【高项第四版教材10大管理】49过程、输入输出工具和技术总结

5大过程组简介5大过程组：◆启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程——千里之行、始于足下(名正言顺、人鬼佛神)◆规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程——运筹帷幄、决胜千里(多算趋吉、少算得凶)◆执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。——言出必行、行必结果(依计而行、行必有果)◆监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。——审时度势、沉着应变(审偏纠差、控制变化)◆收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。——有始有终、如履薄冰启(慎终如始、好戏杀青)10大管理简介◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆项目整合管理：一个字概括“搞”，搞人脉、搞关系、搞资源、搞工作。项目范围管理：两个字概括“取舍”，哪些该做是取，哪些不该做是舍。项目进度管理：两个字概括“快慢”，保持节奏是进度管理的关键。项目成本管理：两个字概括“俭奢”，平衡成本和预算，不节约不浪费最好。项目质量管理：两个字概括“好坏”，范围解决了有无，质量解决了有之后的好坏。项目资源管理：两个字概括“仁责”，团队搞好关系和气氛是仁，强调角色、分工是责。项目沟通管理：两个字概括“听说”，沟通的关键是倾听，然后才是说教。项目风险管理：两个字概括“利弊”，整个项目过程要权衡利弊，管控风险。项目采购管理：两个字概括“买卖”，PM要有生意头脑，做好采购这笔买卖项目干系人管理：两个字概括“神佛”，求神拜佛，不要脸的本事叫“软技能”。10大管理5大过程组49过程领域启动计划执行监控收尾5.监控项目工作3.4.指导与管理项目工作整合管理1.制定项目章程2.制订项目管理计划7.结束项目或阶段管理项目知识6.实施整体变更控制1.2.3.4.规划范围管理收集需求定义范围5.确认范围6.控制范围范围管理创建WBS1.2.规划进度管理活动定义进度管理3.排列活动顺序6.控制进度4.5.1.估算活动持续时间制定进度计划规划成本管理成本管理质量管理资源管理沟通管理2.估算成本4.控制成本3.控制质量6.控制资源3.监督沟通3.制定预算1.规划质量管理2.管理质量3.获取资源1.2.规划资源管理估算活动资源4.建设团队5.管理团队1.规划沟通管理2.管理沟通1.2.规划风险管理识别风险风险管理3.实施定性风险分析6.实施风险应对7.监督风险4.5.实施定量风险分析规划风险应对采购管理干系人管理1.规划采购管理2.实施采购3.控制采购1.识别干系人2.规划干系人管理3.管理干系人参与4.监督干系人参与49个过程简介启动1.制定项目章程：批准项目、授权PM资源（eg:Boy，给你两万块钱，去勇敢的追求自己的幸福吧）识别干系人：2.识别干系人/记录权力利益及影响（eg:公司有个妹子不错，看能不能找人打探一下，闺蜜、朋友都得找出来“贿赂一下”）规划3.制定项目管理计划：将所有子计划整合为综合的计划（eg:作为专业的PM我要先定个项目计划，2天后，《江山老师脱单项目计划》完工）4.规划范围管理：指导如何管理项目/产品范围（eg:嗯，还是先列一下怎么行动吧）49个过程简介5.收集需求：记录并管理干系人的需要和需求（eg:咨询走访查探各路信息，掌握对方的择偶标准、精神、物质需求、先列个清单）但是往往甲方（小姐姐）并不清楚具体想要什么样的和实现方式造成变更多（变化大），我们挖掘需求关注原因而不是结果本身，多问Why和适当的引导。减少变更数量，增加成功机率。6.定义范围：制定详细描述及验收标准（eg:计划了这么多，还是看看哪些必须做，哪些能搞定吧，得梳理一下）创建WBS：7.将可交付成果分解为较小的组件（eg:运用结构化思维模式/方法，结构化梳理了要准备的东西，果然清晰多了，小姐姐等我！)8.规划进度管理：为管理和控制进度而制定方法（eg:人生苦短，岁月如梭，行动指南，唯快不破，老司机来教你，进度管理该怎么玩）进度管理有两种方式一种是传统方式，还有一种是进度优先方式9.定义活动：把项目成果分解为具体活动（eg:行动，得行动起来，约会，约会，首先得约，再次是会，然后，你们就懂啦！）49个过程简介10.排列活动顺序：记录项目活动之间顺序关系（eg:告诫自己，不能心急，吃饭、牵手、看电影，嘿嘿）11.估算活动持续时间：估算完成单项活动所需工时（eg:老爸你别急，国外旅游得15天，感情培养30天，至少一个半月）12.制定进度计划：分析活动的关系，创建进度模型（eg:真是佩服自己，如此完美的《追女甘特图》）13.规划成本管理：确定估算/管理/控制成本的方法（eg:老爸一天到晚问钱怎么花，给你弄一份成本管理方针自己看。）14.估算成本：估算每一项工作所需要的成本（eg:说什么，方针太虚，好吧，我细化一下，旅游需要8000，礼物6000，吃饭…满意了吧。）15.制定预算：汇总所有项目活动成本形成预算（eg:汇总一下成本，哎，承诺的2万块预算好像不太够，老爸，项目新总预算3万，得再加钱）49个过程简介16.规划质量管理：识别可交付成果质量要求和标准（eg:这妹子虽然还不错，但真是我想要的吗，我得再好好思考一下我的择偶标准：肤白、貌美、大长腿）17.规划资源管理：定义如何估算/获取及管理资源（eg:仔细想想，事情还真不少，人员、资源方面得找找外援才行）18.估算活动资源：估算执行项目的资源需求（eg:忍不住表扬一下自己，不愧是老司机，真是一份完美的资源计划表）19.规划沟通管理：制定与干系人之间沟通的方法（eg:第一次约她，用什么方法呢？发微信？几点发？会不会太唐突？）20.规划风险管理：定义如何实施风险管理活动（eg:这项目会不会有什么风险呢，分析一下，但我还算是个爱冒险的人。）21.识别风险：识别并记录项目风险及来源（eg:头脑风暴一下，这项目麻雀虽小，但五脏俱全，满满两页的风险清单）49个过程简介22.风险定性分析：分析风险概率和影响，并排序（精力还是有限，排个序吧，这10项风险还算严重，得多花点精力，这项风险影响不大，暂时放放。）523.风险定量分析：分析风险对项目整体目标的影响（eg:妈呀，她老爸是公司副总，这个风险不处理好，这事就黄了，标红重点处理）24.