麦当劳与台湾南区一起成長

PAGE麦当劳与台湾南区一起成长台湾麦当劳南区的经营范围包云林、嘉义、台南、高雄、屏东、台东及澎湖等，七个县市。台湾麦当劳进入台湾南区的历史与成就 1986年10月24日台湾麦当劳第15家餐厅于高雄中山路开幕，此为台湾南区第一家麦当劳餐厅，随后数年内陆续于台南西门路、嘉义中山路、屏东逢甲路及云林、台东成立麦当劳餐厅，至目前为止，南区七县市皆有麦当劳餐厅营业，至2002年底，将有91家麦当劳餐厅为南台湾服务。南区第一家麦当劳开幕时，为增加市场的接受度，特与高雄市政府合作，将开幕当日营业额捐予高雄市做体育发展基金，并于10月22日的区运大会中宣布此项捐助。于此期间，麦当劳于南区持续积极参与经营社区的公益活动，如1987年在高雄与纪政小姐举办全国幼儿运动大会、1992年与罗慧夫基金会举办「用爱弥补」至今等。当时第一家麦当劳的开幕在高雄地区形成一种饮食风潮，缔造多项至今仍保持的记录︰该餐厅的第一周营业额至今仍保持为最高周营业额记录；高雄澄清湖餐厅缔造了最高小时营业额记录，于一小时内服务1,200人次。另外，1996年与远东百货成立第一家策略联盟餐厅，进入卖场的美食街。1998年在云林成立第一家外部加盟餐厅，且同年，麦当劳开始区域化经营，各区域独立运作。2001年在高雄成立第一家内部加盟餐厅（BFL租赁加盟）。麦当劳进入台湾南区初期的发展策略 发展初期于每个城市进行占领式的据点开发，以旗舰店的形式进入市场。当时尚无后勤式的组织，一切归为中央集权管理，组织架构为官僚组织形式，初期层级式的编制管理最主要的目的在于以严密的组织防止犯错。麦当劳的据点开发可分为六个步骤：市场信息收集：麦当劳餐厅商圈的界定为开车3分钟，步行五分钟的距离。参照其他相似情形国家收集人口慨况信息，以国民所得、人口与麦当劳餐厅数比例来评估麦当劳中心的开发。评估附近区域Home,Work,Shop的情况：家庭(Home)的收入状况；工作(Work)为白领或蓝领，是否包伙食等；商家(Shop)的营业状况、时间、活络性等。交通（大众/私人）流量娱乐状况：附近的电影院、百货公司等竞争者的存在法规及公共事业的提供：此为于澎湖开店的重要考量。千分点选择：能见度：是否可以让行人及交通轻易看见？方便性：停车是否方便，是否容易走进，是否于附近民众生活中会经过的地方？接近性：交通或步行是否容易接近？如圆环及三角窗时常不容易有交通接近。容量：商圈是否可以提供预订的营业额市场价格评定：开发点的市场行情、房租的评估开发点调查与协调：由工程部及设备管理部审查公共事业的供给及法规设限等。营业额预估：以比较法与相近商圈，或以商圈的交通、人口流量来预估。容许预估额与实际营业额15%以内的差异。财物分析评定：以此评估是否为正确的投资，决定是否开设麦当劳餐厅。这段时期的策略是以旗舰店的形式占领，进入城市，再行渗透。另外与卖场（百货公司或量贩店）进行策略联盟的合作。并于餐厅提供完整的麦当劳用餐经验，例如柜台服务的餐饮及得来速的服务、Playland等，以此与其他餐饮服务区隔。初期的营运以落实Q.S.C及追求100%顾客满意为目标。落实Quality（质量）Service（服务）及Cleanness（卫生）：每一个项目的评等分为A、B、C三级。Quality：标准化的半成品制作，其温度、时间、调理、配料、保存于保温槽的时间等皆需依照规定。C级为可以接受的标准作业；B级需由半成品进货、仓储到先进先出的程序皆完美；A级则必须顾及机械的保养、备品及临时性的维修需求等，并且制作的产品能对顾客的口味。Service：标准的服务程序为致欢迎词、接受点膳、准备及收集点购的产品、将产品呈现在顾客面前、收银、谢谢并欢迎再度光临等六个步骤，共三分钟的服务过程。C级为标准的服务；B级需为主动的为个人服务，例如人性化的欢迎词、主动续杯的服务等；A级则为累积性、对味的服务，如顾客可以叫出服务员的名字等。Cleanness：C级为标准的洁净；B级为设备无破损、旧化；A级为对味的气氛，气氛是否符合节庆及社区。透过训练制度、内部追踪及外部稽核制度、员工激励制度来执行对Q.S.C的要求。追求100%顾客满意：对内部员工如同对待顾客，员工将以相同的精神对待顾客。内部顾客（服务员、员工）：提供具竞争性的薪资福利、训练发展、工作环境及公司制度。外部顾客：相信「顾客永远是对的」，面临顾客抱怨时，积极寻求第三共识，麦当劳哲学是「没有最好，只有更好」。