战略规划手册 -战略规划报告

战略规划报告

1目录一、报告摘要二、乙方战略规划乙方发展目标乙方战略方案乙方品牌战略乙方财务战略乙方人才战略组织结构调整方案乙方战略实施行动计划建议三、附录中国国贸案例集团财务公司基本要求先进企业资金管理中心介绍房地产企业组织结构举例

2本报告的七大观点一、基于乙方的目前现状和未来发展机会，乙方的发展战略包括三个层面： 第一层面核心主业：房地产开发。房地产开发业务是乙方目前的能力和资源所在，在中国也有良好的发展前景，乙方应该在这一领域做精做强，提高竞争能力。

第二层面业务：金融街综合服务业。包括写字楼、公寓出租，宽带接入增值服务，经营酒店、商铺、剧院、金融家俱乐部，开发会展业、广告业，创办金融街杂志，进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用乙方在金融街区域的优良的物业资源，力求在未来形成稳定的收入增长，成为第二主业。

第三层面的未来业务：有潜力的金融产业。可供考虑的业务包括财务公司、综合类券商和房地产投资信托。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制，乙方不可能在20X5年前进入。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策许可时进入。 乙方的愿景为：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。乙方未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。

3本报告的七大观点二、乙方的发展战略包括三个阶段： 第一阶段（20X3—20X5年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。乙方的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。 第二阶段（20X6年—2007年）：重点发展相关综合服务业阶段。乙方的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业。

第三阶段（2008年—2012年）：发展多元化金融业务阶段。这一阶段乙方的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务。

4三、乙方未来三年的战略目标为：效益目标成长目标管理目标年净资产收益率：10%20X5年实现销售收入：50亿元20X5年实现净利润：3.3亿元20X5年实现净资产：20亿元确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，金融街品牌达到国际知名，乙方品牌做到全国闻名形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变具备走出北京，实现跨区域扩张的整体开发能力形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备本报告的七大观点

5本报告的七大观点四、为了达到战略目标和支持乙方长远发展，乙方在组织结构上必须考虑以下调整明确金融街控股在乙方系统中的定位：金融街控股的定位应该是专业房地产开发公司。乙方的未来不仅有从事房地产开发业务的上市公司，也应有从事相关综合经营服务业务的上市企业，以保证集团长期稳定的增长。组织结构调整第一阶段—20X3年：强化总部管理职能，解决“弱总部职能部门”的突出问题。具体举措：在乙方成立董事会办公室，集中培养战略管理、投资策划能力和品牌建设，加强各职能部门的作用。组织结构调整第二阶段—20X5年：随着金融街综合服务业的初步形成和现有二级公司的项目接近尾声，应该考虑对组织结构有比较大的整合，初步建立事业部组织结构，支持多业务的均衡发展。乙方应该考虑以“办基业常青的企业”为目标，抓住历史性的国有企业改制的机遇，从根本上进行制度创新，优化公司的股东结构。

6本报告的七大观点五、乙方的品牌战略品牌结构采用一个母公司品牌（“乙方”）和一个子公司品牌（“金融街”）。母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。品牌建设的目标为：在未来三年内，确立全国一流房地产企业品牌地位，金融街品牌达到国际知名，乙方品牌做到全国闻名。为了达到以上目标，乙方总部应该采取以下举措：在乙方总部建立品牌管理的职能统一管理品牌品牌建设应该在不同阶段有不同重点品牌建设应该采用多种方法多种途径投资品牌建设

7本报告的七大观点六、乙方的财务战略为了在20X5年实现乙方系统做大作强的目标，乙方应该采取扩张性的财务战略。伴随着扩张型财务战略，乙方未来应该适当加大直接债务融资力度，降低对短期借款、商业信用和增发配股的依赖。为了降低经营和财务风险，乙方需要改善现有融资结构，统一下属公司资金调度，适当调整现有项目开发进度。为了支持新的发展战略，乙方应该加强财务部的作用。在加强对整个乙方系统财务监控的基础上，赋予财务部系统资金调济中心的职能，并逐渐向乙方系统资金管理中心和财务管理中心的方向迈进。

8本报告的七大观点七、乙方的人才战略乙方未来的发展需要大量的高级专门人才，现有的人才结构不尽合理。乙方应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系。乙方人力资源管理面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善。乙方应增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集团培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事管理功能转变为现代企业的人力资源管理。根据乙方的实际情况和建立现代人力资源管理体制的需要，乙方应该采用部分集中下的分散化管理，区别对待全资、控股和参股子公司，总部定位在人力资源战略层面，二级公司人力资源部则负责操作层面业务。

9我们用以下框架描述乙方的发展战略战略方案行动计划战略目标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略成果企业经营理念

