激励菜谱课件

17四月2024激励菜谱设计未来奖励方法在公司的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都有由员工来推动。方法：自由提名、分级筛选，员工投票类似的奖励：品质奖、卓越奖优点、缺点优点：

提高员工的参与感

提醒员工关注公司未来

通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力。

花费不多缺点

可能占用较多时间百分俱乐部方法：全勤20分，完全遵守规则20分客户无投诉20分、节省成本20分类似的奖励：最高得分奖最低得分奖百分百沙龙优点、缺点优点

使员工为荣誉而努力

使员工了解和明白可以改进的方向

操作简单方便缺点

处于得分中间的员工可能比较无所谓排行榜方法：设立全公司的业绩排行榜类似的奖励：销售额比赛利润比赛质量比赛其他游戏活动优点、注意事项注意事项：优点：

要有一定的企业文化环境

了解员工目前最关注的是什么

规则不能复杂

奖励要有诱惑性

活动结束，尽快奖励优点：

举行打榜比赛，活跃工作气氛的同时提高工作效率

对业绩不好者有压力

简单、方便

是一种竞赛活动旅游类似的奖励：考察参观听音乐会做专项研究露天联欢会看足球比赛优点、缺点优点

较高层次的奖赏85%希望带着自己的配偶去想去的地方，这是很好的奖赏缺点

昂贵

离开工作岗位

耗费体力，可能影响工作职业发展方法：

让员工依据各自的业务、送他们去外面参加会议，讲习班或研修班。

让员工在职攻读更高的学位或学历，如MBA。

举办内部培训，让员工参加。

为员工制订专项职业发展计划

公布明确的职业发展路径。优点、缺点优点

87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的激励MBA热，使75%的中国雇员认为如果公司出钱让他们读MBA的话，对他们是一个很好的激励缺点

