绩效管理暂行规定

绩效管理暂行规定（2008）PAGE2PAGE5|1.目的为全面、客观评价员工的工作绩效和能力，通过绩效管理持续不断地提高部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和管理政策与制度的有效实施，促进员工的发展，特制定本暂行规定。2.范围2.1本暂行规定适用于上海复星高科技（集团）有限公司（以下简称集团）总部的所有员工。集团董事及高层管理人员由董事会负责考核，不在本规定考核范围之内。创富投资的员工考核细则另行制订。2.2绩效管理包括集团战略目标的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等方面。3.绩效管理的原则3.1实现集团总体战略目标、帮助员工个人成长的原则；3.2坚持客观、公正、公平，定性与定量考核相结合、业绩考核与素质能力考核并重的原则；3.3以提高员工绩效为导向，由绩效考核向绩效管理转变的原则，加强绩效计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程的控制；3.4分层、分类考核的原则。4.职责4.1集团总裁和执行董事兼行政人事总经理、财务总经理、法务总经理领导集团绩效管理工作，承担的职责包括：根据集团发展战略，提出绩效管理的指导思想，审批部门业绩评价和员工考核的管理制度、标准、目标、结果及运用方案；对绩效考核工作定期进行评估；职能总部总经理考核等级的综合评定；考核申诉的最终处理。4.2集团人力资源总部作为绩效管理体系的设计和组织管理部门，主要负责：组织编制和修订相关管理制度、考核标准；进行各项考核工作的培训与指导；审核、汇总和分析评价和考核结果；拟订考核结果运用方案；对各部门考核过程进行监督与检查；协调并处理员工考核投诉；建立考核档案。4.3各部门总经理职责包括：根据集团战略和年度计划提出各部门经营管理目标；组织部门考核工作；帮助员工提取和修改绩效考核目标、计划和考核标准；进行绩效沟通；处理考核申诉；对考核结果应用提出建议，并帮助员工制定改进计划。5.绩效目标分解与绩效指标的建立5.1目标分解是以目标管理为框架，采用集团战略目标逐层分解，将总目标在纵向、横向分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。集团总体目标由集团战略分解而来。部门目标应以集团总体目标为导向，员工绩效目标以部门目标作为导向。5.2绩效目标体系包括财务目标、市场目标、客户满意度目标和关键能力发展目标等多个层面。其中关键能力发展目标是企业的内部目标，包括投资业务等直接增值链上目标以及人力资源和财务管理等间接增值链上的职能目标，是企业参与竞争、取得核心优势必须发展的能力。5.3目标任务书作为目标管理的工具，是明确责任人目标责任的“合同”，又是实施绩效控制的依据，同时也是评价绩效成果的凭证。目标任务书应按照制定目标、实施目标、监督检查和评价目标成果的需要设置内容，包括目标项目、项目工作内容、目标值、考核标准等方面，详见附件一。目标值（定量目标值和定性目标值）应能综合反映目标项目的基本内容。5.4年初，根据集团董事会确定的发展战略，拟定集团年度经营方针并下达。集团各部门根据集团战略和经营方针拟定各职能总部、事业部的年度工作计划和管理目标，经报分管董事审核后作为年度各职能总部、事业部的管理目标。并将经认可的管理目标制作成《部门年度目标任务书》送交人力资源总部。部门目标项目要能反映部门整体运营和管理状况，目标绩效指标必须具体、量化、可评价、有重要性和挑战性，又要有实现的可能。若管理项目不易量化，应叙述其定性目标及考核标准。5.5各职能总部、事业部结合部门职责，将经营管理目标分解、展开到下属各二级部门或有关责任人。各部门主管、责任人与直接上级就管理项目、目标按次序、权重进行确认后，应根据部门计划和管理目标以及本岗位重点工作，拟定个人的绩效目标，经与直接上级充分沟通，将认可的绩效目标填写入个人绩效计划表，报职能总部、事业部总经理审核后确定后执行并报人力资源总部。6.绩效考核7.1季度考核对象：主要是集团各职能总部、各事业部副总经理及以下人员。7.2季度考核维度与权重季度考核维度包括目标绩效、任务绩效以及能力和态度。其目标和任务绩效及能力考核的季度权重合计为80%，具体项目的权重由被考核人与直接上级讨论确定；工作态度考核权重为20%。