规划风险应对：制定风险应对策略及应对行动（eg:妹子生气了，买包包，岳母生气了，买包包，闺蜜生气了，…）25.规划采购管理：记录采购决策/方法并识别卖方（eg:包包、口红、香水、要买的东西还不少，得找个最省钱省事的方式）26.规划干系人参与：制定干系人参与项目的方法（eg:她这群闺蜜属于高影响、份量也重的干系人，这个得好好贿赂贿赂）49个过程简介执行27.指导管理项目工作：为实现目标而开展的工作（eg:计划终于完工了，老爸一看，赞不绝口，儿子，撸起袖子加油干）28.管理项目知识：利用项目知识实现目标，积累知识（eg:昨天约她喝咖啡，看着对我印象不错，但错过了最佳拉手机会，记得下来反思一下，不能再出错）29.管理质量：改进过程并开展质量管理活动（eg:这几天的执行结果偏差有点远，计划昨天送的杨树林，今天才到货，过程得好好改进）30.获取资源：组建团队并获取实物资源（eg:同事小张曾经是泡妞达人，拉进团队来当个撩机，好事将近）31.建设团队：改善团队氛围，提高绩效（eg:最近几次失利，情绪有点低落，老爸说:这姑娘在考验你，不要灰心，这5000，晚上和哥几个嗨一下）49个过程简介32.管理团队：跟踪成员表现，解决冲突，优化绩效（eg:昨天小张建议的方法我没赞同，二人大吵一架，今天花了2顿烧烤才搞定）33.管理沟通：正确及时传递/管理项目信息（eg:最终互动得不错，早晚一，白天微信，看来成功近在咫尺了）及时与干系人、项目成员、上司对该项目的不同想法进行沟通，获取有效信息。34.实施风险应对：执行商定的风险应对计划（eg:今天出游，发生了点口角，妹子生气了，幸好急中生智，送了个包包，包治百病。）35.实施采购：获取卖方应答/选择并授予合同（eg:这礼物清单占掉了不少预算，不能马虎，找了几个代购朋友对比了价格，最终选择了考拉）36.管理干系人参与：与干系人沟通协作，满足其需求与期望（eg:闺蜜小丽不是很好对付，对我有点敌意，但凭我的三寸不烂之舌收服了。）49个过程简介监控37.监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展（eg:全面监控项目绩效，确保走向婚姻殿堂）实时跟踪项目情况，定期/定阶段的审查/评审项目，及时向干系人，上司，项目成员汇报项目进展。38.整体变更控制：审查变更请求/分析并处理变更（eg:泰国游在即，护照居然还没下来，还好有备用方案，综合分析后改道海南，妹子，还蛮满意！）39.确认范围：正式验收已完成的可交付成果（eg:项目终于做完了，当我把祖传的手镯送到她手上的时候，妹子哭着说，我不想做你女朋友，我要做你老婆）40.控制范围：监督范围状态，不能多不能少（eg:去完海南返程路上，妹子说还要去下鼓浪屿，需求超出范围，怎么办，在线等，急！）41.控制进度：监督进度状态，维护基准变更（eg:最近加班有点多，几个计划都搁置了，这周得赶工，争取把上周没看的两场电影给补上）49个过程简介42.控制成本：监督成本使用情况，维护成本基准（eg:项目进行到一半，预算好像所剩无几，都是去鼓浪屿的范围蔓延导致，没办法了，老爸，加点预算吧）43.控制质量：监控质量好坏，确保按要求完成（eg:妹子背着昨天送的MK包包跟我去逛街，半路带着断了，X宝，你得好好控制下你的商品质量）44.控制资源：监督资源使用情况，确保资源合理分配（eg:计划开老爸的奔驰去自驾，结果早上老爸开去见客户了，焦头烂额）45.监督沟通：监督沟通效果，确保满足干系人要求（eg:昨天妹子晒了一张照片说猜体重，猜中有奖，我猜了110，瞬间拉黑）49个过程简介46.监督风险：监督风险，识别新风险，评估风险管理及风险应对效果（eg:突发事件不断发生，看来风险管理过程有待改善）风险会不断变化，要在每个时间段/阶段都做好风险识别分析。47.控制采购：管理采购关系/监督合同绩效/关闭合同（eg:拼夕夕的MK包包，差点断送了我的幸福，找商家维权，商家给我寄了三个同样的过来，并附言:假一赔三）48.监督干系人参与：监督干系人关系，调整计划确保干系人合理参与项目（eg:提前给小丽打过招呼，要她多制造机会给我和妹子，结果她一直粘着妹子，看来得使出杀手锏了）收尾49.结束项目/阶段：移交成果/总结经验/释放团队（eg:本次追妹绝技传授完毕，下次再见！祝诸君皆能有所得。）49过程进行频次总结表1-仅开展一次或仅在预定义时点开展的项目管理过程序号过程过程组说明12制定项目章程启动项目章程尽量在整个项目期间保持不变各种管理（程序性）计划和项目基准尽量在整个项目期间保持不变制订项目管理计划345规划范围管理规划进度管理规划成本管理规划质量管理除规划沟通管理过程和规划干系人参与过程以外的全部规划××管理过程。这些过程的输出都是作为程序性计划的678规划资源管理“××管理计划”，尽量在整个项目期间保持不变规划风险管理计划9规划采购管理收集需求101112项目范围尽量保持不变。敏捷型项目，也仅在迭代期开始时定义范围(预定义时点）变更创建WBS项目预算尽量保持不变。敏捷型项目，也仅在迭代期开始时(预定义时点）变更结束项目或阶段收尾只在阶段结束或整个项目结束时开展1314制定预算49过程进行频次总结表2-需要定期开展的过程序号过程过程组说明12345678识别干系人启动定期识别项目干系人规划沟通管理计划定期调整沟通管理计划（主要是调整实体性计划)规划干系人参与计划定期调整干系人参与计划（主要是调整实体性计划)估算成本计划这三个过程，列作“需要持续开展的过程”更合适，与定义活动过程、估算活动持续时间过程对应估算活动资源计划获取资源执行实施采购执行定期开展采购确认范围监控在可交付成果形成时,及时进行验收（阶段性验收）49过程进行频次总结表3-需要持续开展的过程序号过程过程组说明12345定义活动排列活动顺序虽然进度基准（高层级进度计划）应尽量不变，但是详细的进度估算活动持续时间计划需要随项目进展而不断编制和调整制订进度计划识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划67需要经常识别风险，并开展相应的风险分析和应对措施制定89规划风险应对管理质量建设团队管理团队管理沟通实施风险应对管理干系人参与指导与管理项目工作管理项目知识控制范围101112131415161718192021除了获取资源过程和实施采购过程，全部执行过程都需要持续开执行展。照理，获取（活动）资源过程也需要持续开展，因为定义活动过程是持续开展的控制进度控制成本控制质量控制资源除了确认范围过程,全部监控过程都需要持续开展。监控贯穿项目的始终。