10乙方战略规划报告详细目录乙方发展目标

愿景使命价值观三年战略目标目标制定思路乙方战略方案乙方发展方向未来业务组合现有业务发展进入新业务业务调整方案风险和对策组织结构调整方案组织结构设计组织结构阶段调整计划乙方品牌战略品牌结构品牌定位品牌目标品牌举措乙方财务战略财务战略选择资金来源风险管理财务举措乙方人才战略人力资源现状人力资源管理人力资源举措乙方战略实施行动计划建议

11乙方的愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。愿景和使命是制定企业发展战略的总纲。乙方正处于从政府任务型向市场导向型企业定位的转型阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是乙方统一思想、提高企业凝聚力的有力手段。我们对于乙方愿景的建议：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团这一愿景指明了乙方在未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。 综合：房地产业务+相关综合服务业务+金融业务 开发：功能街区开发+商业物业开发+住宅开发 经营：酒店+剧院+俱乐部+其他 服务：房地产服务+金融服务愿景使命

价值观

三年战略目标

目标制定思路

12乙方的使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。我们对于乙方使命的建议：创造都市美好生活

这一使命指明了乙方的客户对象是城市内工作、生活的人，市场在都市区域，价值是在为这些人提供是他们能够舒适工作、愉快生活的产品（物业、服务、文化休闲等）中实现的，创造体现了乙方要在这一领域成长为先导地位。愿景使命

价值观

三年战略目标

目标制定思路

13乙方的价值观价值观是企业文化的重要组成部分，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。价值观的最终提出应该由乙方企业文化咨询项目来完成。我们对于乙方价值观的建议：创新、高效、诚信、服务 创新：追求观念和经营理念上的创新，追求管理、产品和服务上的创新

高效：速度与质量的完美结合

诚信：公司外部形象的市场反映（以诚待人、商誉），公司内部文化的真实体现 （相互信任、精诚团结）

服务：从房地产开发到综合经营服务的发展，要强调和培养公司整体对服务理 念、服务精神、服务方法和服务价值的认同企业的价值观应该最终落实到企业员工的行为规范中去，成为乙方对内对外的行为准则。愿景使命

价值观

三年战略目标

目标制定思路

14乙方的战略目标愿景使命

价值观

三年战略目标我们提出的乙方战略目标是在对乙方现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。乙方战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成。效益目标是根据乙方现有业务的计划收益情况进行测算修正后得出。成长目标和管理目标是根据乙方现状分析提出的乙方在未来三年内应该加强的关键点。

目标制定思路

15乙方的战略目标—成长目标（20X5年）确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，金融街品牌达到国际知名，乙方品牌做到全国闻名一流媒体的正面曝光次数3年累计8次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸、杂志等；正面曝光指对乙方公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道）专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计15次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经济管理类电视、报纸、杂志等）在金融街地区举办国际影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）3年累计2次以上，全国影响的重大活动每年1次以上

形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变

市场导向性项目收入占总收入的25%。具体而言：金融街开发应实现10亿左右的市场导向型项目的主营业务收入，而另外10亿元左右的销售收入来自于政府导向型的西直门项目和德胜科技园项目；金融街控股力争实现5亿元左右的市场导向型项目（应在金融街地区以外或物业出租经营）的主营业务收入；其他项目公司的计划内主营业务收入和金融街控股的房地产开发收入应被视作政府导向型市场导向性项目利润占净利润的25%（以上市场导向型项目销售收入占金融街开发销售收入的一半、金融界控股的四分之一，折算后分别占用两家公司净资产的一半和四分之一，即1.5亿元左右和4亿元左右，按10%的净资产收益率折算的净利润应在6-7千万元）具备走出北京，实现跨区域扩张的整体开发能力至少15%的销售收入来自西城区外的项目，力争实现西城区外项目收入超过20%

16乙方的战略目标—管理目标（20X5年）形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制。在总部职能部门培养出有管理能力的高素质人才，逐步选拔到二级公司工作，为整体改变现行的股东代表管理体制做好基础工作在20X5年后初步形成事业部组织结构，完成一些现有项目公司的整合工作有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化。实现对系统内每年一次的考核工作高素质高能力的核心管理层员工离职率低于10%系统内员工对企业理念（愿景、使命、价值观）的认同度达到90%以上有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备。完成现代企业的包含招聘、考核、薪酬、职业发展的专业人力资源管理体系的建设（建议由专业公司帮助完成）具有本科或研究生以上学历，并切实具有较高素质和能力的管理队伍，占乙方系统管理人员的比例在80%以上培养出研究生相关专业或本科学历且有房地产营销策划3年以上经验，在乙方工作2年，并成功运作至少一个市场化项目的人员10名以上中高级管理人员平均年龄在40岁左右；全体员工年龄结构保持在30岁左右全体员工大专以上学历80%以上，本科70%以上80%中高层管理人员的英语水平在大学英语4级或中级职称英语考试水平以上