7.3季度目标分解和绩效计划7.3.1员工根据《部门目标任务书》，结合本岗位重点工作和职位说明书以及个人发展需求，制定员工年度绩效计划，并根据管理工作目标的阶段性要求，按季度分解制定个人目标任务书（为便于区分，也称《员工季度绩效计划表7.3.2员工季度绩效计划表应包括目标项目名称、季度主要工作任务、完成进度和考核标准、权重、资源支持承诺等内容。目标责任人应按照与上级共同认可的目标项目拟订工作内容、应达到目标值及实施的计划进度（可视目标期长短，以季、月或周为时间单位安排），并设定工作成果的考核标准和该项任务在总体目标中所占的比重，提出为实现该项目标希望上级授予目标责任人的权限和提供的人力、财力、物力等资源条件和要求。7.3.3在目标计划执行过程中，因环境条件或内部因素发生重大变化，或发现原定目标确实过高、过低，需要进行目标修改和重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并填写《员工季度绩效计划表》的目标调整栏。重大调整是指：1）权重大于20%的工作任务取消或新增；2）现有任务变化（增减）超过20%。7.4目标绩效考核流程7.4.1绩效考核流程分为绩效规划（目标任务书制定）、绩效执行（实施）、绩效考核评估（员工自评、上级评价）、绩效反馈、绩效结果应用和绩效改进等步骤进行，季度绩效考核流程图详见附件三。7.4.2每季度首月3日前，员工根据部门的年度工作目标制定并向上级提交本季度《员工季度绩效计划表》初稿，8日前，直接上级应对员工提交的绩效计划初稿进行审核，并与员工共同讨论、确定绩效计划。直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。7.4.3季度末月28日启动考核，员工对照期初制订的《员工季度绩效计划表》对项目标实施情况及实现成果进行自我评价，填写《绩效考评与绩效改进表》（附件四）中的相关内容，于31日前提交直级上级进行考评。7.4.4考核启动5日内，直接上级对员工的目标绩效计划完成情况进行考评，并交部门总经理审核，完成对被考核人的绩效考核评分。7.4.5各部门汇总员工季度绩效考核结果（包括任务绩效、能力与工作态度考核结果），评定考核等级，完成季度考核各项内容，经部门总经理审核同意后，于下季度首月8日前交人力资源总部。7.4.6下季度首月13日前，部门总经理应完成对员工的绩效反馈，就本季度绩效计划进行一次回顾与沟通，反馈考核结果，让员工清楚自身的工作对部门计划的影响，并确认本季度考核评分和下季度《季度绩效计划表》。如有异议，应在《季度绩效计划表》上注明分歧点。7.5任务绩效考核7.5.1员工有义务在积极完成季度工作绩效计划和本职工作的同时，及时完成上级领导和跨级领导交办的各项工作。7.5.2对领导交办的工作，在如实向直接上级报告后应纳入季度的交办任务项目中，并设置其考核权重（任务绩效的权重不宜超过10%）。同时7.5.3考核期末，被考核人根据交办任务的实际完成情况进行自评，并由考核人对被考核人进行考核评分。7.6能力考核7.6.1根据员工所在岗位任职资格中的素质能力要求和岗位专业性活动所需的专业技能要求，结合通过北森测评技术进行的《管理人员素质测评》中所揭示的员工有待开发的管理素质和管理技能项，由考核人根据各岗位的关键胜任能力及其改善要求确定能力考核项1~2项及其权重，列入季度目标项目。7.6.2考核期末，被考核人对考核期内提高岗位关键能力的相关培训、开发和改进活动进行自我评价，并由各考核人对被考核人进行考核评分。考核评分标准可参考附件五A《素质能力考核指标评定表》。7.7工作态度考核考核期末，由各考核人对被考核人在考核期内的工作态度表现进行考核评分。考核评分标准可参考附件五B《员工态度考核指标评定表》。7.8季度考核评分和评定等级7.8.1按照《员工季度绩效计划表》的考核标准，对7.8.2员工目标绩效考核评分等于各项绩效计划/目标完成情况考核指标得分乘以权重之后的和。即：目标绩效分值=∑[单项指标考核得分×单项指标权重]7.8.3根据各个考核维度的权重和评分情况计算被考核人的综合得分。综合得分等于目标绩效考核绩效水平=目标（任务）绩效分值×权重i+能力分值×权重j+态度分值×权重k7.8.4表3季度综合评定等级定义表等级优秀达标需改进不合格季度综合得分M100≥M≥9595＞M≥8080＞M≥60<607.7.8.5.1无正当理由，考核期末未及时向人力资源总部上交《绩效考评与绩效改进表》的，视为季度的目标绩效考核等级为D等0分，综合评定等级为不合格。员工与其上级应当在三日内以书面形式作出说明，经查实确有客观原因的，可予以调整。