控制采购过程在合同存续期间持续开展22监督沟通监控监督风险控制采购监督干系人参与监控项目工作实施整体变更控制232425262720个输入总结序文件可作为哪些过程的输入··全部2个启动过程。全部24个规划过程。·8个执行过程，即指导与管理项目工作、管理项目知识、管理沟通、管理干系人参与、实施采购、获取资源、建设团队、管理团队。只有“管理质量”和“实施风险应对”这两个执行过程没有事业环境因素这个输入。1事业环境因素·6个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、控制质量、监督沟通、监督干系人参与、控制采购。另外6个监控过程，即控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制资源和监督风险，没有事业环境因素这个输入。在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。在全部49个过程中，对47个234组织过程资产过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下2个监控过程不用组织过程资产:确认范围、监督风险。在全部49个项目管理过程中，只有“制定项目章程”和“制订项目管理计划”这两个过程没有“项目管理计划”这个输入。项目管理计划在全部49个项目管理过程中，只有6个过程没有“项目文件”这个输入，即制定项目文件项目章程项目章程、制订项目管理计划、规划范围管理、规划进度管理、定义活动、规划成本管理。识别干系人、制订项目管理计划、规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划质量管理、规划风险管理、规划资源管理、规划沟通管理、规划干系人参与、规划采购管理、收集需求、定义范围、结束项目或阶段520个输入总结序文件可作为哪些过程的输入制定项目章程、识别干系人、规划干系人参与、收集需求﹑制订进度计划、制定预算、识别风险、监控项目工作、控制资源、控制采购、结束项目或阶段6协议确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购、监督干系人参与制定项目章程、识别干系人、规划采购管理、收集需求、制定预算、结束项目或阶段78工作绩效数据立项管理文件9工作绩效报告管理沟通、管理团队、监督风险、实施整体变更控制批准的变更请求指导与管理项目工作、控制质量、控制采购采购文档识别风险、实施采购、控制采购、结束项目或阶段可交付成果管理项目知识、控制质量变更请求实施整体变更控制其他过程的输出制订项目管理计划工作绩效信息监控项目工作核实的可交付成果确认范围验收的可交付成果结束项目或阶段项目资金需求控制成本卖方建议书实施采购团队绩效评价管理团队101112131415161718192047个输出总结序文件导致输出的过程·1·4·8个启动过程，即识别干系人。重复开展识别干系人过程时，可能提出变更请求。个规划过程，即定义活动、制订进度计划、规划风险应对、规划采购管理。个执行过程,即指导与管理项目工作、管理质量、获取资源、建设团队、管理团队、实施风险应对、实施采购、管理干系人参与。其他2个执行过程，即管理项目知识、管理沟通，没有“变更请求”这个输出。1变更请求·除实施整体变更控制过程以外的全部(11个）监控过程，即监控项目工作、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购、监督干系人参与。监控就是发现偏差，提出必要的变更请求。实施整体变更控制过程则专用于审批变更请求。·1·5·9个启动过程，即识别干系人。个规划过程，即定义活动、制订进度计划、规划质量管理、规划沟通管理、规划风险应对。个执行过程，即指导与管理项目工作、管理项目知识、管理质量、获取资源、建设团队、管理团队、管理沟通、实施采购、管理干系人参与。只有一个执行过程，即实施风险应对，不会导致项目管理计划更新。项目管理计划更新23·11个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购、监督干系人参与。只有一个监控过程，即确认范围，不会导致项目管理计划更新。因为收尾阶段不能再变更，所以收尾过程既不会提出变更请求，也不会导致项目管理计划更新。总共39个过程会输出“项目文件更新”。只有10个过程没有“项目文件更新”，即制定项目章程、制订项目管理计划、管理项目知识、规划范围管理、收集需求、规划进度管理、定义活动、规划成本管理、规划风险管理、规划干系人参与。项目文件更新除了管理项目知识过程，其余全部执行过程都有“项目文件更新”。全部监控过程都有“项目文件更新”。47个输出总结序文件导致输出的过程总共10个过程有“组织过程资产更新”这个输出，它们是:·1·6团队、管理沟通、实施采购。个规划过程，即规划采购管理。个执行过程，即指导与管理项目工作、管理项目知识、获取资源、建设4组织过程资产更新·2·1个监控过程，即监督风险、控制采购。个收尾过程，即结束项目或阶段。56项目章程假设日志制定项目章程7干系人登记册识别干系人8项目管理计划制订项目管理计划9需求管理计划规划范围管理范围管理计划1011121314需求文件收集需求需求跟踪矩阵项目范围说明书定义范围范围基准创建WBS47个输出总结序文件导致输出的过程1516进度管理计划规划进度管理活动清单17活动属性活动定义1819202122232425262728293031里程碑清单项目进度网络图排列活动顺序持续时间估算估算活动持续时间估算依据估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源项目日历项目进度计划制订进度计划进度基准进度数据成本管理计划规划成本管理成本估算估算成本成本基准制定预算项目资金需求质量管理计划规划质量管理质量测量指标47个输出总结序文件导致输出的过程3233343536373839404142资源管理计划规划资源管理估算活动资源团队章程资源需求资源分解结构沟通管理计划规划沟通管理风险管理计划规划风险管理风险登记册识别风险风险报告采购管理计划采购策略自制或外购决策43采购工作说明书规划采购管理44454647招标文件供方选择标准独立成本估算干系人管理计划规划干系人参与49个大工具和技术总结序工具和技术哪些过程的工具和技术·全部2个启动过程，即制定项目章程、识别干系人。·22个规划过程。只有2个规划过程没有“专家判断”，即排列活动顺序、制定进度计划。专家判断（用于35个过程）干系人参与。