17乙方战略目标制定的两个出发点愿景使命

价值观

三年战略目标

目标制定思路乙方在20X5年应该达到国内房地产行业一流企业的地位。有挑战性但是可以实现。

18我们研究的20X1年国内房地产行业一流企业的标准如下总资产50亿房地产主营业务收入30亿元净资产收益率10%地域扩张强势品牌20X1年全国上市房地产公司主营收入前五强的企业平均主营业务收入是26.6亿元（该指标相对更为重要，因此我们选取了前五强企业作为参考）万科20X1年的主营业务收入为45亿元，万达20X1年的主营业务收入为40亿元,华远20X1年的销售额是35亿元20X1年全国上市房地产公司净资产收益率高位数为9.9%；万科20X1年的净资产收益率为12%；作为市场化程度较高的房地产企业万科已基本摆脱了地域性的限制，目前业务已拓展到全国10个城市；万达20X1年已将业务拓展到全国12个城市万科、万达等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度，美誉度和顾客知名度。20X1年全国上市房地产公司总资产排名前十强企业的平均总资产是是48.13亿元万科20X1年的总资产为65亿元，万达20X1年的总资产为100亿元

19乙方如果在20X5年能够实现上述战略目标，至少在效益目标上应该能够跻身于全国一流房地产企业的行列根据我们的研究（选取万科、万达、华远等优秀企业为标杆），20X1年的一流房地产企业的财务指标为总资产规模至少达到50亿元，主营业务年销售收入至少达到30亿元，净资产收益率至少达到10%。考虑到过去5年全国房地产企业资产平均增长率15%、销售收入平均增长25%的速度，到20X5年全国一流房地产企业的财务指标应为总资产规模至少达到90亿元，主营业务年销售收入至少达到70亿元。考虑到金融街控股在20X5年至少有近20万平方米的物业计划自己持有（这样减少了销售收入），乙方也会拥有一家价值10亿元的酒店，所以20X5年乙方在财务效益指标上销售收入达到50亿元左右就实际达到了一流企业的水平。乙方所需要提高的是在一些软性的管理指标上，以及在地域布局上还没有真正实现摆脱地域性。

20在对公司经营计划分析的基础上，我们提出了未来三年的效益目标各公司自己提出的销售计划我们提出的销售计划金融街控股：适当控制销售进度和会计入账时间，将原计划中在20X3年和20X4年实现的3亿元左右的销售收入调整到20X5年；争取在20X5年实现1.8亿元左右的物业出租收入。金融街开发：原计划缺乏体挑战性，因此我们全面调高了金融街开发的主营业务销售收入目标。

物业公司：自己提出20X4-20X5年的销售目标缺乏挑战性，因而我们适当调高了物业公司20X4年和20X5年的销售目标。鉴于金融街控股和金融街开发对乙方未来主营业务收入的影响最大，我们在规划中主要对这两家公司提出的预测进行了修改

21我们认为金融街开发可以达到更好的发展目标金融街开发自己提出的销售计划我们为金融街开发提出的规划目标原计划中未考虑20X5年大部竣工的中组部项目和灵境胡同项目的销售收入，过于保守；对比金融街控股的销售预测，原计划对20X5年能够完工的西直门、德胜科技园和E10项目所作的销售预测显得比较保守，应加快销售力度；此外，20X5年，德胜、嘉鸿、金易等项目将基本结束，作为我们规划中乙方系统的房地产开发平台之一的金融街开发应该在20X4年和20X5年间为乙方实现区外拓展，因而，需在现在已经开发的项目基础上另开新的项目，创造新的销售收入来源。

22

我们建议的20X3-20X5年度效益目标按照规划，乙方在20X3-20X5年内房地产主营业务收入为：20X3年：31.2亿元20X4年：42.7亿元20X5年：50.5亿元按照规划，乙方系统在20X3-20X5年内的净利润为：20X3年：2.6亿元（按照股权折算为1.43亿元)20X4年：3亿元（按照股权折算为1.55亿元)20X5年：3.3亿元（按照股权折算为1.86亿元)

23乙方战略规划报告详细目录乙方发展目标

愿景使命价值观三年战略目标目标制定思路乙方战略方案乙方发展方向未来业务组合现有业务发展进入新业务业务调整方案风险和对策组织结构调整方案组织结构设计组织结构阶段调整计划乙方品牌战略品牌结构品牌定位品牌目标品牌举措乙方财务战略财务战略选择资金来源风险管理财务举措乙方人才战略人力资源现状人力资源管理人力资源举措乙方战略实施行动计划建议

24十六大报告明确提出中央和地方分级行使产权，并提出资产划分原则，为国有资产管理改革扫清了政策上的障碍，这意味着新一轮国有企业改制高潮将要到来“在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权力，义务和责任相统一，管资产，管人，管事相结合的国有资产管理体制”地方政府享有完全的出资人权益，对国有资产的管理和监管的权限大大加强。可以自行决定自己资产的拍卖，转让。地方政府可以直接对所辖企业改制做出决策。所属国企改制重组步伐大大加快。分级行使产权“关系国家经济命脉和国家安全的大型国有企业，基础设施和重要自然资源等，由中央政府代表国家履行出资人职责，其他国有资产由地方政府代表国家履行出资人职责”资产划分原则乙方发展方向现有业务发展

