反映科技人才稀缺性的原则；畗④竞争力优先的原则；⑤尊重知识、尊重人才的原则。(2)专业技术人员的薪资模式:①单一的高工资模式；②较高的工资加奖金；③较高的工资加科技成果转化提成制。10·简述企业福利的含义(P405)、特点(P405)、作用和种类(P406)，福利总量的选择和构成的确定(P407)，以及灵活性福利制度的内容(P410)。答：（1)福利的含义:企业向所有职员提供的，用未制造良好工作环境和方便职员生活的间接薪酬。(2)福利的特点:稳固性、潜在性和延迟性。(3)福利的作用：①福利能满足职员的某些需要，解决后顾之忧，为职员制造一个安全、稳固和舒服的工作和生活环境。②福利能够增加职员对企业的认同感、忠诚度，从而鼓舞职员充分发挥自己的潜能，为企业的进展作出奉献。③能够塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。(4)福利的种类：①非工作日福利；②保险福利；③职员服务和额外津贴。(5)福利总量:福利总量的选择常常涉及到它与整体薪酬其他部分的比例。(6)福利构成的确定，应至少考虑如下三个问题：①总体薪酬战略；②企业进展目标；③职员队伍的特点。(7)灵活性福利制度:指企业在考虑职员需要的基础上，设计一套职员能够有限度地自主选择福利项目的制度。最大限度地为每个职员提供差异性福利需要，是保证福利打算成功的关键。制定企业的福利打算时应做到：①提供什么样的福利；②为谁提供福利；③福利治理--福利沟通；④福利治理--福利监控；⑤弹性福利打算制定的差不多内容与方法。第六章劳动关系治理1.简述《劳动合同法》关于劳动合同制度的新规定(P417～422)。答：(1)关于劳动合同的订立、内容和期限:1)订立劳动合同的原则。《劳动合同法》规定:订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。2)建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。3)劳动合同的内容。包括法定条款和约定条款。法定条款也称必备条款。《劳动合同法》规定的必备条款要紧是:劳动合同当事人，劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时刻和休息休假，劳动酬劳，社会保险，劳动爱护、劳动条件和职业危害防护。劳动合同除应具备法律规定的必备条款外，用人单位与劳动者能够约定试用期、培训、保守隐秘、补充保险和福利待遇以及服务期和竞业限制等其他事项。4)劳动合同的三种不同期限。劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的合同。5)劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或乘人之危，使对方在违抗真实意思的情形下订立或者变更劳动合同的，用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权益的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同部分无效，不阻碍其他部分效力的，其他部分仍旧有效。(2)关于劳动者的权益和内容:①同工同酬的权益；②及时获得足额劳动酬劳的权益；③拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权益；④要求依法支付经济补偿的权益；⑤劳动者的诚信义务；⑥劳动者的守法义务。(3)用人单位的权益和义务:①依法约定试用期和服务期的权益。《劳动合同法》规定用人单位为劳动者提供专项培训费用，对共进行专业扶术培训的，能够与该劳动者订立协认，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金数额不得超过用人单位提供的培训费用。②依法约定竞业限制的权益。竞业限制是劳动关系结末后，要求特定的劳动者在法定时刻内连续保守原用人单位的商业隐秘及与知识产权相关的保密事项。③依法解除劳动合同的权益。用人单仕提早30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，能够解除劳动合同。④