企业战略管理第一章 导论

课程：企业战略管理

Corporationstrategymanagement课时：72学时学分：4.0〔必〕考核成绩比例:期末考试占60%,平时成绩40%〔其中：考勤10%,作业、讨论30%〕企业战略管理导论第一章第一节企业战略管理的必然性和重要性

一、从企业战略产生的背景

看企业实施战略管理的必然性

“科技变化〞小资料●据统计，人类科技知识总量：19世纪，每50年增长一倍；20世纪50年代，每10年增长一倍；20世纪70年代，每5年增长一倍；20世纪80年代，每3年增长一倍。●在“知识爆炸〞时代，一个专业科技人员要浏览一遍当年发表的科技论文和书籍，需要48年之久。●“二战〞后近30年的时间内，人类所取得的科技成果比过去两千年的总和还要多。案例：数码时代，柯达倒下，富士坚挺

战略正确与否决定企业兴衰存亡

——典型案例实证企业战略管理的重要性

二、企业战略管理的重要性柯达破产2021年1月19日，伊士曼柯达正式依据美国?破产法?提出破产保护申请。破产保护期间，柯达继续归还债务并正常运转，并将在法庭监督下出售大约1100项专利。这家有131年历史的公司市值从1997年2月最高的310亿美元一路剧降至2021年1月的1.45亿美元，短短15年间蒸发幅度超过99%。2021年12月至今，股价一直在1美元左右徘徊。柯达为什么会破产？

柯达破产原因：

面对数字科技给传统影像部门的冲击，柯达决策者满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，不能及时调整公司经营战略，错失良机。数据显示，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量到达8000多家，是肯德基的10倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达战略转型的包袱。2003年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至41.8亿美元，与其巅峰143亿美元相比，跌幅到达71%。面对利润锐减，邓凯达终于在03年9月26日宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可是这个时候，几大数码巨头〔富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等)都已经有了自己稳定的市场和相当牢固的品牌认知度。2004年，柯达终于推出了6款姗姗来迟的数码产品，但是这6款产品的利润率竟然仅为1%。CEO邓凯达认为，自己最懊悔的事情就是没有正确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。创新、求变、多面出击“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来〞。原美国通用电器公司总裁韦尔奇第二节企业战略的概念与特征一、战略的概念□引例♦洛克菲勒买“地皮〞□战略的内涵♦战略是一种谋略、理念♦战略是一种长远的、事关全局的方案♦战略是获取竞争优势的手段二、企业战略的概念与构成要素

1、企业战略的概念〔P1〕企业战略是指企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的开展，为不断地获得新的竞争优势，对企业开展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。

2、企业战略的构成要素——以历史上成功的军事战略为引例

●企业战略各要素之间的逻辑关系战略对策战略目标竞争优势前提目的手段战略环境包括：外部环境与内部资源、能力

□

未来性及风险性（见图1-1）□

系统性及层次性（见图1-2）

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竞争性及合作性□

稳定性及动态性三、企业战略的根本特征□

全局性及复杂性未来投入当前投入当前产出未来产出企业短期计划企业战略计划企业战略方案要解决的主要问题□变革什么？□朝哪个方向变革？□变革到什么程度？□怎样实现这些变革？风险性图1-1企业战略特征之二：未来性及风险性市场营销战略公司战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略生产制造战略财务管理战略人力资源管理战略研究开发战略图1-2企业战略特征之三：系统性及层次性总体战略业务战略职能战略要点：战略的三个层次之间必须保持高度的同步化和协调化。第一层次第二层次第三层次

四、战略与相关概念的区别即问即答1、诸葛亮的“草船借箭〞是战略，还是策略？其理由是什么？2、战略与规划、方案有何区别？□战略与规划、方案的区别企业方案〔广义的〕企业战略方案范围方案期限方案特点方案方法全面长期原那么性定性为主全面或局部长期或中期轮廓性定性与定量并重全面或局部短期详细性定量为主企业规划企业〔操作〕方案名称

第三节企业战略管理的概念、步

骤和条件一、企业战略管理的定义〔P8〕企业战略管理是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，使企业能够到达其战略目标的动态管理过程。

企业战略管理

战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制

要点:

企业战略管理由图中三大环节构成。三大环节应是一个相互联系、相互制约的有机整体,也应是一个不断循环、完善、创新和螺旋上升的过程。企业战略管理

二、企业战略管理要解决的主要问题□企业使命和宗旨是什么？□外部环境给企业带来的时机和威胁是什么？□企业内部条件的优势、劣势在哪里？□如何确定企业各项设定目标的先后顺序？□为实现设定的战略目标，企业应采取什么措施和如何配置资源？□企业的适当规模应该是多大？□企业要实现长远开展目标，是追求成长还是维持现状？□企业打算进入哪个新的经营领域？□是扩大现有市场领域还是进行多元化经营？□是否需要打入国际市场？□是否应该兼并另一企业或与其他企业进行联合经营？□如何实施战略，才能到达既定的战略目标？

三、企业战略管理的步骤

(P9)企业战略的实施和控制确定企业职能部门的策略企业战略方案的评价和选择确定企业战略方案确定企业战略目标确定企业使命与愿景企业外部环境分析企业内部条件分析反馈四、中国企业实施战略管理应当具备的条件□企业要有经营自主权;□企业要有根本正常的生产经营活动，要有一定的管理根底;□企业要有足够的信息;□企业要有一定的规模，要有相对稳定的产品和效劳;□企业高层管理者要有一定的管理素质。第四节企业战略管理理论的开展第一阶段20世纪60至70年代特征：理性主义导向学派：设计学派——以安德鲁斯为代表方案学派——以安索夫为代表企业战略的制定主要建立在分析和推理之上，需要高层决策者对未来环境做出可靠的预测。在经营环境相对稳定的情况下，其理论是可行的，但在环境不确定性增加的情况下，对环境预测的准确性就变得很困难。第二阶段20世纪80年代特征：非理性主义导向学派：产业组织学派——以竞争为根底的战略管理理论。主流代表是迈克尔·波特波特的根本理论是：产业结构是决定企业盈利的关键因素；可选择和执行一种根本战略影响产业中的五种作用力量，以获取竞争优势；价值链活动是竞争优势的来源，企业可通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其根本战略。波特理论虽提供了寻求竞争优势的有效方法，但没有指出如何根据重要性原那么确定企业的核心竞争优势。第三阶段20世纪90年代特征：理性主义与非理性主义整合学派：核心能力学派——以普拉哈拉德和哈默尔为代表核心能力是指企业长期积累而形成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值。具有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉。该学派强调以企业特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略的理论思想。1996年美国学者穆尔在?竞争的衰亡?一书中提出了“商业生态系统〞概念，他以独特的视角描述当今市场中的企业活动，力求“共同进化〞。

家乐福败走香港家乐福败走香港家乐福败走香港

【案例】

家乐福败走香港【】继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福〞位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。当年的家乐福集团，在全球共有9200多家分店，遍布31个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争剧烈，又难以在香港觅得适宜的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。事实上，家乐福倒闭的原因主要有以下两个方面：1、从它自身来看第一，家乐福的“一站式购物〞〔让顾客一次购足所需物品〕不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的缺乏和欠缺。

第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万平方英尺〔1英尺：0.305米〕的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4家分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它