进入新业务

业务调整方案

风险和对策未来业务组合

25乙方管理层可以考虑抓住这一历史机遇，实现企业股权的多元化。尝试管理层收购，提高公司治理结构竞争力房地产企业不在“关系国家经济命脉和国家安全的大型国有企业，基础设施和重要自然资源”之列，未来房地产可能成为国有股减持的目标行业之一。北京市和西城区政府将取得国企改革的主动权，未来将出台一系列国企改革政策，加速企业改制进程。国有股将选择性控股，参股某些领域，在某些领域将可能完全退出。大型国有独资企业引进国际战略投资者，提升企业管理水平。乙方管理层应当抓住历史机遇，实现企业股权的多元化。提高公司治理结构竞争力。通过引入外资，民营，外部法人，自然人实现外部型股权多元化通过员工持股，管理层收购实现内部型股权多元化完善和贯彻管理层激励，约束机制

26乙方治理结构改革方案之一：以未来乙方的股份制改造为契机，通过员工持股计划（ESOP）实现乙方股权结构的根本改变方案内容利用西城区政府未来可能对乙方进行股份制改造的契机，在引入新的战略投资者的同时，乙方的员工以工会下属的职工持股会或专门设立的信托基金为载体，持有新的改制过的公司的股票，从而实现所有者与经营者的统一，增强乙方的治理结构核心竞争力。成功案例金地集团是1991年成立的一家深圳房地产公司。1996年，由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市投资管理公司、美国UT斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发起人,在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组,以发起设立方式设立股份有限公司。

金地集团在实施股份制改造过程中，设计了2530万股作为内部员工持股的股份总额，每股面值为1元。在内部职工股的总量中，70％供现有员工认购，30％作为预留股份，用于奖励公司优秀人员和新增员工认购。企业现职职工购股的资金中的30％由员工个人出资，35％由公司贷款给职工，30％由工会从公益金中支出。以后职工购股，将采取50％由职工个人出资，50％由公司贷款的办法。

27乙方治理结构改革方案之二：以现有的“金融街控股”国有股减持为契机，通过MBO（管理层收购），实现乙方系统核心企业之一—金融街控股的股权变革，使其治理结构竞争力得到根本提升方案内容利用国有股减持的契机，金融街控股高管（同时也是乙方高管）成立专门用于收购减持国有股的公司，再由这家公司融资购买国家减持的国有股，从而实现改善金融街控股的股权结构，提升其治理结构核心竞争力。成功案例宇通客车的管理层为实现MBO，首先成立收购主体——上海宇通创业投资有限公司（简称“上海宇通”）20X1年5月，宇通客车的第二大股东郑州第一钢厂与上海宇通创业投资有限公司签订了关于宇通客车8．7％国有法人股的股权转让协议。转让后，郑州一钢仍持有宇通客车股份240万股。同年6月，郑州市国有资产管理局将其100%控股的郑州市宇通集团有限责任公司的89.9%的股份通过协议转让给上海宇通。宇通集团持有宇通股份2350万股国家股，占17.19%，是其第一大股东。这次转使宇通创业间接持有宇通客车2110.3万股，占总股本的15.44%。两次转让后，上海宇通共拥有宇通股份24.1%的股份，从而成为第一大股东。

28乙方治理结构改革方案之三：通过乙方高管成立公司，在未来乙方开发的项目中参股，实现经营者激励与约束的统一，提升整个系统的治理结构竞争力方案内容由乙方系统的高管（或员工）出资成立公司，作为参股的平台；乙方未来投资开发新的项目时，由这家公司作为参股方之一，以资金（少量）和智力入股的方式，在项目公司占有一定的股份，从而实现与项目风险共担、收益共享，全面提升乙方所运作项目的治理结构核心竞争力。

29根据我们研究结果显示，国内各公司在实行ESOP或MBO时的主要资金来源有员工自有资金员工以自有资产（如房产等）抵押贷款员工以已收购的股票向银行进行质押贷款公司贷款（例如：金地模式）公司建立奖励基金，但不以现金方式发放给个人，而是专门用于收购本公司股份（例如：联想、TCL模式）公司以折价方式向高管定向发行股票（例如：中远发展模式）MBO信托基金（我们托推出，本质也是股票质押贷款）

