生产计划六步法

生产计划六步法为什么要学习生产计划管理生产计划的层次是企业竞争力的标志之一生产计划是企业管理者必须掌握的知识生产计划管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域各类人员均须具备生产计划知识会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理人事经理必须了解工作的设臵、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败企业经营的基本活动经营方针目标决策财务活动(资金筹措)生产技术活动供应活动生产活动销售活动财务活动(利润分配)实现经营目标生产的本质运用“6M”达成“Q、C、D”的过程人员(Man)机器(Machine)物料(Material)方法(Method)环境(MotherNature)品质(Quality)成本(Cot)交期(Delivery)5测量(Meaure)生产计划及其特征生产计划概念生产计划管理的新特生产计划又称生产大纲，征它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据从制造业的生产发展到非制造业的计划生产计划管理的涵盖范围加宽多品种小批量生产成为生产方式的主流技术的现代化带来了管理的现代化全球生产计划成为现代企业管理的重要课题7要保证交货日期与生产量作为物料采购的基准依据使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排生产计划的任务生产计划应满足的条件必须是有能力基础的生产计划8计划应是综合考虑各有关因素的结果计划的粗细必须符合活动的内容计划的下达必须在必要的时期96滚动5指令面对经常变动的订单，进行全面真实的生产预测第二步：定标2定标3平衡确定单位产品的生产时间、分工和资源分配，以此来制订标准生产计划第三步：平衡优化生产系统内部的设备、原料、人员等生产要素，达到最佳平衡状态第四步：统筹整合生产系统内外部的信息与资源，柔性安排生产任务统筹第五步：指令下达生产作业计划指令到每个工序第六步：滚动密切关注计划的实施，针对突发事件做出滚动调整102定标3平衡4统筹指令不同生产类型的计划特点生产能力产品结构分析1.1不同生产类型的计划特点连续（流程性）生产类型的生产管理特征保证原料、动力不间断地连续供应加强设备维修保养工作对生产过程实行监控生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力1.1不同生产类型的计划特点离散生产类型生产管理特征大量生产流水生产线组织形式自动生产线成批生产按对象专业化原则建立生产单位多对象和可变流水线建立成组生产单元采用柔性制造系统12单件小批生产按工艺专业化原则建立生产单位建立成组生产单元采用柔性制造系统强大的设计能力、良好的售后服务提高竞争优质、优价、备产品不断更新换代力的关键件充分、维修方便提高质量满足市场需求保证供应设备不出故障生产管理应用标准计划重点保障均衡生产降低消耗和产品成本追求目标连续性优化产品组合制定科学的生产批量和生产间隔期简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接安排好零部件生产进度、组织好物流平衡均衡性掌握能力、正确决策提高瓶颈环节生产能力抓住关键零部件的生产进度和物流平衡监控生产成套性保证交货期柔性不同生产类型的计划特点(6)考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响(5)尽可能使各季、月产量为批量倍数(1)产量较大经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排(2)进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分大批量生利用(人力、设备)13产类型生产计划(4)新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调(3)产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数不同生产类型的计划特点按合同规定的时间要求进行生产21照顾人力和设备的均衡负荷小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式，以简化管理工作34先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化1.1不同生产类型的计划特点连续性柔性均衡性平行性比例性15生产过程先进性、合理性的主要标志1.2生产能力生产能力的概念16指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年）,在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量它是反映生产可能性的指标企业生产能力确定基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡生产能力合理利用和提高生产能力的途径提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间提高设备的利用强度改善生产面积的利用增加工作班次，增添设备生产面积1.3产品结构分析产品生命周期评价法根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段对产品的经济寿命进行估计、评价确定第二代，第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策1.3产品结构分析产品销量时间设计开发工艺改进19投入成长成熟衰退工艺成熟成本发生成本补偿1.3产品结构分析销售收入和利润分析法销售收入和利润分析法是把企业生产的每种产品的销售收入及获取利润，按各自大小排序，然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上，针对产品所处的位臵加以分析1.3产品结构分析产品销售收入利润万元排序万元排序A802181B1001103C30756D5052.57E753122F6547.54G4566521处于图中左下角的产品销售收入高，利润大，应当生产处于右上角的产品销售收入低，利润小，要加以考虑老产品应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润7D利5润4排