比较最贵

可能影响工作，如脱产晋升/增强责任与地位方法：

升职或或级

让他主持一个项目

让他做顾问

给予充满荣誉的职务

给予特别任务优点、缺点优点

一般来说激励效果明显缺点

职位有限

增强某个人的地位可能会有些负作用

难以多次重复使用公司股份方法：

将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或者直接奖给员工

员工持股计划

每名员工都有分红的权利

内部股优点、缺点优点

使公司成为员工自己的公司

为了自己的事业而工作缺点

股权变更敏感

有时代价很高

难以操作加薪方法：

增加其基本工资标准

增加津贴额

增加其他取得更多收入的机会优点、缺点优点

加薪是一件令人高兴的事

对于迫切希望挣很多钱的员工来说，具有激励作用缺点

有不少员工认为是应该的

成本较高

由于加薪一般是不定期进行（年度）有不少员工认为是应当的、例行的特殊成就奖方法：

表扬员工在职责之外的特殊表现

奖励员工的重大成就

改善服务奖

明星计划

革新奖

内部发明奖注意事项

只奖励第一次的表现

有弹性、易操作

优秀员工获得满足感和成就感

需要明确什么是特殊成就，不可滥用福利方法

美味的工作餐（免费）

严格的社会保障

额外的商业保险

为员工提供饮料或食品

报销子女的部分入托费和学费

交通补贴

住房补贴福利方法

班车

住宅电话

健康保险储蓄

购买健身卡

送健身器械

节日礼金

付钱为员工订杂志

美容优点、缺点优点：

培养出员工的归属感

感受到公司对员工的关怀

与其他公司相比，有优越感

稳定大多数员工缺点

费用比较高

如果公司没有很好的竞争机制、福利项目很容易养出惰性

与员工工作成就无关激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励方法

道贺：中层经理亲自向下属道贺

公开表扬（不要经常做）

让员工到办公室，当面感谢

帮助员工做一件他最不愿意做的事（选择关系到公司的重大工作完成后进行）

请公司的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢激励菜谱（中层经理可以直接动用）一块去吃饭，你请客（只要你能承受）看到员工做得好，你请客员工有哪些地方做得好时，立即告诉他（随时）告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句（随时）激励菜谱（中层经理可以直接动用）写工作报告时，写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳替员工承担过失（偶尔）使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名部门内部“排行榜”激励菜谱（中层经理可以直接动用）送鲜花给有成绩的女职员（注意分寸）把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行让优秀员工做某个项目的临时负责人（请示后进行）激励菜谱（中层经理可以直接动用）请公司总经理向杰出员工写贺信（只要项目决定权在你）员工工作受挫折折时，表示理解（注意分寸）送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量（分清场合、注意分寸）将你手中的客户交给他做，增强他的信心（新入职者）把其他一些好差事交给他做激励菜谱（中层经理可以直接动用）你替他应付一些难对付的客户（特别有必要时）让他代表部门参加公司会议给予他更多的辅导和他在一起讨论问题（让其他下属知道）在业务会上，专门提到他的业绩把公司给部门的旅游、出国等名额给他帮员工处理家庭难事激励菜谱（中层经理可以直接动用）集体旅游（请示后，部门集体自费）会餐（集体自费）让员工参加同业大会或专业性会议让他去拜访大客户（只要有机会）让他去风景好的业务点出差陪他一起健身激励菜谱（中层经理可以直接动用）让他坐部门里位置最好的座位（座位的位置可以显示重要性）出差买玩具给他的孩子（偶尔）给他接触公司高层的机会请下属到家里作客（只要你的配偶同意）当着你朋友或配偶的面，表扬下属激励菜谱（中层经理可以直接动用）介绍名人或专家给你的下属围绕杰出下属成立项目组表扬那些能够替别人着想的员工（公开表扬）当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他（立即）向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属（立即）激励菜谱（中层经理可以直接动用）用图表或三角板展示部门员工业绩生日祝贺（部门内）让下属主持部门会议（可以轮流）定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来（取得上司同意）与下属商品部门内的重大决定（单独进行激励菜谱（中层经理可以直接动用）设立一个部门特别奖搞小活动，给员工一个意外惊喜部门内小型聚会（取得上司同意）为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会选择“最酷的男士”、“最柔的女士”授权给优秀的下属（就某件事的授权）激励菜谱（中层经理可以直接动用）让下属诉苦让下属自己制订工作计划让下属挑选某项工作（非计划内工作）激励原则原则之一：公平原则公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。不公平主要体现在：不同的业绩给予了相同奖励

相同的业绩给予了不同的奖励下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比现象一：不同的业绩给与了相同奖赏现象二：相同的业绩给予了不同

的奖赏现象三：下属之间的攀比销售部销售代表小李、小赵、小王3人，分配工作时小王常常被分到工作环境好、顾客收入高、有固定关系户的区域销售，小赵、小李则常常需要自己开辟新客户，环境较差、消费群体收入较低。到年底发奖金时，他们认为虽然销售奖励办法看起来公平，但由于部门工作安排不合理实际上这种奖励也是不公平的。现象四：部门之间的攀比某公司销售部门制定的节约成本的奖励提成办法是：每位销售代表每月销售费用降低5个百分点，可得到其中1个百分点的提成，不足5个百分点的没有奖励，销售费用没有降低的还要扣减其工资。其他部门都在涨工资，而我们的销售成本本来就不高，根本没有再下降的余地了，这不是明显的不公平吗？现象五：公司之间的攀比某IT公司某系统工程师的月薪是3500元，听说他在另一IT公司的同学，同样的职位，但月薪是4500元。现象六：今昔对比员工小王今年的工作很努力，成绩也较突出，销售额比去年增加了30%，由于今年的销售目标增加了50%，所以在奖金提成时与去年比较反而少了。公平原则的要点特定目标（职责）与特定激励相适应