30以“办基业常青的企业”为目标，

抓住历史性的国有企业改制的机遇，

从根本上进行制度创新，优化公司的股东结构

31乙方内外部环境分析SWOT总结优势劣势机会威胁SWOT分析较强的政府背景和社会资源；较多的资金渠道；房地产领域较丰富的经验和勤奋敬业、房地产领域专业素质较高的员工队伍。土地资源优势不可持续；市场化程度不高,管理体系不健全,缺乏国际化、市场化、复合型管理人才。经验局限在房地产领域，还没有形成系统的核心竞争力。住房政策改革激发出了对于住宅的需求，房地产住宅业长期发展前景良好；今后的市场环境将更加公开、透明，有利于企业公平竞争；若干原来限制进入的行业对内、外资开放，西部大开发、北京奥运引来无限商机。新土地政策和现有土地资源的衰竭将削弱乙方原先的竞争优势；房地产业存在一定程度的泡沫现象，竞争激烈，风险较大；中国加入WTO后，外国竞争者将在各个领域与国内经营者展开直接竞争，从而打压平均盈利水平。乙方发展方向现有业务发展

进入新业务

业务调整方案

风险和对策未来业务组合

32从SWOT分析出发，乙方的现阶段应该定位于以房地产开发业务为核心的综合性房地产经营服务企业，培养企业的竞争能力，克服由于新政策和土地资源减少带来的威胁乙方现有资源和能力主要集中在房地产开发领域，人才结构也以房地产专业人才为主，缺乏复合型的管理人才，也缺乏跨行业的管理经验和能力，现阶段不具备多元化经营的组织和人才条件；乙方虽然拥有多种融资渠道，但即便是把现有的项目顺利完成，资金也已经十分紧张，而无论大规模进军那个行业，都需要大量的资金投入，因此，乙方在现阶段尚不具备多元化经营的资金条件；房地产业本身，尤其是住宅房地产，市场规模和潜力都很大，支持乙方未来的发展不成问题，虽然投资收益率有下降的趋势，但相比其他行业，仍属利润丰厚的产业；到目前为止乙方在房地产领域取得的成功在相当程度上靠的是资源优势，企业的竞争力没有经过市场的检验，没有形成系统的核心竞争力，因此，乙方当务之急是集中精力培育核心竞争力；在房地产业，乙方以前主要是做地产开发，房产开发方面也以写字楼为主，而在开发住宅产品、物业经营管理等其他房地产产业价值链环节上经验并不是很多，可以提升的空间依然很大。

33基于乙方的现状和未来发展机会，我们认为：乙方的发展战略包括三个层面第一层面核心业务：房地产开发第二层面金融街综合服务业：写字楼、公寓、酒店、商铺俱乐部、会展、广告宽带接入和增值服务杂志、论坛、剧院房地产投资信托第三层面有潜力的金融业务，可考虑的方向包括：财务公司

综合类券商，寿险公司房地产投资信托

34为什么选择以物业经营和物业管理为核心的金融街综合服务业作为第二层面的业务起步期发展期成熟期房地产开发产业生命期示意图房地产行业的发展周期性需要有稳定的现金流平衡经营风险乙方现有的金融街区域的物业资源具有良好的升值潜力土地的特性决定了房地产行业的生命周期房地产企业的开发模式决定了企业不能长久保持较大的资产规模示意

35从世界房地产业的发展趋势看，物业经营和物业投资是成熟房地产市场的选择世界500强资产：第一名883亿，第500名92亿美元世界房地产企业普遍资产规模较小房地产企业单纯从开发角度讲，很难做成大型的“百年企业”世界上许多大的房地产公司开发的房子有很大比例是为了长期拥有和经营资料来源：我们分析

36物业投资的优势和劣势分析物业投资的劣势房地产物业投资数额巨大，对企业的融投资能力有较大的要求房地产物业投资的回收期长，回收期一般少则十年八年，长则三五十年，一般类型企业很难承受物业投资者需要较强的专门知识和经验，投资决策的风险很大物业投资的优势房地产物业投资可以为投资者提供较为稳定和可观的收益房地产物业投资具有一定的安全性和保值增值性。房地产物业投资能抵消通货膨胀的影响，至少它的贬值程度要低于别的资产形态易于获得金融机构的支持提高物业投资者的资金信用等级

37房地产物业投资的主要方向对土地投资住宅置业投资商业物业投资工业物业投资综合楼（含商住楼、办公楼）物业置业投资

土地资源的稀缺性和有限性，决定了土地价值的安全性和保值增值性。对土地的投资一般具有稳定的收益。对住宅的置业投资一般是小型置业投资者的首要选择，考察因素包括规划、区位以及户型设计等。销售额大小决定商业物业置业投资的经济价值。即影响房地产销售价格的主要因素为商业区的收益程度交通运输状况、能源状况与工业用水、供排水系统状况是决定工业区房地产开发置业投资价值的主要因素交通、通讯、金融服务便利程度，是决定房地产置业投资综合楼成败的关键

