中考数学复习第五单元四边形第21讲第2课时菱形课件

寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”1主讲：李泽尧PMTP-企业中层危机解决之道凡事事在人为，管理以人为本/2主讲：李泽尧PMTP-企业中层危机解决之道凡事事在人为，管理来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《中国式绩效考核》广东人民出版社《中国职业经理人成长计划丛书》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济3来者何人？——李泽尧3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问4来者何人？——李泽尧4内容提要第1单元中层危机：企业干部能力与企业竞争力第2单元从有效管理看管理者的能力成长历程第3单元从强势管理看传统管理学营养不良第4单元从绩效管理看中国企业管理工作的缺失第5单元无敌竞争力——打造学习型组织第6单元PMTP与企业成长——职业经理人的知识结构专题展开成就公司打造自我——职业经理学习的意义专题展开如何留住人才把企业做大——老板学习专题展开学习方法助理电话-mail:lizeyao88@163.com5内容提要第1单元中层危机：企业干部能力与企业竞争力助理电★第1单元中层危机：企业干部能力与企业竞争力企业竞争的实质是企业经营管理者之间的竞争——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》助理电话-mail:lizeyao88@163.com6★第1单元中层危机：企业干部能力与企业竞争力企业竞争的实请问：1、企业与企业的竞争是人才的竞争吗？2、企业的核心竞争力含哪些构成要素？7请问：1、企业与企业的竞争是人才的竞争吗？7一个企业的什么资源最重要？设备技术系统制度材料人常识：企业与企业的竞争是人才的竞争8一个企业的什么资源最重要？设备技术系统制度材料人常识：企业与企业与企业的竞争不是人才的竞争？人才人才机制企业观念企业人才政策操纵柄人才的竞争人力资源政策的竞争9企业与企业的竞争不是人才的竞争？人才人才机制企业观念企业与企业的竞争不是人力资源政策的竞争——１。人才的竞争２。人力资源政策的竞争３。决策团队的竞争４。团队核心——老板、企业家的竞争企业竞争力瓶颈何在？企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策10企业与企业的竞争不是人力资源政策的竞争——企业竞争力瓶颈何在1．企业竞争力五坐标模型人才人才政策决策团队企业家7．强势管理与企业效率8．高效企业的八大行为习惯2．企业发动机与经理人修炼3．知识经济与学习型组织6．企业竞争力与危机意识管理4．企业绩效考核与利益共同体5．企业凝聚力：企业信用与愿景管理企业与企业的竞争到底是什么的竞争?111．企业竞争力五坐标模型人才人才政策决策团队企业家7．强势管一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而发动机部分又是从老板的决策中来的。如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用，也无法带动下面的那些小发动机。一个企业要想有驱动力、有速度、有效率往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。

————驱动与被驱动发动机被驱动企业与企业的竞争到底是什么的竞争?12一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。不妨把企业组织里的人分为“发动机”和“被驱动”两个部分，从而务实地开展工作——剩下来要做的，就是如何扩大“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被驱动”的阻力。泽尧理论——“企业动力学”：助理电话-mail:lizeyao88@163.com13我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。发动机被驱动中高层、老板低层普通员工中高层中低层做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事创造性执行性年薪制，分红制月薪制，计件工资，超额奖金主人翁精神为企业着想打工仔观念得过且过总经理、中高层管理者计件工、钟点工人力资本劳动力——资金资本产生剩余价值留存公司利润中简单劳动为购买成为生产资料成本“员工养活了资本家”“资本家养活了工人”社会的栋梁社会保障和救济的对象机器人无法代替的人性创造性机器和自动化可以代劳永无此竟的人性创造性的翻新人类将逐渐从中脱身广枯燥劳动驱动与被驱动——“关键员工、铁打的营盘流水的兵”。。。。14发动机被驱动中高层、老板低层普通员工中高层中低层做多少事拿多总经理部门经理主管一级动力核动力二级动力三级动力被驱动董事长普通文职人员员工泽尧理论——“企业动力学”：企业的动力级别

