商贸公司内控制度设计

在纷繁复杂的经济形势与市场环境下，大力开展内控建设既是商贸公司保证经营质量、增强竞争实力的必要举措，也是其消除内在隐患、防控外在风险的重要手段。由此，基于规章制度对企业实践的指导与保障作用，有必要对商贸公司的内控制度设计展开探究讨论。一、商贸公司内控制度设计的现存问题(一)内控目标模糊片面对于商贸公司的内控制度设计、内控工作实践而言，内控目标起着重要的导向作用。若内控目标的定位存在偏差，内控制度的合理性与有效性将大打折扣，并可能对公司的经营发展产生负面影响。从目前来看，在我国商贸公司中普遍存在内控目标模糊片面的问题。例如，由于缺乏内控经验、管理意识薄弱等种种原因，一些公司在规划内控战略、设计内控制度时，会盲目照搬、套用业内大型企业、成熟企业的内控方案，而并未将明确内控目标、分析公司现状作为前提条件。这样一来，便会导致制度方向、内控机制与公司的实际情况有所冲突，内控建设也因此流于形式。再如，一些公司在内控制度设计前虽已制定了内控目标，但目标过度侧重业务建设、经济效益等方面，并未将企业文化打造、公司职工保障、人才资源管理等内容纳入其中。在此导向下，内控制度既会表现出利益主体单一的问题，也缺乏足够的柔性化、人性化特征，难以支持公司内控氛围与用工关系的良性建设[1]。(二)内控方式选择不当现阶段，国内外在企业内部控制方面已有了相对成熟、深入的理论研究，相关实践经验也相对丰富，使得内控方式逐渐衍生出了多种分型，如程序控制、随动控制、提前控制、反馈控制等。在此背景下，若商贸公司在内控制度设计时所选的内控方式缺乏合理性、适切性，会对制度执行的质量与效果产生负面影响。例如，在竞争激烈、风险频现的复杂营商环境中，若公司始终采取程序控制的内控方式，在制度的设计与实施上缺乏变通，将很难在内部形成预测风险、分析风险、应对风险的有效机制，公司的经营与发展也无法得到稳定保障。再如，随着人们经营观、就业观的变革，现代企业普遍呈现出了由刚性管理向“文化型”“合作型”“增长型”等柔性管理转变的趋势。对此，若商贸公司仍然沿用传统时期单向化、高压化的严格管理方式，并在内控制度上表现出惩多奖少、缺乏交互等特征，必然会造成公司内部工作氛围的紧张、僵化，进而很容易发生用工矛盾、人才流失等负面情况，公司经营发展的整体质量也难以快速提升[2]。(三)内控结构不够完善在企业运营中，规章制度起着指导性、约束性、激励性、程序性等多种作用。制度结构越完善，其作用发挥的覆盖面越高，对企业经营发展的积极意义也就越强。然而从目前来看，很多商贸公司在内控制度设计时存在结构不完善的问题。例如，一些公司在设计内控制度、编制内控方案时，仅围绕业务、财务两个方面展开，并未意识到企业文化、职工群体在风险防控、效益提升、业务创新等方面的内控价值。如此一来，便会导致制度在实行后难以满足公司全面管控、整体优化的实际需求。再如，商贸公司的生产经营涉及采购、入库、销售、物流、客服、财务等多个环节，非生产事务包括行政、考勤、组织等多个方面。对此，若内控制度设计在任何环节、方面存在纰漏或出现死角，均可能导致内控风险的产生，并对公司效益构成威胁。(四)制度内容笼统粗放保证制度内容清晰明确且有针对性，是保障制度有效性和严谨性的必要前提。但结合实际情况来看，制度内控笼统粗放的问题仍普遍存在于我国企业当中。例如，一些商贸公司在构建内控体系、设计内控制度时，并未同步建立责任机制，使得制度内容难以体现主体与客体。这样一来，一旦产生内控风险或发生经营事故，将很容易出现问责难、追责难的情况。再如，部分商贸公司在设计内控制度中的惩罚性内容时，并未对惩罚事宜的发生情形、认定标准、惩处规则等进行明确规定。如此一来，制度内容将无法对公司管理中的惩处行为起到指导作用，并会引发一定的操作性风险。(五)制度执行缺乏力度制度执行缺乏力度，也是商贸公司内控制度设计中常见的突出问题。例如，一些公司存在管理层凌驾于内控制度之上的情况，使得相关制度条例在实际执行中缺乏充足的权威性与说服力，职工群体对公司制度管理机制的认同感、信任感也处于较低水平。