·5个执行过程,即指导与管理项目工作、管理项目知识、实施风险应对、实施采购、管理1·5·1个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、控制成本、监督沟通、控制采购。个收尾过程，即结束项目或阶段。·1个启动过程,即识别干系人。·18动顺序、规划资源管理、规划沟通管理、制订项目管理计划。个规划过程。只有6个规划过程没有“数据分析”，即创建WBS、定义活动、排列活数据分析（27个技术）（用于32个过程）23·2个执行过程，即管理质量、实施采购。·10·1个监控过程。只有2个监控过程没有“数据分析”，即确认范围、监督沟通。个收尾过程，即结束项目或阶段。··15规划质量管理、规划资源管理、规划沟通管理、规划风险管理、规划采购管理、规划干系会议人参与、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、识别风险、实施定性风险分析。（用于28个过程）·4个执行过程，即指导与管理项目工作、建设团队、管理沟通、管理干系人参与。全部2个启动过程，即制定项目章程、识别干系人。个规划过程，即制订项目管理计划、规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、·6个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、控制质量、监督沟通、监督风险、监督干系人参与。·1个收尾过程，即结束项目或阶段。49个大工具和技术总结序工具和技术哪些过程的工具和技术·1个启动过程，即制定项目章程。人际关系与团队技能·8个规划过程，即制订项目管理计划、收集需求、定义范围、规划沟通管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对。4（17个技术）·8个执行过程。只有2个执行过程没有“人际关系与团队技能”，即指导与（20个过程）管理项目工作、管理质量。·3个监控过程，即控制资源、监督沟通、监督干系人参与。·全部2个启动过程，即制定项目章程、识别干系人。·9需求、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划干系人参与。个规划过程，即制订项目管理计划、规划质量管理、规划采购管理、收集数据收集（9个技术）13个过程）56（·1·1个执行过程，即管理质量个监控过程，即控制质量。·7决策划质量管理、规划风险应对、规划干系人参与。·2个执行过程，即获取资源、管理质量。13个过程）·4个监控过程,即监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、监督干系人参与。个规划过程，即收集需求、定义范围、估算活动持续时间、估算成本、规（2个技术）（49个大工具和技术总结序工具和技术哪些过程的工具和技术·4个规划过程，即排列活动顺序、估算活动资源、制订进度计划、估算成本7项目管理信息系统·4个执行过程，即指导与管理项目工作、管理团队、实施风险应对、管理沟通·4个监控过程，即控制进度、控制成本、控制资源、监督沟通。·1个启动过程，即识别干系人。数据表现·6个规划过程,即规划质量管理、规划资源管理、规划沟通管理、规划干系人（15个技术）参与、收集需求、实施定性风险分析。11个过程）·1个执行过程，即管理质量。8（·3个监控过程，即控制质量、监督沟通、监督干系人参与。49个大工具和技术总结表2~4个过程共用的工具与技术序工具和技术哪些过程的工具和技术12检查控制质量、确认范围、控制采购类比估算3参数估算估算活动资源、估算活动持续时间、估算成本自下而上估算45审计管理质量、监督风险、控制采购沟通技能管理沟通、管理干系人参与、监督干系人参与沟通技术规划沟通管理、建设团队、管理沟通提前量与滞后量排列活动顺序、制订进度计划、控制进度沟通方法规划沟通管理、管理沟通关键路径法67891011资源优化制订进度计划、控制进度1213141516进度压缩分解创建WBS、定义活动问题解决管理质量、控制资源三点估算估算活动持续时间、估算成本虚拟团队获取资源、建设团队49个大工具和技术总结1个过程共用的工具与技术序1工具和技术预分派哪些过程的工具和技术获取资源2345系统交互图、原型法广告、投标人会议完工尚需绩效指数索赔管理收集需求实施采购控制成本控制采购67测试或产品评估滚动式规划控制质量定义活动8产品分析定义范围9成本汇总、历史信息审核、资金限制平衡、融资制定预算10111213141516171819202122232425敏捷发布规划、进度网络分析集中办公、培训、个人和团队评估、认可与奖励建设团队制订进度计划提示清单项目报告发布信息管理、知识管理面向X的设计、质量改进方法基本规则识别风险管理沟通管理项目知识管理质量管理干系人参与实施整体变更控制实施定性风险分析实施定量风险分析规划沟通管理规划采购管理规划质量管理规划资源管理变更控制工具风险分类不确定性表现方式沟通模型、沟通需求分析供方选择分析测试与检查规划组织理论应急应对策略、机会应对策略、威胁应对策略、整体项目风险应对策略规划风险应对确定和整合依赖关系、紧前关系绘图法排列活动顺序131个工具和技术简单解析数据收集工具与技术（9个）工具名称出现的子过程解析标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。收集需求、规划质量管理、规划干系人参与1标杆对照制定项目章程、制定项目管理头脑风暴计划、收集需求、规划质量管理、识别风险、识别干系人头脑风暴是一种数据收集和创意技术，主要用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。234核查表控制质量在收集数据时用作查对清单的计数表格。核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。制定项目管理计划、管理质量、控制质量、识别风险核对单数据收集制定项目章程、制定项目管理召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服计划、收集需求务或成果的期望和态度的一种启发式技术。制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求、567焦点小组访谈通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。