15总经理部门经理主管一级动力核动力二级动力三级动力被驱动董事长结论是：企业与企业的竞争其实就是老板、经理人之间的竞争，反言之：企业经理人竞争力就是企业竞争力企业与企业的竞争到底是什么的竞争?16结论是：企业与企业的竞争到底是什么的竞争?16请问：你的干部团队有竞争力吗？17请问：你的干部团队有竞争力吗？17企业管理的深层问题

针对管理团队的管理

不当针对业务活动管理运营

不当针对执行人员缺乏辅导，使执行人员能力成长不够18企业管理的深层问题针对管理团队的管理不当18★第2单元。从有效管理看管理者的成长历程我们的干部真的有竞争力吗？19★第2单元。从有效管理看管理者的成长历程我们的干部真的有竞争“客户退过货吗？”

一个跨国公司的副总裁，在开会时问他的品质总监：“请问客户退过货吗？既然没有退过货，是否我们的关把得太严了些？”

——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》什么是有效管理20“客户退过货吗？”一个跨国公司的副总裁，在开会时问他的品质踩钢丝绳的人与看踩钢丝绳的人有风险为什么他又要上去踩呢，这是因为有风险，才有利润。有风险就要你有技术，如果没有技术，那就只是风险而已，所以我们现在是在风险和技术，或者说我们的实力和把握之间，寻求一个折中。在这样一个风险一个把握之间的一个折中、一个选择，所以在管理上定量是非常重要的，不是定性A或是B，而是A和B之间的一个折中，他们之间的一个平衡点，这就是有效管理。什么是有效管理21踩钢丝绳的人与看踩钢丝绳的人什么是有效管理21案例：折衷——在成与败之间折衷的企业家

15%冒险85%远见企业家本人旁人40%冒险60%远见一方面，我们对于企业家的冒险精神其实是有一种误会在里面的。旁人看来，某企业家有40%的冒险性，而企业家本人却不以为有那么险——只有15%的冒险，而有他85%的把握——每个人都有对他自身能力的把握和掂量，别人看来是“踩钢丝绳”而其本人却是杂技师——所以，杂技师与观众的对比足以戏剧性地表达我们旁观者对于企业家的关系。另一方面，企业家本人那15%的冒险和他85%的把握之间，仍然是一种折衷