再如，很多基层职工缺乏内控意识、风险意识，其对公司内控制度的理解也存在模糊或偏误。在此背景下，若公司并未采取制度解读、职工培训等有效的干预手段，将导致内控制度在发布后难以做到信息对称，内部控制的执行力也会随之弱化。(六)绩效管理有待优化对于商贸公司而言，无论是在内部控制建设中，还是在人力资源管理中，职工绩效管理都是必须重视的核心环节。但当前很多公司并未形成科学、先进的绩效管理理念，其在内控制度设计中的表现也存在很大的优化空间。例如，一些公司在设计绩效管理制度时，并未配置出明确的考核指标与评价标准。这样一来，既会给绩效管理的实施造成较大难度，也难以保证绩效考核结果的可靠性与公平性。再如，部分公司在实施绩效管理时缺乏人性化考量，既未充分引入激励机制，也没有向职工提供有效的沟通反馈渠道，不利于公司的内控建设与长远发展。二、商贸公司内控制度设计的优化策略(一)明确内控目标，找准制度取向商贸公司在开展内控制度的设计实践时，首先要做好内控目标的明确定位，以达到找准制度设计取向、形成制度功能框架的目的。具体来讲，应遵循如下目标确立原则：第一，实际性原则。商贸公司应从实际角度出发，对自身的经营规模、市场定位、业务结构、发展阶段、经营理念、资源条件等进行全面分析，从而掌握当下经营管理与未来改革发展的内控需求，并据此进行内控目标的确立。在此基础上，还需要根据公司的实际变化，对内控目标进行动态调整。只有这样，才能发挥好内控目标对公司经营发展的引领、指导与保障作用，并体现在内控制度的设计当中。例如，在公司经营管理与内控建设的初期阶段，应将组织建设、市场开拓、效益保障、合法经营等作为目标需求与内控重点，做好组织架构、经营决策、财务管理、资产管理等方面的内控制度设计，并严格保证公司制度建立在公共法律、国家政策的框架之内。而在公司步入上升期、转型期后，则需要在原有内控机制、制度体系的基础上，适当向人才引进、职工激励、业务创新、风险防控等方面倾斜，从而推动公司整体的长效化、高质量发展[3]。第二，全面性原则。确立内控目标时，商贸公司应尽可能地体现全面性，不仅要保证财务管理、业务管理等方面的内控质量，还应对企业文化建设、人力资源管理、职工权益保障、责任机制建立等方面提起重视。只有这样，才能从根本上保证内控制度设计的系统性，避免制度缺陷、制度死角产生。例如，在内控制度的设计实践中，可将如下内控目标作为主要针对方向：一是权责分明，趋利避害，按章行事；二是树立良好公司形象，打造特色企业文化；三是保证会计工作质量，保障公司资产安全；四是优化业务结构，防范市场风险，追求降本增效；五是积极响应政策规定，坚持合法经营管理；六是积极、合理地引进人才、保障人才、发展人才，保证公司内部公平性；七是开放内部监督机制，营造良好工作氛围。第三，全员性原则。商贸公司在构建内控体系、设计内控制度时，要以全员参与、全员发展为目标。一方面，应从制度角度积极引导职工群体树立内控意识、风险意识，并为职工提供参与内部控制、助力内控优化的条件和渠道。另一方面，应做好技能培训、职位晋升、团队建设、薪酬福利等制度的设计工作，从而在实现公司整体发展与职工个体发展有机统一的同时，达到改善用工关系、培育有生力量的效果[4]。(二)转变管理思想，优选内控方式在市场发展新形势下，商贸公司要加快转变管理思想，摒弃刚性、僵化的经营管理思想与内控建设方式，将更灵活、更人性化的内控理念融入内控制度设计当中。例如，在初版内控制度完成设计并投入经营管理实践中，需要从实施难度、内控效果、职工反馈、风险隐患等多个角度入手，对制度的可行性、有效性进行分析，并找出现有制度中的缺陷与不足。在此基础上，及时调整内控方案，改动制度内容，以达到规避制度风险、提升制度价值的目的。这样一来，便能实现公司内控方式由程序控制模式向反馈控制、动态控制的优化转型。再如，在设计内控制度、实施内控行为时，考虑职工的感受、权益、需求等，尽量避免采取强硬、死板的管理方式。这既有助于防止用工矛盾、人才流失等现象发生，也能为公司的经营发展与内控优化夯实“人治”基础。