规划质量管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。团队可运用从市场调研规划采购管理会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况:受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。问卷和调收集需求、控制质量、识别干查系人89统计抽样控制质量统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。131个工具和技术简单解析数据分析工具与技术（42个）工具名称出现的子过程解析监控项目工作、实施整体变更控制、规划范围管理、定义范围、规划进度管理、估算活动持续时间、规划备选方案分一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或12析成本管理、估算成本、管理质量、估算活动资源、控使用何种方法来执行项目工作。制资源、规划风险应对、监督干系人参与为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项其他风险参数评估目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特征可能包括（但不限于）:紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。实施定性风险分析每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。开展假设条件和制约因素分析，来探索制约因素分识别风险、规划干系人参与假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。在整个产品生命周期所产生的所有成本，即:为预防产品或服务不符合质量成本估算成本、规划质量管理要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。有一致和非一致成本假设条件和数据分析34析成本效益分析质量管理、控制资源、规划风险应对监控项目工作、实施整体变更控制、规划56用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。决策树分析实施定量风险分析文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。通过分析现有文件，可识别需求，风险，干系人以及其他相关信息，同时也有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。结束项目或阶段、收集需求、管理质文件分析7量、识别风险、识别干系人131个工具和技术简单解析工具名称出现的子过程监控项目工作、控制解析挣值分析（EMV）将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准8挣值分析进度、控制成本、控制采购9影响图实施定量风险分析对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束10迭代燃尽图控制进度时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况数据自制或外购收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产品或内部制造产品在内分分析的多个可选方案进行分析的过程。11规划采购管理析控制进度、控制质量、对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分析的控制资源、控制采购、一种技术。1213绩效审查过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。过程分析管理质量对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、建议书评估实施采购采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。1415通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的回归分析结束项目或阶段一种分析技术。131个工具和技术简单解析工具名称出现的子过程解析估算活动持续时间、估算成本、一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特储备分析制定预算、控制成本、监督风征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资险金需求设定储备。有应急储备和管理储备16风险数据质量1718实施定性风险分析评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。评估风险概率和影即概率和影响矩阵，是把每个风险发生的概率和一旦发生对实施定性风险分析响矩阵项目目标的影响映射起来的一种表格。监控项目工作、管理质量、控根本原因分析制质量、识别风险、规划干系人参与、监督干系人参与确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术，一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。数据分析1920一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析敏感性分析实施定量风险分析模型中输入的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源。制定进度计划、实施定量风险一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因分析素，评估这些因素对目标的，潜在影响。蒙特卡洛分析212223模拟规划风险管理、识别干系人、通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项干系人分析监督干系人参与目中应该考虑哪些人的利益的一种技术。对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。