什么是有效管理22案例：折衷——在成与败之间折衷的企业家15%冒险85%远见有效管理与企业多要素折衷

有效管理是多要素折衷的现实结果企业是动态发展的多要素组合体成本不良案例：你可以说“XX公司以其什么什么的优势掩盖了其存在的什么什么问题”但是，别人正是努力在用尽可能多的强项或某个特定的强项，去抵消其可能的弱项及其负面影响。善用强项去抵消弱项23有效管理与企业多要素折衷有效管理是多要素折衷的现实结果企业市面上有很多管理思想和手法，往往因受到道德舆论的熏染，而成了千篇一律和一面之词的“真理”——“它们绝对正确，但唯一的遗憾是无法使用”。管理不得不面对道德，但是有效的管理更需要面对现实。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》什么是有效管理24市面上有很多管理思想和手法，往往因受到道德舆论的熏染，而成了低标准道德期望法律基准不得不如此必须如此希望如此应该如此追求高尚道德避免触犯法律上限下限高标准高成本什么是有效管理——管理者的几种选择25低标准道德期望法律基准不得不如此必须如此希望如此应该如此追求经营型战略型（业务型）老大型企业家型官僚型阿斗型纨绔子弟型败家子型老板型工头型管理型资本家型节流开源什么是有效管理——管理者的几种选择26经营型官僚型老板型类型特征原则乐观悲观劳模型遵从道德要求，追求企业伦理的上限20%50%现实从众型不追求道德上限，要不触犯法律之下限60%40%精明型走灰色路线，钻法律法律空子10%60%小偷型侥幸心理不违法（比如偷税）就赚不到钱9%10%强盗型铤而走险，走私犯罪卖淫，用犯罪做代价换取高额利润。1%1%老板的几种选择27类型特征原则乐观悲观劳模型遵从道德要求，追求企业伦理的上限2工作对象(产品或服务)人事管理者被管理者领导管理技术领导意味着人格超越什么是有效管理者28工作对象(产品或服务)人事管理者被管理者领导管理技术领导意味管理者驱动力用人、做事、做人管理者角色认知、管理者素质与修练、时间管理被管理者被驱动人性、心理学组织行为学人力资源管理领导管理者与被管理者之间的接口有效沟通、激励领导力、教练、授权团队建设操纵与被操纵管理人与事之间的接口计划、组织、控制、执行目标管理、绩效评估流程化—制度与稽核管理技术事情与产品或服务之间的接口操作说明、工程技术图纸作业规范、ISO9000里的三阶文件领导意味着人格超越29管理者驱动力用人、做事、做人被管理者被驱动人性、心理学领导管尊重（Y）操作、操纵你的水平(人格层次)人格较量——X理论与Y理论管理是一种控制游戏什么是有效管理者30尊重（Y）操作、操纵你的水平人格较量——X理论与Y理论什么进言迄今为止的书籍似乎没有为有效管理者给出答案。而，非让一个年轻人摔个头破血流去从直接经验学习成本实在太高——唯培训，可以加速管理者的成长历程。助理电话-mail:lizeyao88@163.com31进言助理电话-mail:liz★第3单元。

从强势管理看传统管理学营养不良“想到了不讲理之术，这只是开悟，学到了不讲理之术，那才是进步”。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》32★第3单元。

从强势管理看传统管理学营养不良“想到了不讲理之引子：反差与问题老板说：越是大学生我越不要。。。某著名民营企业老总为什么不要MBA。。。？——我们的教育出了什么问题？！33引子：反差与问题33口服心服口服心不服口不服心不服口不服心服口服心服秀才型管理礼节型管理强权型管理管而不理霸气：何为强势管理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》34口服心服口服心不服口不服心不服口不服心服口服心服秀才型管理礼口服心不服80%100%心服口服管理成本

霸气：何为强势管理——不求口服心服35口服心不服80%100%心服口服管理成本霸气：何为强势管理用人效益=员工贡献（业绩）员工收入（工资）（1）增加员工的贡献，减少员工的工资；（2）员工贡献增加很多，员工工资增加较少；（3）贡献不变，降低工资；（4）工资不变，增加贡献；（5）工资降低一点，工资降低很多。霸气：主管很难让员工“口服心服”

36用人效益=员工贡献（业绩）员工收入（工资）（1）增加员工的贡霸气：何为强势管理——按公司的目标走37霸气：何为强势管理——按公司的目标走37非管理手段——威力检验：指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服——准确地说是“至少得口服”的一种反映。38非管理手段——威力检验：指鹿为马38权力自觉的管理者１．向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？２．你意识到了你是否要加理由吗？３．从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）４．可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。39权力自觉的管理者39非管理手段——就是不认错，偏要不讲理我在一家推行强势管理的外资企业工作了几年，经过长时间的观察，我把关于那位厂长工作模式的心得写在了本上：“想到了不讲理之术，这是开悟，学到了不讲理之术，那是进步”。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》40非管理手段——就是不认错，偏要不讲理——摘自李泽尧专著《有效兵书里教你很多“打仗”的招，而最后一招——“第三十六计，走为上”则是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！在我小时候听到“三十六计，走为上计”时，总以为是幽默，是开玩笑。等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！解决问题是第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！所以，在管理里面，良性的沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”地“骂下去”——此时此刻，骂就是“上计”了！非管理手段——“三十六计，骂为上计”管理学营养不良——41兵书里教你很多“打仗”的招，而最后一招——“第三十六计，走为为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西书上只有说得又做得的东西，而“说得又做得”的东西之成本要求是很高的，于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。42为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西42做得说得做得说不得说不得做不得说得做不得做得说得楷模型：三个代表过口瘾有贼心没贼胆三陪？？？？？为什么读书人没有霸气——管理学营养不良——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》43做得说得做得说不得说不得做不得说得做不得做得说得楷模型：三个书上只有台前没有幕后——有文化的人缺少一种霸气有文化的人缺少一种霸气，原因如下：（1）文化越多，来自于读书多（2）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。（3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约束，所蒙敝。（4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之列。（５）书籍里面所追求的是上限，而多数企业的管理实践所追求的是上下限之间——甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违法为目的和准绳。