38香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业经营和物业投资，避免经营风险

举例一：香港恒基兆业集团91.69亿港元40.98亿港元举例

39177亿港元82.67亿港元举例香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾

物业经营和物业投资，避免经营风险（续）

举例二：香港新鸿基集团

40我们对第三层面业务的选择比较分析表明：乙方可以考虑在金融业务领域方面追求未来增长我们行业整合分析模型与主业资源、能力匹配程度行业吸引力高低低高金融文化旅游高科技环保物流传媒金融业前景较好，威胁来自国外的竞争压力，但行业本身有成长空间和缝隙市场。旅游业中旅游景点业前景相对较好，但关键是能否获得优质的旅游资源。高科技（宽带接入和增值服务）业务前景不确定因素大，目前也没有明确的参与模式。可以作为物业经营的增值服务具体操作，但不是可独立发展的战略性的业务方向。其他产业如传媒、物流、环保业前景虽然较好，但与乙方匹配度差。 综合看来，乙方可以考虑在金融领域追求未来发展。

41乙方的发展战略包括三个阶段

第一阶段（20X3年—20X5年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。第二阶段（20X6年—2007年）：重点发展相关综合服务业阶段。第三阶段（2008年—2012年）：发展多元化金融业务阶段。

42乙方发展战略第一阶段（20X3-20X5年）强化房地产核心竞争力阶段的发展任务是：“吃一个”，“夹一个”，“看一个”“吃一个”：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的房地产企业核心竞争力，重点加强投资策划能力、市场营销能力、品牌建设，将房地产开发业务做精做强，为房地产开发业务对外规模扩张奠定基础。“夹一个”：在强化房地产核心竞争力的同时，逐步加强对物业管理和物业经营业务的培养，以金融街地区的物业资源和现有物业管理能力为基础，成长方式以培养核心竞争力为主，着重品牌建设和经营模式的转变—

从单纯服务型的物业管理经营模式向经营型物业管理模式转变，为进入第二层面业务大力发展做准备。“看一个”：对于可能进入的未来增长型业务（有潜力的金融业务：包括财务公司、综合类券商、房地产投资信托），公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策许可时进入。

43乙方发展战略第二阶段（20X6-2007年）重点发展相关综合服务业阶段。乙方的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展金融街综合服务业根据我们分析，2007年金融街综合服务业务的营收将能达到总收入的14%，真正成为第二主业。在这一阶段，乙方现有各房地产开发项目应该接近尾声，乙方在房地产开发业务上的核心能力应该已经形成，应该初步实现摆脱地域性、向区域外扩张。在这一阶段的另外一个任务是为进入第三层面业务发展做准备。例如：对于房地产投资信托业务，只要国家允许成立房地产产业投资基金，则20X5年以后可以开始尝试操作。金融街综合服务业宽带接入和增值服务房地产投资信托文化服务业务：包括剧院、杂志、论坛相关经营业务：包括俱乐部、会展、广告物业经营业务：包括写字楼、公寓、酒店、商铺。房地产开发物业经营和物业管理金融业

44乙方发展战略第三阶段（2008-2012年）发展多元化金融业务阶段。乙方的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务机构类别大中型商业银行综合类券商全国性寿险公司信托投资公司集团财务公司资本金投入8亿元以上4亿元以上4亿元以上2亿元3亿元（可由各成员企业共同出资）进入时机在可预见的将来不现实2007年以后2007年以后，但那时市场时机已过，不建议进入只要国家允许成立房地产产业投资基金，则20X5年后可以开始尝试操作20X5年可开始尝试，但乙方集团的高资产负债率是主要障碍

45乙方发展战略第三阶段（2008-2012年）发展多元化金融业务阶段的业务前景集团财务公司综合类券商房地产投资信托在20X6-2008年间可望成立，并以此为依托，大力发展集团内的综合金融业务，培养人才，积累经验，为将来可能进入的业务，如：商业银行业务、投资银行业务等打下牢固的基础。在2007年以后，在资本积累条件许可的情况下进入该领域，作为整个集团进行资本运营的平台，并大力推进为集团外客户提供投资银行服务，推动乙方第三层面业务的全面发展。在政策允许的前提下，利用房地产产业投资基金和乙方持有的物业进入该领域，争取成为中国第一流的房地产投资信托基金；或者，如果国家没有在房地产产业投资基金方面放开，则在资本积累条件许可的情况下，新建或兼并信托投资公司，在房地产信托细分市场成为行业的领头羊。

46乙方20X3年—2007年业务收入目标规划

47现有业务发展：房地产开发业务在乙方的发展战略中，现有的房地产开发业务和物业管理业务是未来应该保留并大力发展的业务，也是目前乙方内部各种资源和能力的集中地，做好做强房地产开发主业是乙方实现三层面战略的基础战略定位：房地产开发业务是乙方今后相当长时间（5-10年）内的核心业务产品定位：建议抓住两个定位商业物业（如高档写字楼）和功能街区开发住宅市场，建议以中低档住宅为主市场区域：第一阶段以金融街地区和北京市区为主成长方式：以培养核心竞争力为主，着重投资策划能力和品牌建设乙方发展方向现有业务发展