SWOT分析识别风险131个工具和技术简单解析数据分析工具与技术（42个）工具名称出现的子过程解析开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、监督风险量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括:重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。技术绩效分析2425监控项目工作、结束项目或阶段、趋势分析根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。控制范围、控制进度、控制成本、控制资源、控制采购监控项目工作、结束项目或偏差分析阶段、控制范围、控制进度、确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。控制成本、数据26分析假设情景分析27制定进度计划、控制进度对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程。2829亲和图收集需求、管理质量一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。因果图管理质量、控制质量一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比3031控制图控制质量较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述流程图规划质量管理、管理质量131个工具和技术简单解析工具名称出现的子过程解析规划资源管理（正文是层层级型是数据表现中用于记录和阐明团队成员角色与职层级图级型）、实施定性风险分责的一种格式，它可采用传统的组织结构图，自下而上3233地显示各种职位及其相互关系。析（正文是层级图）直方图管理质量、控制质量一种展示数字数据的条形图。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。数34据逻辑数据模型规划质量管理一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分矩阵图规划质量管理、管理质量析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。分析35即矩阵基础图，一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格。责任分配矩阵（矩阵基础图）3637规划资源管理把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。思维导图收集需求131个工具和技术简单解析数据分析工具与技术（42个）概率和影响矩与把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的阵影响映射起来的一种表格。3839实施定性风险分析散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它散点图管理质量、控制质量能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。规划沟通管理、数干系人参与度将当前与期望的干系人参与程度进行比较的一种矩监督沟通、规划干系人参与、据40分析评估矩阵阵。监督干系人参与干系人映射分干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系识别干系人41析/表现人进行分类的方法。即文本型，是数据表现中用于详细记录和阐明团队面向文本的格成员角色与职责的一种格式，文本型文件通常以概规划资源管理42式述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。131个工具和技术简单解析沟通技巧工具与技术（2个）反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目干系人之间的互动沟通。1反馈管理沟通、监督干系人参与演示是信息和/或文档的正式交付。向项目干系人明确有效地演示项目信息可包括（但不限于）:（（（工作和项目团队的形象;（4）提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度。1）向干系人报告项目进度和信息更新;2）提供背景信息以支持决策制定;3）提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目沟通技巧2演示管理沟通、监督干系人参与（（（5）为获得演示成功6）受众及其期望和需求;7）项目和项目团队的需求及目标。131个工具和技术简单解析人际关系与团队技能工具与技术（17个）管理项目知识、管理沟通、监督干积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，系人参与以及消除妨碍理解的障碍。规划沟通活动时，用于识别与干系人开展沟通的优选沟通12积极倾听沟通风格评估规划沟通管理方法、形式和内容的一种技术。在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、制定项目章程、制定项目管理计划、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。5种冲突解决办法需要掌握3冲突管理建设团队、管理团队、管理沟通、管理干系人参与人际关规划沟通管理、管理沟通、管理干文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调4文化意识系系人参与、监督干系人参与整项目的沟通策略。与团队技这里的决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要:（1）着眼于所要达到的目标;能5制定决策管理团队（2）遵循决策流程;（（（（3）研究环境因素;4）分析可用信息;5）激发团队创造力;6）理解风险。情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。6情商管理团队131个工具和技术简单解析工具名称出现的子过程解析在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的影响力命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成建设团队、管理团队、控制资源、实施风险应对功非常关键。