管理学营养不良——44书上只有台前没有幕后——有文化的人缺少一种霸气管理学营养不良台前幕后社会、公众、道德的要求个人、私下、现实的幕后或内幕道德可以接受或推崇法律的漏洞、法律无法触及的角落道德高尚是上限，以上限为准触犯法律为下限，以下限为界人前的楷模事情的本质舞台前面观众看得见的场面幕布后面演员似粉墨登场的真实书本上面大肆泻染广东西书本上面上敢触及酸东西舆论媒体提倡的东西媒体舆论有所忌讳的东西代表了人类的美好愿望反映了世界的本来面目人们希望的良好合作人们反感的相互利用理想的追求现实的手段管理学营养不良——45台前幕后社会、公众、道德的要求个人、私下、现实的幕后或内幕道台前幕后革命的一手革命的两手做得也说得的东西可以上台面做得说不得的东西只能在幕后正统教育出来的孩子营养不良

定性的好恶评价容易嫉恶如仇定量的量刑标准、客观冷酷冠冕堂皇血的事实为面子、架子所累以实力和能力为较量的本钱保暖的被子热量来自于自己的身体文化的成份重经济的因素多面子的成分多，敬酒不吃吃罚酒现实的万分重，枪杆子里面出政权敌我分明，是非清楚，嫉恶如分利益牵绊，两败俱伤，妥协折中46台前幕后革命的一手革命的两手做得也说得的东西可以上台面做得说艺术通道道德通道科学通道真：科学善：道德美：艺术123按理说，应该有三个通道，由它们分别去管制和把握不同的各自的标准。而目前的实际状况则是，所有三个区域的东西都必须经过，道德通道的检查有文化的人缺少一种霸气——科学要接受道德通道的把关管理学营养不良——47艺术通道道德通道科学通道真：科学善：道德美：艺术123按理说进言原来，学校教育有好大一个漏洞！唯培训，可以补学校教育之不足。48进言48★第4单元。