进入新业务

业务调整方案

风险和对策未来业务组合

48现有业务发展方向：物业管理业务战略定位：物业管理业务是乙方今后三年应该着重培养的业务，在金融街综合服务业初步形成后，应该成为支持其发展的重要业务产品定位：以中高档写字楼和高档住宅公寓的物业管理为主，对普通住宅的物业管理的参与要以为乙方房地产开发提供溢价能力为目标市场区域：第一阶段以金融街地区和北京市区为主成长方式：以培养核心竞争力为主，着重品牌建设和经营模式的转变，从单纯服务型的物业管理模式向经营型物业管理模式转变

49进入新业务：金融街综合服务业

进入新业务的讨论将集中在乙方发展第一阶段和第二阶段（未来三到五年）进入并大力发展的金融街综合服务业的一些新业务上，它是乙方实现三层面战略的关键一步

一、物业经营业务：包括写字楼、公寓、酒店、商铺战略定位：金融街综合服务业的重要利润来源进入方式：建议对自持的高档写字楼、公寓和商铺采取出租经营的模式。对于酒店，建议乙方拥有酒店股权，自己不直接经营，而采取和国际著名酒店专业管理集团合作或合资的经营模式。乙方发展方向现有业务发展

进入新业务

业务调整方案

风险和对策未来业务组合

50进入新业务：金融街综合服务业二、相关经营业务：包括俱乐部、会展、广告战略定位：今后的新利润增长点，并形成品牌宣传的媒介进入方式：建议运用区域资源和各种平台，采取自营的进入方式。广告建议利用乙方的客户资源，采取整合型业务模式，专注于广告规划类业务，不追求对所有价值链环节的拥有。会展业建议利用金融街内客户资源优势，承办各种专业会议和展览，举办相关研讨论坛等。

51进入新业务：金融街综合服务业三、文化服务业务：包括剧院、杂志、论坛战略定位：短期内不会形成利润增长点，可以作为品牌宣传的媒介进入方式：采取自营（剧院、论坛）和收购（杂志）的进入方式。杂志的定位是财经类杂志。

52进入新业务：金融街综合服务业四、宽带接入和增值服务业务战略定位：金融街地区物业增值服务项目，并可以形成利润增长点进入方式：建议采取和宽带接入（运营）商合资，为自持的高档写字楼和商业物业提供宽带接入及增值服务。建议采取逐案分析的方式考察具体楼宇的客户需求提供有针对性的服务和灵活的经营方式。

53进入新业务：金融街综合服务业五、房地产投资信托业务战略定位：作为物业投资的资金来源之一，并为未来进入金融业发展提供经验和先机进入方式：现阶段利用乙方的物业资源，采取和信托公司合作共同发起，自己不直接操作。未来时机成熟时，可采取合资或收购信托公司的方式进入经营；或者，当国家允许房地产公司设立产业投资基金时，也可以直接进入。

54业务调整方案：对乙方现有的缺乏未来发展潜力的业务作出的战略性调整，对于不同的业务可以灵活采取不同的措施，调整建议于20X5年以前完成，以便乙方集中精力实现新的发展业务调整方式适用范围利弊出售、转让股份，民营股份制改造维持现状、不再增资家电分销双利监理金乙方玻璃其他投资能回收一定的资金无后顾之忧人员安置得到解决可能会有亏损股东之间协商难度大操作时间较长动感电影院可以集中优势资源做强主业可以逐步收回一些投资牵扯公司部分精力长期可能存在问题乙方发展方向现有业务发展

进入新业务

业务调整方案

风险和对策未来业务组合

55分析表明：由于乙方有经验的积累和资源的储备，现有业务的发展风险不大。对于调整的业务，由于其对乙方总体贡献微小，所以风险也不大。所以，经营和财务上的风险主要集中在新进入的业务上风险对策大量持有物业会造成资金的紧张和压力，产生财务风险进入新业务经营，会因为现有能力和经验的不足造成经营上的风险有选择和适度地持有增值潜力大的物业，原则上只考虑持有金融街区域内的优良物业，放弃部分增值潜力小和经营风险大的物业对部分物业考虑只出租不参与经营（如商铺）通过同专业管理公司合作，委托或合资经营（如酒店）等方式，弥补经验和能力的不足，减少经营风险加强监控，对一些附加值低、发展缺乏潜力的业务要及时调整乙方发展方向现有业务发展

进入新业务

业务调整方案

风险和对策未来业务组合

56乙方战略规划报告详细目录乙方发展目标

愿景使命价值观三年战略目标目标制定思路乙方战略方案乙方发展方向未来业务组合现有业务发展进入新业务业务调整方案风险和对策组织结构调整方案组织结构设计组织结构阶段调整计划乙方品牌战略品牌结构品牌定位品牌目标品牌举措乙方财务战略财务战略选择资金来源风险管理财务举措乙方人才战略人力资源现状人力资源管理人力资源举措乙方战略实施行动计划建议