7.8.5.2出现重大工作差错、影响绩效计划的，该目标项目的考核分为0分；7.8.5.3有严重违规违纪或严重工作失误，并给集团造成一定经济损失的，该考核期综合评定等级应为不合格；7.8.5.4员工若因自身原因受到集团内部或外部客户的有效投诉，或有明显违反集团相关制度行为的，相关指标考核应为D等。7.8.5.5集团范围内受到通报表扬的人员，其当季考核将酌情加分。7.8.6对绩效考核为优秀、不合格的，经报集团行政人事总经理批准后生效。7.9季度考核结果的应用7.9.1季度考核的结果直接与员工的月度考核工资挂钩。根据季度考核结果，结算发放考核期的考核工资。综合评定等级为优秀、达标的员工，全额享受考核期考核工资。综合评定等级为需改进的员工，享受考核期考核工资的90~95%；综合评定等级为不合格的员工，享受考核期考核工资的50~70%；实际发放比例将根据得分情况确定。考核得分M≥8080＞M≥7070＞M≥6060＞M≥5050＞M≥40M<40考核工资发放比例100%95%90%70%60%50%连续两次季度评定等级为不合格的、或绩效特别差的员工不享受考核期考核工资。7.9.2季度考核结果间接影响年度考核结果，为员工年度考核的重要依据。季度考核得分占年度考核总得分的80%（其中第一、二、三季度各占16%，第四季度占32%）。7.9.3连续两次季度考核为不合格的，视为不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可以解除劳动合同。7.9.4有下列情况之一者，不享受当月或考核期考核工资：1）当月旷工1天以上者，不享受当月考核工资；考核期旷工3天以上者，不享受考核期考核工资。2）有严重工作失误，并给集团造成重大经济损失的，不享受考核期考核工资；8.半年度考核（部门和部门总经理）8.1半年度考核对象主要是集团各部门和各职能总部、事业部的总经理，财务总部各条线负责人，法务部、审计部总经理。8.2部门绩效考核8.2.1部门目标绩效指标部门的目标绩效指标源于《部门年度目标任务书》，按上半年、下半年考核时期进行分解，经分管董事审批同意后执行。8.2.2部门半年度考核维度8.2.2.1部门的半年度考核由两部分组成：部门半年度目标任务完成绩效和部门周边绩效考核。8.2.2.2部门半年度目标任务绩效即是考核各职能部门、事业部的年度目标任务书按完成进度在上半年与下半年的完成情况。8.2.2.3职能部门的周边绩效主要通过对职能部门为各产业集团、总部事业部、投资公司和相关部门等内部客户的服务支持工作满意度评价予以考量，详见集团《总部职能部门服务满意度评价实施细则》。8.2.3部门绩效分数整合部门半年度绩效水平=部门半年度目标绩效×60%+部门周边绩效×40%8.3部门总经理绩效考核8.3.1职能部门总经理的半年度综合绩效主要由两部分组成：部门半年度目标任务绩效和部门周边绩效。事业部总经理的半年度综合绩效主要考核部门半年度目标任务绩效。不另设其他个人绩效和能力指标。8.3.2职能部门、事业部总经理的半年度绩效考核水平等于该部门的半年度绩效考核分值。8.4半年度考核流程8.4.1各部门总经理应对照年初制订的《部门年度目标任务书》，对本部门的上半年或下半年度的目标计划完成情况进行总结和自我评价，并填报《绩效考8.4.2召开半年度绩效考评会议，各部门总经理汇报考核期内工作目标的实际完成情况，总结半年度工作绩效，针对未完成的目标项目制订绩效改进计划，进一步修改、完善年度的目标任务计划和下半年工作重点。8.4.3分管董事按照年初制订的绩效目标对各部门半年度目标任务完成情况进行评价，并填写《绩效考评与绩效改进表》相关内容。考核结果即作为部门和部门总经理半年度的目标绩效结果。8.4.48.5半年度考核评分和评定等级8.5.1部门及总经理的目标绩效考核评分等于各项绩效目标/计划完成情况考核指标得分乘以权重之后的和。即：目标绩效分值=∑[单项指标考核得分×单项指标权重]8.5.2根据部门半年度的目标绩效考核和周边绩效考核的评分情况及其考核权重计算被考核部门的综合得分，并评定部门总经理的半年度考核等级。半年度综合评定等级定义表同表3。8.6半年考核结果的应用8.6.1半年度考核的结果直接与部门总经理的月度考核工资挂钩。其应用同8.6.2部门总经理连续两次考核为不合格的，视为不能胜任工作，应予以降级、免职或8.6.39.