从绩效管理看中国企业管理工作的缺失49★第4单元。

从绩效管理看中国企业管理工作的缺失49专题：目标体系锁定：KPI——关键绩效指标一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。原来，我们连自己的管理目标都不清楚！！50专题：目标体系锁定：KPI——关键绩效指标一群人口口声声说1、中国企业绩效考核问题何在511、中国企业绩效考核问题何在51东莞“亚洲商学院MBA”一个学员听我问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张“没有没有，绩效考核——那东西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是洪水猛兽洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!52东莞“亚洲商学院MBA”一个学员听我问他公司有没有做绩效考行内流行说法——？53行内流行说法——？53量化管理是基础本：管理之量化管理末：幕僚管理之绩效管理本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月报表开始，量化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。54量化管理是基础本：管理之末：幕僚管理之本末不可倒置——绩效考2、对策第一步：理清思路552、对策第一步：理清思路55问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人——人们很反感对人的评价——反感考核工作，还是要考核人？56问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？考核工作，还是要考核德可以被考核吗？①人心隔肚子，君子报仇十年不晚②要打个问号？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马相马用于任命——即上岗之前考核是赛马，还是相马？57德可以被考核吗？考核是赛马，还是相马？57德能勤绩——焦点：人——判断、相马过程、结果——焦点：工作——事实，赛马德能勤绩？58德能勤绩德能勤绩？58代理+自理代理自理量化考核辅助考核（奖金基数区别）59代理+自理代理自理量化考核辅助考核（奖金基数区别）593、绩效考核推行障碍突破603、绩效考核推行障碍突破60职能部门的考核管理=维持+改进1、维持：服务——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单纠错法：无人投诉就是满分工作（服务）内容+标准——到位+而且让服务对象（下工序）知道2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的考核61职能部门的考核管理=维持+改进61序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工作内容及标准清单62序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工量化的本质量化的本质是工作要求的明确化：内容+标准——可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度63量化的本质量化的本质是工作要求的明确化：63你要什么，你就考什么！64你要什么，你就考什么！64‘你能测评的就是你能管理的.’‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？®能管理＝能测评；能测评＝能管理65‘你能测评的就是你能管理的.’®能管理＝能测评；能测评＝能管考核是管理的本质考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下，你就怎样考核手下。66考核是管理的本质考核就是管理66做绩效考核的过程就是管理精细化的过程67做绩效考核的过程67启示：1、原来我们并不真正理解绩效管理2、原来我们还有很多工作没有做好可是，你的干部知道这些吗？他们这样去做了吗？68启示：1、原来我们并不真正理解绩效管理68★第5单元。无敌竞争力——打造学习型组织助理电话-mail:lizeyao88@163.com69★第5单元。无敌竞争力——打造学习型组织助理电话：13603企业学习：员工培训后会跳槽吗？A—公司赚B—公司亏甲乙公司成长时间70企业学习：员工培训后会跳槽吗？A—公司赚B—公司亏甲乙公司1、不培训：干部不进步——干部不行、不会跳槽——公司不行2、要培训：干部有进步——干部行、可能跳槽——公司行那么，你是要“干部行——公司行”呢，还是要“干部不行——公司不行”呢？711、不培训：干部不进步——干部不行、不会跳槽——公司不行71团队共识桌面化72团队共识桌面化7219602000人类历史:4000年=40年职业生涯:40年=10年财富曲线知识爆炸财富加速增长智慧为王的时代——拥抱未来的能力两年买一台彩电一天买两台彩电7319602000人类历史:4000年=40年财富曲线知识爆炸哪个行业最赚钱？——智慧为王的时代人的定义：会使用工具？（工业经济时代）信息时代：人的重新定义（知识经济时代）农业经济时代劳动力——体力工业经济时代机器设备——工具知识经济时代知识创新——智慧74哪个行业最赚钱？——智慧为王的时代农业经济时代劳动力——体力理顺你的大脑、管理你的内存1．人生的第一项修炼是面对世界、认识世界2．人类真正的、本质的进步是从面对自我、认识自我开始的,这就是人生的第二项修炼3．在没有理顺自我以前，我们在面对世界、认识世界上之所得无异于猴子搬包谷，捡起新的却丢了旧的。4．人们说“管理就是理顺”，可是有几人去认真理顺过大脑、管理过大脑？——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》75理顺你的大脑、管理你的内存75确立你的坐标，建立你的索引1．尤其在当今知识爆炸的时代，书店里的新书堆积如山，你能读多少？所有的、绝大部分的知识都可以从网上找到，问题是：你的大脑有没有足够的内存去装下那么多？2．就算你可以装下那么多，请问你如何“查询”、如何“索引”？---如何融会贯通？于是：你必须确立你的坐标，建立你的索引。3．你大脑的内存是有序的还是无序的？你思想的坐标有没有确立？你内存的索引有没有建立？4．为什么有的人判断能力强，而有的人差？你思想的坐标在哪里？只有有了你自己的思想坐标，你的大脑才可能处于一种无限扩展的状态！——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》76确立你的坐标，建立你的索引76学习型组织