最好的评价应该是按特定的工作目标（复杂、难易程度划分不同的职责）——努力程度和付出的劳动量不同，结合工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来衡量，再与特定的激励相配合，这才能体现公平。规则公布于前其中包括评估的标准、评估的方法、评估人、评估条件等，相应的激励方法、激励措施、激励标准、激励范围等，若有可能组织员工进行讨论提出建议和措施则更佳。及时解释和说明规则公布之后员工有什么问题尽可能的解释清楚。为下属确立比较的参照物属“比”的参照物很多：同事、其他部门、其他公司、自己的过去等等。中层经理应引导下属关注于自身的工作目标，关注于公司的政策。原则之二：刚性原则激励只能上，不能下，即物质上的激励只能是物质利益的不断提高和增加，精神激励的方式也只能是档次的上升、水准的提高，而且一旦下降或减少则以往的激励效果也将失去作用。激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了；一旦满足了较低层次的需求，就会立即追求较高层次的需求；有些需求，如自尊、权力、自我发展，是永不满足的。公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面都是极其有限的，不是取之不尽和用之不竭的，由于激励资源的有限性，要求中层经理一方面要合理有效的使用可用的资源、同时也要不断开发和创新新的激励资源。激励的效果是有限的。每一次激励不需要耗尽所有的资源，也许有时一个小小的激励就够了，不需要大动干戈。所以，激励的力度只能是先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一次用完，也不能将激励的资源用在一人身边。例子：例：某位中层经理时常激励自己的某位员工：“小李呀，你很能干，公司缺不了你，好好干”。——小李当时听了这话心理美滋滋的，感觉自己的工作首先得到了上司的认可。好多次都是这样，经理没有丝毫别的表示，在下一次分配任务时又对小李说了同样的话。小李心里就有一点不满意了，你只是拿好话哄我，一点效果都不见，现在天气这么热，哪怕你给买个冰糕、吃块西瓜也行，我这么卖力的工作，累得要死；再过了一段时间以后，经理还是不断的表扬而仍然没有其他的表示，小李也还是比较努力的工作，但他在琢磨：我在这里，中层经理只是知道拼命的用我，并没有其他的实惠，同时在这里我也没有培训等个人职业的发展机会，既没“钱”途又没前途，我还在这里干什么劲呀！点评：认可和表扬是一种不花费成本的较好激励方法，上司在适当的时机和场合对员工的工作表示认可和赞赏是有效的，上述案例刚开始时给与的表扬和认可起到了激励的作用；但是后来上司对这位下属反复使用会却不灵了，关键是下属对这样的表扬和认可已经产生了抗药性，反复的使用就不能产生预期的激励效果；对员工不断的激励要有激励资源的投入，这样才会有员工的回报和相应的产出，才有相应的激励效果产生，激励效果的产生是基于资源的投入的；例子：例：一名下属希望晋升和加薪，由于他表现较突出，你刚开始答应了他的要求，提升他作为经理助理，又相应地涨了工资，随后他还是不满足过而提出更高的要求（或以辞职等要挟），你的权限到此为止，你无权再给他晋升——晋升的空间有限，你不能满足他的薪酬条件，因为他的要求离谱了，你的激励资源似乎用尽，下属也由于没有得到他所期望的需求而士气不振……点评：此例说明由于晋升的空间有限，即公司或企业激励资源的有限性，而且由于你没有很好地利用激励的其他资源，使你的激励资源接近枯竭，处于被动局面，这样做的结果就是不符合刚性的原则。原则之三：时机原则时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励。经常是在时机未到时去激励、时机已过才想起要激励，为什么时机难把握呢？原因之一：时机的难以判定原因之二：年终情结有些中层经理认为年终才是激励、奖励的时机恰当时机、不当的时机恰当的时机

在上次表扬的一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时能适时地满足他在气氛最佳时表扬他不要在人们把一件事快要忘记时才去激励灰心丧气时给予激励加薪之后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定不当的时机

刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求马上许诺和应承刚批评完又表扬已忘记好长时间才实施激励正在得意时表扬他在你刚给下属加薪后又加薪其他人晋升后说他能力很高在非正式场合公布晋升等重要规定业绩不好时表扬其态度等为搞平衡附带也表扬一下其他人原则之四：清晰原则激励的标准、激励谁、针对什么来激励、激励的理由应当准确、明了。例子：例：你在会上表扬有些员工时这样说：“有的员工最近表现不错，工作主动、进步很快，值得表扬，我们将给予奖励。”分析请问你在表扬谁、具体的什么事情值得表扬、是否还有其他的规则等。一句话，这样的激励不清晰。清晰原则的要点激励的对象是谁激励的标准是什么激励的具体内容激励的透明度及共识性激励的一些实施细则激励不清晰的后果后果一：激励的效果大大降低后果二：负作用后果三：误解增多不清晰的激励会在下属与上司之间以及下属中间造成许多误解。激励不清晰的表现表现一：搞平衡，在表扬A时又顺

带表扬他人“这次工作中小王表现很突出……小李、小孙表现也很优秀。”表现二：事先无标准“这次工作中，小王主动将去年一个项目的财务凭证又重新做了分类归档，这种精神……”表现三：评先进“评先进”是激励不清晰的典型表现。因为：“评先进”混淆了组织标准和群众标准“评先进”用的是事后标准“评先进”造成“先进”的认定人和“先进”的奖励人错位表现四：事实不准确“小王，你这次做的这个预算报告非常好，特别是你发现的表棕格式有突破，后面在全集团推广你的格式”。（实质上，这个格式是公司的财务顾问刚刚建议的，不是小王的发明。）表现五：标准不清晰表现六：对象不清晰将时间和精力花在不是最需要激励的人身上。表现七：方式不清晰激励的策略策略一：创造良好的工作气氛—宽松，和谐较自由的气氛，管理有条不紊—办公场所整洁温馨—团队成员的相互帮助，精诚合作—人际关系简单明了—敢于尝试，不会受到指责—你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识—都在静静地工作—干活就出错，一出错就有人指责你—大事小事要请示—办公环境乱糟糟的，干什么的都有—周围净是聊天的、打私人电话的、吵架的、不干活的—团队成员相互拆台、不负责任—人际关系复杂—上司总是板着脸特别提示中层经理实际上不可能激励下属，只能创造一种良好的工作气氛诱导下属自我激励。批评的技巧不恰当的批评方式与恰当的批评方式不恰当的批评方式简单粗暴的批评不容下属解释和说明理由你必须服从于我，听我的命令以主观印象决定自己的判断全盘否定、一无是处羞辱、埋怨、贬低受自己的情绪控制态度强横恰的批评方式一种建议性的有效批评与部下进行沟通，以商量的口吻进行允许下属创新、和改进，给以鼓励以事实为依据注重客观具体、有针对性和肯定某一方面维护自尊、信任，使下属感到重视理智、不受感情支配态度温和有理有据你的批评方式与如果换成另一种方式你的批评方式“你看你，怎么搞的！”“好好的一件事办成了这样”。“什么也别说，我才不听你的所谓的理由和解释”。“我说你不行，结果就是不行，你也真够蠢的了，死狗扶不上墙……”。如果换成另一种方式

“工作是不是有什么困难，需要帮忙吗？”

“你应该及时找我一下”