(三)覆盖企业整体，完善内控结构商贸公司在设计内控制度时，要保证制度框架覆盖企业经营管理的所有环节，并强调各环节、各部门、各岗位之间的协调配合、密切衔接。只有这样，才能充分保证公司内控结构的完善性，将制度风险、内控隐患的出现几率控制在最低水平。例如，可将公司组织架构作为制度设计的实践基础，立足行政部、财务部、供应部、销售部、生产部、人资部等部门的权责、任务、战略等规划内控重点、编写制度条例。再如，在面向公司财务风险开展针对性的内控制度设计工作时，应将采购、销售、库存、成本、会计等多个环节视为风险源与内控对象，并实施系统化、联动化的制度管理。这样一来，便可形成防范财务风险的内控链结构，从而最大程度地保障公司经济效益[5]。(四)注重内控细节，丰富制度内容在构建内控体系、设计内控制度时，商贸公司应摒弃粗放化、笼统化的制度规定与内部管理方式，切实对内控细节加以关注。一方面，公司应加快建立责任机制，保证生产经营、战略发展中各项任务要求、管控职责落实到具体的部门、岗位、人员上。例如，在应对产品、货物采购方面的内控风险时，应把采购部门负责人列为第一责任人，并对市场调查、采购计划、采购验收、付款审核等具体责任进行细分，保证各项采购任务均有特定的岗位、人员作为责任主体。这样一来，能够充分发挥出内控制度对采购部门工作人员的指导与约束作用，尽量避免市场调查不充分、采购计划不合理、采购行为随意化、采购验收不严格等负面情况发生。同时，一旦发生采购风险，出现产品短缺、货物积压等经营事故时，也能充分保证相关责任人的明确性，防止不同部门、岗位、职工间相互推诿扯皮的问题出现。另一方面，为了保证内控制度的严谨性、可操作性，还应对制度条例的具体内容进行丰富。例如，在职工考勤内控方面，若仅在制度中指出“凡无故迟到、早退者，给予警告、罚款处分”，并未进行具体描述，将很可能导致相关处罚行为存在随意性，且易引起职工的质疑、困惑、不满等消极情绪。因此，在设计该方面制度内容时，应对相关情形、标准进行具体、明确的阐述，如“迟到、早退10分钟以内者，当月首次做警告处理，其后每次罚款5元；迟到、早退10分钟至30分钟者，每次罚款10元；迟早、早退30分钟至60分钟者，每次罚款30元；迟早、早退60分钟以上者，视情节轻重罚款50元至100元。严重时可按旷工一天处理，并在公司内部进行通报批评”。这样一来，内控制度的严谨性、公平性便得到保证，并能对职工起到有效的约束作用。(五)保证制度权威，加强执行力度对于商贸公司的内控建设与经营管理而言，保证制度的权威性与公信力尤为重要。一方面，要将内控制度置于公司管理体系的顶端，严格做到按章行事、以规为准，在将管理层权责纳入制度约束体系的同时，杜绝管理者权力凌驾于制度权力之上的情况发生。在此基础上，在对内控制度进行调整、变更以前，应在公司内部落实反馈采集、现状分析、会议讨论、民主投票等环节，严禁出现“一言堂”式的制度决策问题。另一方面，内控制度执行的本质是一种交互行为，在内控制度设计、公布后，若职工群体对制度内涵、制度要求的认知理解不够充分或存在偏误，制度的执行力将很难保证。所以，商贸公司在内控制度执行的过程中，要及时、有效地做好内控制度解读、企业文化宣导等工作，在促成内控双方信息对称的同时，引导职工群体对内控建设形成正视与重视。如此一来，既能增强内控制度执行的顺利性与实效性，也能推动公司内控氛围、内控质量的持续优化。(六)引入激励机制，优化绩效管理在设计内控制度的实践中，做好绩效管理方面的设计工作十分重要。一方面，要科学运用KPI、平衡计分卡、PDCA循环等工具，对绩效管理的考核机制、工作方式进行优化，以确保绩效管理制度具有高度的公平性与实效性。例如，在基于KPI工具进行销售部门的考核制度设计时，可将“销售增长率”“市场占有率”等作为关键考核指标，并配以“销售同比增长率=(当期销售额-上年同期销售额)/上年同期销售额×100%”“市场占有率=产品销售额/市场总份额×100%”等定义标准。另一方面，在实施绩效考核的基础上，还应将双向激励机制融入制度设计