——平衡计分卡给予我们的启示77学习型组织

——平衡计分卡给予我们的启示77学习及成长顾客服务财务状况内部运作战略愿景什么是平衡计分卡78学习及成长顾客服务财务状况内部运作战略愿景什么是平衡计分卡7企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡计分卡举例79企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利绩效管

理指标

指标内容权重说明财务绩效指标

（33）1.营业额22.8亿，国际国内市场各50%

2.毛利率达到12.5%

3.新的辅助产业投资回报率﹥5.5%①15%

②8%

③3%1.按旺淡季分4个指标

2.每个季度指标不变

3.每个季度指标不变客户绩效指标

（29）1.大客户满意度﹥80分/83分（两次测评）；2.客户投诉及抱怨率﹤2%，重大投诉为0。①15%②15%

1.每次分数用于两个季节

2.每个季度指标不变内部改善绩效

（25）1.员工满意度﹥85分/87分（两次测评）

2.部门满意度﹥80分/83分（两次测评）

3.员工流动率﹤10%、人才流失﹤5%

4.生产力水平达到30Hrs/Kps①5%

②5%

③5%

④10%1和2，每次分数用于两个季度

3.每个季度指标不变

4.4个季度各25%递增员工学习成长

（13）1.员工素质测评达中/优良（两次测评）

2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时①8%

②5%1.每次分数用于两个季度；2.4个季度各25%递增达成举例：某企业根据BSC建立的绩效模型80绩效管

理指标指标内容权重平衡计分卡给予我们的启示：财务方面客户方面客户方面员工学习与成长企业竞争力的基础：是员工的学习与成长员工——这里的概念包括从总经理开始的整个团队的全体员工81平衡计分卡给予我们的启示：财务客户方面客户方面员工学习与成长学习型组织

——参差不齐：向个人看齐还是向团队看齐82学习型组织

——参差不齐：向个人看齐还是向团队看齐82我们的人力资源现状——参差不齐向团队看齐向个人看齐问题：向个人看齐还是向团队看齐？83我们的人力资源现状向团队看齐向个人看齐问题：向个人看齐还是向向前看齐还是向后看齐维持发展向后看向前看我们的企业不就是这样过来的吗？要培训做什么？84向前看齐还是向后看齐维持发展向后看向前看我们的企业不就是这样进言唯有通过培训，可以让你的员工去除参差不齐，并向公司和团队的目标看齐。汕头MBA班一位企业副总抱怨“招不到人才”我问他：二十年前甚至十年前你是人才吗？85进言85学习型组织

——串联的人力资源：效率相乘原理86学习型组织

——串联的人力资源：效率相乘原理86一个速算比赛————假如我们把一个1连续乘上十次0.9，让我们来计算一下最后的结果。。。３０秒内计算完成。1*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9==？？？