台湾麦当劳初期的发展策略中较少进行营销活动，多配合全国营销，于店内举办基本的BirthdayParty、StoreTour、电话订购等。初期发展中麦当劳属于高需求、低竞争的Star（明星）产业。麦当劳区域化经营后的发展策略 台湾麦当劳的管理由中央集权转型为地方分权，实行区域化管理，设立四位区域总经理，进而发展至目前为地方平权。组织架构由初期的官僚式组织，发展为矩阵式组织，而地方发展渐成熟、工作绩效成长后，难免产生地方与中央的冲突，为解决此问题，遂将中央定位为支援性组织，中央对地方采服务性性质，依照面对的事情而订定工作的划分。在开发方面，除理论的分析外，加入科技化的分析方式，运用计算机化geographicinformationsystem以minimarket策略来开发，并且更积极与策略伙伴共同开发，除之前的伙伴外，更接触高雄捷运、学校等单位。另外，以brandextension（品牌延伸）提供弹性、多样化的麦当劳经验。此期间的开发遵循5R原则：rightpartner,rightlocation,rightsize,rightfunction,rightinvestment。区域化经营后的营运方面由初期的「麦当劳都是为你」提升为「欢聚欢笑每一刻」，旨在提供与生活结合之用餐经验，配合落实社区经营，同时于内部推广自我管理系统，发展更具弹性的组织形态，并推动内、外部加盟。营销方面，相信营销成功的要素来自于超值的服务、食物，以及领导与创新。由初期的策略营销进步到关系营销，由4P进步到4C，也就是cost（成本）,convenience（便利）,communication（沟通）,customer（顾客），并将重点放在儿童与家长上，建立与顾客的关系。麦当劳的超值等式为value（价值）=Experience（用餐经验）/Price（价格），让顾客在每一次的用餐中以合理价格得到最多的用餐经验。麦当劳于社区成功经营后，不忘反馈社会，增加餐厅与社区的互动，地区与当地政府的关系，并建立麦当劳叔叔慈善基金会。经由区域化经营后，麦当劳仍处于Star（明星）的产业，表示许多能开设麦当劳餐厅的商圈仍待开发。麦当劳在台湾南区发展的长程愿景及短程计划 麦当劳南区竞争力的五力分析：现有的竞争者有7-11（开发上房地产的竞争者）、肯德基、德州、星巴克、非连锁餐厅、路边摊…等。竞争者的优势为房地产开发容易、开发成本低、产品差异、并且能自立自主；竞争者的劣势为品牌、人员素质、管理质量、营销力弱、无规模经济。潜在竞争者为如八大胡同羊肉锅、咖啡连锁店、黑砂糖冰品等，这些因经济不景气而衍生的连锁店，具进入容易的优势，但其品牌、人员素质、管理质量、营销、规模经济处于劣势。在供应商上，麦当劳强调垂直分工与专业、联合采购，半成品的制作与配销皆外包。在麦当劳MFamily的黄金拱门的三个支点涵盖麦当劳本身、供应商及加盟者。而劣势则为缺乏弹性，为顾及规模经济，必须采取统一采购。从顾客面来看，麦当劳的优势为顾客导向的经营方针，得到顾客的认同。相对的，顾客是善变的，要求越来越高，推动着麦当劳的成长。台湾麦当劳在南区的S.W.O.T.分析：优势（S）：麦当劳为全球品牌，其品牌已受认同，且全球经验资源足，具有规模经济，在营运品管及质量上提升，人员地域化且素质高，认同公司文化，能培养共同价值。弱势（W）：人员人数高，管理不易。强调永续经营，且单价低而开发成本高，造成资本回收慢。品牌定位被限制为汉堡生意，且受全球企业管理的限制，必须考虑品牌及过去经营方式。。机会点（O）：以产品的研发来突破区域性饮食习惯的限制，以多样的麦当劳经验提供更大的价值，运用更多样的策略联盟来共同开发市场，而南区顾客消费潜力高也是一个机会点。威胁点（T）：政治不稳定、顾客的口味选择、法规的限制、没有进入障碍、顾客信心不足、树大招风等。麦当劳南区的愿景：「一个会让你微笑的快速服务餐厅」愿景宣言：「麦当劳承诺让每一位顾客在每一次莅临麦当劳餐厅时，均能快速的感受到麦当劳以创新心意来提供超乎想象的服务、完美质量的产品及像在自己家里用餐的环境来达到欢聚欢笑每一刻。」任务：让麦当劳成为台湾南区最好的快速服务餐厅，因为它提供了超乎想象的用餐经验，且让每位顾客在每一次用餐都能欢聚欢笑每一刻。2010年在南区达到150家餐厅麦当劳的策略蓝图（成功循环）：麦当劳致力于成为最佳雇主，让所有员工都是满意的员工，才能由员工对顾客提