89人际关系与领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可领导力能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。管理项目知识、管理团队、监督干系人参与会议管制定项目章程、制定项目会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标的10团理管理计划、管理沟通过程队技能激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、激励建设团队保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其个人目标的过程。激励能为某人采取行动提供了理由，提高团队参11与决策的能力并鼓励他们独立工作。131个工具和技术简单解析工具名称出现的子过程解析获取资源、建设团队、控制资谈判是为达成协议而进行的讨论，它用于获得支持谈判源、实施采购、管理干系人参或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团与队内部或团队与其他干系人之间的冲突。12管理项目知识、管理沟通、监人际交往是与同一组织和不同组织中的人员建立联督干系人参与系和关系。人际关系与1314人际交往名义小组用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有收集需求技术用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。观察和交收集需求、监督沟通、管理干观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何谈系人参与执行工作（或任务）和实施流程。团15队技能16管理项目知识、规划沟通管理、政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以政治意识管理沟通、管理干系人参与、及在这些关系中工作的意愿。监督干系人参与团队建设是指通过举办各种活动，强化团队的社交团队建设建设团队17关系，打造积极合作的工作环境。131个工具和技术简单解析工具出现的子过程解析广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。12广告实施采购敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代敏捷发布规划或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。制定进度计划类比估估算活动持续时间、估使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成算算成本、估算活动资源本的技术。34管理质量、监督风险、审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一审计控制采购种结构化且独立的过程。投标人会议在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便保投标人会议5证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。又称承包商会议、供应商会议或投标前会议。实施采购自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系;如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。自下而上的估算估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源6131个工具和技术简单解析序工具出现的子过程解析变更控制工变更控制工具辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动具的工具。这套工具至少能够支持变更控制委员会的活动。789实施整体变更控制索赔管理控制采购对合同索赔进行处理、裁决和沟通的过程。集中办公为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目集中办公建设团队团队成员的工作地点彼此靠近的一种组织布局策略。规划沟通管理、管理沟101112沟通方法在项目干系人之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。通沟通模型规划沟通管理说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。沟通需求分一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训规划沟通管理析等方式，来确定项目干系人对信息的需求。建设团队、规划沟通管用于项目干系人之间传递信息的特定工具、系统或计算机程理、管理沟通序等。131415沟通技术对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计系统交互图收集需求算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。应急应对策事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对略措施。规划风险应对131个工具和技术简单解析序工具出现的子过程16成本汇总制定预算解析项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制成本。制定进度计划、在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大控制进度小的一种方法创建WBS、排把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技列活动顺序术。17关键路径法分解1819依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。