——假如我们把一个1连续乘上百次0.99，让我们来计算一下最后的结果。。。３０秒内计算完成。1*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*……==？？？87一个速算比赛————假如我们把一个1连续乘上百次0.990.9相乘10次得：0.34867830.99相乘100次得：0.366031相乘10次得：0.9043818相乘20次得：0.8179064相乘40次得：0.6689708相乘80次得：0.4475219880.9相乘10次得：0.348678388结论——0.99相乘100次得0.366031，何况我们的公司人数是一千人、一万人？？？给我们的启示是：一群人做事，99分是不被接受的！！89结论——89<60不及格——批评与处罚=60及格————算你运气61-74合格————懒得说你75-89良好————汝子可教90-99优秀————你很棒！100？？————“我出的题太容易了！”现在的问题是。。。？？一个小常识——还记得我们敬爱的小学直到大学的老师们吗？他们曾经是这样评价我们的。。。90<60不及格——批评与处罚现在的问题是。。。？？进言1。改变观念：不要99，而要100分2。唯有通过培训，可以让你的员工从90分到99分，从99分到99.99分，到100分。91进言91★第6单元、PMTP与企业成长——职业经理人的知识结构92★第6单元、PMTP与企业成长——职业经理人的知识结构92请问：《执行力》课程为什么风靡一时？1、中层危机2、企业成败重在成长、良性循环3、什么叫能力？——看李老师解释给你看93请问：《执行力》课程为什么风靡一时？1、中层危机93执行力的基础是什么？《执行力》课程不能根本解决执行力的问题1、基础问题不解决怎么提升执行力？2、理解：知识、方法、工具3、知识——能力——绩效——问题的关键：系统化94执行力的基础是什么？《执行力》课程不能根本解决执行力的问题9明确的业务核心优秀领导艺术卓越的执行力执行层-尖锐——执行力：事之道领导层-中庸——领导力：人之道经营层-宏观——商战力:商之道PMTP职业经理人的能力构成模型95明确的优秀领导艺术卓越的执行力执行层-尖锐领导层-中庸经营层核心能力层级干部职位举例能力要点商战力经营层企业经营层：董事长、总经理、副总、营销经理、个体户老板商之道——作为企业实体内外的窗口，站在经营而非管理的层面，外面是商场，内部是企业组织，宏观层面面对企业的生存之道领导力领导层中高管理层：副总、部门经理、一线主管之上的主管、副总人之道——管人为主：二线领导、推动一线主管，除了管事更要管人——因为要通过其他干部去管理事和一线人员执行力执行层一线督导层：一线主管、科长、班组长、执行主管事之道——管事为主：一线任务完成、强调执行力，主要以做事、带领团队解决问题为重点PMTP职业经理人的能力构成模型96核心能力层级干部职位举例能力要点商战力经营层企业经营层：董事——李泽尧主编《中国职业经理人成长计划》执行力领导力商战力事之道人之道商之道人格魅力做人做事带人经商德与道PMTP职业经理人的能力构成模型97——李泽尧主编《中国职业经理人成长计划》执行力领导力商战力事第1单元事之道——达成目标之道第2单元管理目标发现——能动的管理者第3单元有效目标分解——落实目标的技术第4单元目标体系锁定：KPI——关键绩效指标第5单元管理的职能——计划能力第6单元管理的职能——跟进与控制能力第7单元主导——掌控局面的策略 第8单元精明干练——管理者核心能力打造第9单元绩效管理——调动人心的硬技术第10单元制度管理——制度执行力明确目标执行力——达成目标是硬道理角色与心态管理手段实现目标管理能力关键技能第13单元会议管理——有效管理者第14单元时间管理——高效经理人第11单元角色认知——背负职业使命第12单元职业心态——全力以赴98第1单元事之道——达成目标之道第2单元管理目标发现——第1单元人之道——人际影响之道第2单元领导力基础第3单元领导者人格魅力第4单元人性透视——认识被管理者第5单元领导模式第6单元拉：愿景管理——调动人心软技术第7单元推：危机意识管理——激发自动自发第8单元打：强势管理——营造服从氛围第9单元抓权与用权——扩大你的影响力第10单元授权艺术领导者与领导力领导力——通过他人做事领导技能用权艺术被领导者与领导风格有效领导领导实务第13单元教练技术——训练个人第14单元团建技术——打造团队第11单元沟通第12单元激励99第1单元人之道——人际影响之道第2单元领导力基础第4单元第1单元商之道——商业生存之道第2单元商机——蓝海战略与市场精明眼第3单元决策——抓住商机第4单元企业经营战略第5单元市场竞争战略第6单元企业战略管理第7单元企业组织第8单元企业运作与控制体系第9单元打造核心竞争力——做强而后做大第10单元人才战略——用人与激励发现和抓住商机商战力——攘外安内企业变革与突破核心能力商战谋略：竞争与博弈运作体系成长无极限第13单元职业经理人创造力训练第14单元职业经理人格升华——企业家修炼第11单元管理创新与企业变革第12单元企业家与动力源——企业动力学100第1单元商之道——商业生存之道第2单元商机——蓝海战略与模块主题单元单元内容第1模块概论第1单元达成目标是硬道理——管理者的使命第2模块明确目标第2单元管理目标发现——能动的管理者第3单元有效目标分解——落实目标的技术第4单元目标体系锁定：KPI——关键绩效指标第3模块目标实现第5单元管理的职能——计划能力第6单元管理的职能——跟进与控制能力第4模块管理能力第7单元主导——掌控局面的策略第8单元精明干练——管理者核心能力打造第5模块管理手段第9单元绩效管理——调动人心的硬技术第10单元制度管理——制度执行力第6模块角色与心态第11单元角色认知——背负职业使命第12单元职业心态——全力以赴第7模块关键技能第13单元会议管理——有效管理者第14单元时间管理——高效经理人PMTP