年度考核与绩效整合9.1年度考核范围9.1.1年度考核对象包括集团总部职能部门、事业部总经理及其下属员工9.1.2对在试用期内的新入职员工、或在集团全年工作时间不满两个月、或有其它特殊原因，经集团行政人事总经理批准后，可以不参加年度考核，其考核结果参照试用期考核结果或视为达标9.2年度绩效整合9.2.1职能部门、事业部总经理的年度考核与下半年度考核合并进行，副总经理及以下人员的年度考核和第四季度考核合并进行，同时加大员工第四季度或总经理下半年度的考核权重进行年度绩效整合，不另行单独进行年度考核。9.2.2部门的年度绩效包括部门的目标任务绩效和周边绩效。部门年度绩效分值=部门上半年综合绩效考核分值×30%+部门下半年综合绩效考核分值×70%：9.2.3职能部门、事业部总经理的年度绩效分数整合总经理年度绩效水平=上半年综合绩效考核分值×30%+下半年综合绩效考核分值×70%9.2.4职能部门、事业部副总经理及以下员工的年度绩效员工年度绩效水平=员工季度综合考核加权值×80%+部门年度绩效分值×20%季度综合考核加权值=第一、二、三季度绩效分值各×20%+第四季度绩效分值×40%9.3考核流程9.3.1启动考核：人力资源总部在年末12月20日9.3.2职能部门、事业部总经理应对照年初制订的《部门年度目标任务书》，对本部门的年度目标计划完成情况进行自评，对全年（重点下半年）工作进行总结，按要求完成述职报告，并填报《绩效考评与绩效改进表9.3.3分级召开绩效考评会议，各部门总经理及其以下人员进行工作述职或作工作总结，汇报本年度完成的工作重点、工作成果，总结工作中的经验教训、存在的问题及改进措施，确定下一年度的工作重点和目标任务计划。9.3.4各部门总经理及相关评价人根据被考评部门述职报告的内容、《部门年度目标任务书》的完成情况和管理现状，对被评价单位服务满意度即下半年周边绩效进行评价，并将评价信息提供给人力资源总部，人力资源总部负责汇总、统计并形成各部门下半年周边绩效评价结果。9.3.5分管董事按照年初制订的绩效目标对各部门年度目标任务完成情况进行评价，并就绩效问题与部门总经理开展绩效面谈，同时讨论确定下一年度目标计划。考核结果作为部门年度目标绩效。9.3.6部门总经理或直接上级根据员工个人年度绩效目标和第四季度绩效计划，对被考核人的目标绩效表现进行评价，并依照素质能力和员工态度考核的评定标准，对工作能力和工作态度的每一项指标进行量化打分，在一月十日前完成所有考核项目的评价打分。9.3.7各职能部门、事业部年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并将有关考核资料汇总到人力资源总部。集团人力资源总部统计汇总考核得分，并将考核结果计入《年度绩效考评汇总和结果应用表》（见附件六）。9.3.8根据各个考核维度的各项指标的权重和评分情况统计计算被考核人的综合绩效得分，并评定等级。共分四级。表4年度综合评定等级定义表等级优秀达标需改进不合格年度综合得分M100≥M≥9595＞M≥8080＞M≥60<609.3.9部门应把握标准，严格考核，实事求是地评定不合格员工，运用绩效工具，提高员工绩效。各部门整体考核结果（不含副总及以上）应符合合理分布原则。在综合评定等级时，对于不同类型人员应按照等级比例限制评定。具体限制比例如下：表5综合评定等级比例限制表：人员类别等级比例限制评定人优秀达标需改进不合格职能总部、事业部总经理、财务总部各条线负责人，法务部、审计部总经理不限制不限制不限制不限制分管董事部门副总经理/主任/总监≤15%不限制不限制不限制分管董事或职能总部总经理其它管理人员≤15%不限制不限制不限制直线上级驾驶员≤10%不限制不限制不限制总裁办副主任9.3.10人力资源总部在一月二十日前汇总所有综合评定结果报行政人事总经理审批。9.3.11由各部门总经理或直接上级与被考核人进行绩效沟通，将最终考核结果反馈给被考核人。10.绩效考核结果的运用10.1年度考核结果主要作为年奖分配、职务任免、工资调整、培训和先进评选等工作的重要依据。10.2年度考核结果与员工的年度奖金挂钩；年度考核综合评定等级为“达标”及以上的员工，全额享受应发年奖；综合评定等级为“优秀”的，可予以加奖；综合评定为“需改进”和“不合格”的员工，部分享受年度奖金。考核期内,出现严重失职行为，并给集团造成重大经济损失或恶劣影响的，或违反集团管理制度受到行政警告以上处罚的员工不计发或部分扣除年度奖金。10.3绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为优秀的员工，条件具备的，优先列为职务晋升对象。连续两次年度考核“不合格”的经理人员给予免职处理。10.4年度考核结果为“优秀”者，可以列为晋升工资对象。10.5年度考核为“优秀”的员工，优先