“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是……”“我也曾经历过类似的情景，我相信你的能力和水平……”。策略二：认可与赞美为什么很少运用认可和赞美？原因之一：归因错误我们的工作方式倾向于找下属的毛病：尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。原因之二：怕下属“翘尾巴”原因之三：不注意平时只注意每年一度的制度化、正式化的员工业绩的评估和奖励，不注意对下属工作进步的随时肯定和鼓励。障碍与若能这样障碍这么一点小事不值得赞美呀？我对他的大部分工作不满意如何认可？总赞美下属他们不就翘尾巴了吗？认可他们的想法不就否认了自己吗？我的威望是干出来的？我这人就是这样，不会恭维别人。我哪里有时间去琢磨赞美他。下属已经够难管的了，还要赞美？或能这样真心认可与赞美下属的每一个小的进步，每一个进步的细节。那就只认可满意的部分。诚实的赞美使人进步。赞美下属的同时也提高了自己。威望是能力等的结合体。适当改变自己，你也喜欢赞美不是吗？能花多少时间呢？就因为你老是看不惯，他们才抵制你！策略三：金钱激励金钱奖励的优、缺点金钱奖励的优点人人都喜欢容易支配、容易处理谁都能接受可以在长期的工作计划里，随时注入一剂强心针金钱奖励的缺点没有保存价值和纪念意义没有特殊感觉大家都猜得到是什么，没有意义惊喜感到比较俗气成本高十大奖励方式排行榜1.金钱6.升迁2.表扬7.自由3.休假8.自我成长4.工作参与10.趣味性5.喜欢的工作11.奖品下属要求加薪时，你怎么办？回避推诿

共鸣陈述政策运用手中的资源例子：“小李，关于加薪的问题，咱们公司是有明确的政策的。公司每年调薪一次，调薪的依据是年末的绩效考核结果。特殊情况下的加薪需要老总特批。你说到其他公司里象你这个职位的工资比你现在拿的要多不少，关于这一点我可以向人力资源部反映，并请他们对公司的薪酬水平问题作一个答复，你看怎么样？”打官腔。信以为真。选择五：运用手中的资源——考核等的决定权，从而影响下属年度调薪；——晋升职等、职级，甚至是职位的建议权，职位的晋升会大大增加下属薪酬水平；——特殊调薪的建议权。策略四：中层经理如何运用晋升激励

晋升激励的障碍障碍一：职位太少障碍二：逃避障碍三：怕下属取代、超过自己障碍四：用自己人障碍五：装聋作哑障碍一：职位太少

障碍二：逃避“我可没有那么大的权力”，“我的工作是让你们多干活”；或推给人力资源部门，“找他们去，你们的考核结果、工作评价都是人力资源部门管，他们有权”。中层经理人不可能回避和推诿，必须正视问题，你对员工负有解释企业晋升政策、强化公司的组织原则、推荐晋升职位的职责。障碍三：怕下属取代、超过自己不管你愿意不愿意，“长江后浪推前浪”，“一代新人换旧人”，下属总是要赶上并且超过你的。聪明的管理者明白，只有比下属跑得快一些才能得到晋升或起码保住职位。障碍四：用自己人“我当经理，手底下得有自己的人，提升谁，第一条是听话，自己人……”障碍五：装聋作哑这个想法藏在心里，无法告诉别人。没法给上司说，是怕上司说“这人是个官迷，没来几天就好高骛远，想接替我了”；没法给同事说，是因为同事们都是竞争对手；没法给老总或人力资源部说，人家会反感，说“这家伙要官来了”；甚至，回到家里没法给妻子说，妻子会说：“你真窝囊”。解决的要点

要点一：不要逃避，也逃避不了

要点二：不要封官许愿

要点三：转换问题晋升激励有两个阶段。第一个阶段是追逐职位阶段。在没有获得某个职位前，由于追求晋升而激励；第二阶段是在获得晋升后，任职时所表现出来的工作热情。中层经理所能做的是：将晋升问题从“我何时能升职”转换成“那个职位需要什么任职资格？”——让下属充分了解：那个职位需要什么任职资格？——下属的晋升计划实际上就转换成职业发展计划，中层经理应当协助下属制订职业发展计划。——作为教练，帮助下属执行和推进职业发展计划。

策略五：根据人格类型进行激励指挥型、关系型、