42模块101模块主题单元单元内容第1模块概论第1单元达成目标是硬道理—模块主题单元单元内容第8模块领导者与领导力第15单元人之道——人际影响之道第16单元领导力基础第17单元领导者人格魅力第9模块被领导者与领导风格第18单元人性透视——认识被管理者第19单元领导模式第10模块有效领导第20单元拉：愿景管理——调动人心的软技术第21单元推：危机意识管理——激发自动自发第22单元打：强势管理——营造服从氛围第11模块用权艺术第23单元抓权与用权——扩大你的影响力第24单元授权艺术第12模块领导技能第25单元沟通——保健第26单元激励第13模块领导实务第27单元教练技术——训练个人第28单元团建技术——打造团队PMTP

42模块102模块主题单元单元内容第8模块领导者与领导力第15单元人之道—模块主题单元单元内容第14模块商场精明眼：发现和抓住商机第29单元商之道——商业生存之道第30单元商机——蓝海战略与市场精明眼第31单元决策——抓住商机第15模块商战谋略：竞争与博弈第32单元企业经营战略第33单元市场竞争战略第34单元企业战略管理第16模块经营与运作体系第35单元企业组织第36单元企业运作与控制体系第17模块企业竞争力管理第37单元企业核心竞争力——做强而后做大第38单元用人与人才战略——第18模块基业常青做强做大第39单元管理创新与企业变革第40单元企业家与企业动力源第19模块成长之路第41单元职业经理人创造力训练第42单元职业经理人人格升华——企业家修炼PMTP

42模块103模块主题单元单元内容第14模块商场精明眼：发现和抓住商机第2序号名称1骑马理论2保姆理论3筹码理论4操纵理论5利益边界理论6主导理论7企业动力学理论8人格脱落理论9大人理论10拼命三郎理论11强势管理理论12危机意识理论13投入与跳出理论14预见性理论序号名称15人际敏感性理论16人性阶梯理论17对立统一理论（A+B=1）18完全负责理论19人格五坐标（模型）理论20公关十情景理论21人类超逻辑因子理论22强者逻辑理论23人性上下限理论24发动机理论25有心管理者理论26订单+买卖合同理论27利益人格理论28管理跨度理论管理者必须修炼的28个管理理论104序号名称1骑马理论2保姆理论3筹码理论4操纵理论5利益边界理涉及本质性问题：虽然答案不一定标准，但却触及到了那些无法回避的问题丰富的知识元素：经过广泛采集和深度提炼，博览群书而博采众长实战问题解决方法：以非凡的概念能力，从实战经验中结晶出知识元素，画龙点睛，实战实效实用如尖刀创新而完备的知识体系架构：具有基本而相对完整的框架知识，全面回答管理问题PMTP知识体系105涉及本质性问题：虽然答案不一定标准，但却触及到了那些无法回避1.3X6天的培训时间3.25800元的学习投资2.4次的课后专业辅导时间你将要投入的是什么?你将要投入的是什么?1061.3X6天的培训时间3.25800元的学习投资2.你的收获是什么?1

.3大实战能力体系系统化知识3.18项实战管理技能5.资深课程讲师的课后面对面辅导

2.28个企业管理必备