（系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关确定和整合依赖关系排列活动顺序（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。面向X的设计（DfX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。DfX中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。20面向X的设计管理质量131个工具和技术简单解析序工具出现的子过程解析制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、估算活动持续时间、基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。本、规划质量管理、规划资源管理、估算活动这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技资源、规划沟通管理、监督沟通、规划风险管能、经验或培训经历的任何小组或个人。理、识别风险、、实施定性风险分析、实施定21专家判断量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、规划采购管理、实施采购、控制采购、识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进行2223融资制定预算资金限制平衡制定预算对比，从而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程。131个工具和技术简单解析序工具出现的子过程解析24基本规则管理干系人参与对项目团队成员的可接受行为的预期。审核的历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。审核历史信息有助于进行参数估算或类比估篇25历史信息审核制定预算是一种能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势的工具，可帮建设团队助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。个人和团队评估26是一种用于创建人们与知识之间联系的工具，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，包括（但不限于）:编撰显性知识的方法;经验教训登记册;图书馆服务﹔信息收集;项目管理信息系统（PMIS）。272829信息管理管理项目知识确认范围、控制质量、控检查是指检查工作产品，以确定它是否符合书面标准。制采购、管理干系人参与知识管理指管理显性（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和隐性”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。知识管理管理项目知识提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活提前量和滞后排列活动顺序、制定进度动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许量计划、控制进度可的情况下提早开始紧后活动;而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。30131个工具和技术简单解析序工具出现的子过程解析制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、指有组织、有领导、有目的的议事活动，它是在限定的时间和地点，按照一定的程序进行的。它可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人;会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、规划进度管理、定义活动、估算活动持续时间、规划成本管理、规划质量管理、控制质量、规划资源管理、估算活动资源、建设团队、规划沟通管理、管理沟通、监督沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施风险应对、规划采购管理、识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与31会议组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本组织理规划资源管理及人力投入，提高规划工作的效率。此外，3233论可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源131个工具和技术简单解析序工具出现的子过程解析预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生:在竞获取资源标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;项目取决于特定人员的专有技能;在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。3435预分派紧前关系排列活动顺序创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系绘图法连接活动，以显示活动的实施顺序。问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。问题解决方法通常包括以下要素:（1）定义问题;（2）识别根本原因;（3）生成可能的解决方案;（4）选择最佳解决方案;（5）执行解决方案;管理质量、控制资源3637问题解决（6）验证解决方案的有效性。在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。通常，产品分析定义范围针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。指导与管理项目工作、排列活动顺序、制定进度计划、控制进度、估算成本、控制即PMIS，由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成本、估算