57品牌建设是乙方未来三年重要的战略举措。品牌是公司重要的战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础。我们对乙方品牌结构的建议为：采取一子公司品牌（“金融街”）和一母公司品牌（“乙方”）的结构品牌结构品牌定位

品牌目标

品牌举措

从公司长远发展的角度考虑，乙方应该建设公司品牌而不是项目品牌。“金融街”品牌已经有一定的影响力（虽然目前更多意义上是一个地域品牌而非公司品牌），应该继续利用好建设好这个品牌，但是“金融街”品牌不适合运用在所有的业务（如住宅项目）上；另一方面，母公司（“金乙方”）品牌没有形成影响力；所以乙方不适合采用单一品牌的结构。不建议乙方建设一个全新品牌。品牌建设的投资很大；而房地产业本身品牌的建设需要通过项目来开展，品牌建设周期长，未来三年内也不可能有很多计划外项目，所以不建议创立新的品牌。在保持“金融街”子公司品牌的基础上，扩大母公司品牌的影响，统一管理，为以后品牌的不同定位做准备，母子公司品牌结构具有相当的效率和灵活性。

58我们对乙方品牌定位的建议“金融街”品牌定位：商业物业（如高档写字楼）项目和区域开发。“金融街”品牌原则上为金融街控股拥有，但是可以在金融街控股同意下为乙方集团下其他业务使用。新的定位于住宅开发的房地产开发业务建议考虑使用母公司品牌。物业管理因主要定位于中高档写字楼，可以考虑继续使用“金融街”品牌，参与乙方自已开发的住宅的物业管理服务可以考虑使用母公司品牌，以此区分品牌的不同定位，保持品牌定位的一致性。金融街综合服务业因有很强的地域概念，应该着重推广“金融街”品牌。但是金融街综合服务业中具体运作的公司不必拘泥于使用“金融街”的名称。母公司品牌可以考虑延伸运用到其他业务上，例如：房地产投资信托业务等。品牌结构品牌定位

品牌目标

品牌举措

59我们对于乙方品牌建设目标的建议为：未来三年内，确立全国一流房地产企业品牌地位，金融街品牌达到国际知名，乙方品牌做到全国闻名品牌建设目标的衡量标准为：一流媒体的正面曝光次数3年累计8次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸、杂志等；正面曝光指对乙方公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道）专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计15次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经济管理类电视、报纸、杂志等）在金融街地区举办国际影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）3年累计2次以上，全国影响的重大活动每年1次以上品牌结构品牌定位

品牌目标

品牌举措

60为了达到以上品牌建设目标，乙方应该采取一系列举措。

举措一：在乙方总部建立品牌管理的职能统一管理品牌

建议乙方总部成立品牌管理的职能负责对乙方品牌统一管理，做到“统一策划、统一推广、统一评估”。品牌管理职能方面的工作岗位设置建议：品牌主管：负责乙方品牌的统一推广和管理品牌策划：负责品牌推广策划和效果分析品牌管理职能的建立品牌规划品牌图象表述品牌说明或品牌口号品牌推广品牌推广目标和预算制定活动策划和媒体投放计划效果监测品牌评估市场调查品牌影响力分析创造品牌优势品牌文化品牌延伸品牌联盟品牌管理的主要内容品牌结构品牌定位

品牌目标

品牌举措

61举措二：品牌建设应该在不同阶段有不同侧重点

现阶段推广品牌时应注意在推广“金融街”品牌的同时宣传母公司品牌，扩大母公司品牌的影响。在宣传“金融街”品牌时，现阶段以推广地域性品牌的概念为主导，扩大金融街商务区的影响，在为金融街区域房地产开发业提高市场影响力的同时，为金融街综合服务业务的开展奠定良好的基础。品牌建设应在未来三年的后期逐步有意识地向建设公司品牌（如“金融街”品牌定位商业物业和区域开发，“金融街”是现代商业区的建设者）的阶段过渡，为将来实现对外规模扩张准备。120X320X420X523时间

62举措三：品牌建设应该采用多种方法多种途径广告不应是品牌建设的唯一途径，乙方应该考虑采用多种方法多种途径，在现阶段以增加品牌的知名度为主要目标，通过良好的产品和售后服务培养品牌的美誉度和忠诚度。可以考虑增加品牌曝光率的途径如：自己主办的论坛、会展等活动自己经营的杂志各种经营活动必需的广告(如楼盘销售也应该考虑品牌的推广作用而统一策划)

各种行业内活动如研讨会等公益性活动和其他活动等

63举措四：投资品牌建设品牌建设离不开投资。我们根据行业分析提出，为了取得良好的品牌建设效果，品牌建设费用占当年销售收入0.3%（不包括房地产业务各项目的广告支出）。预测20X3年20X4年20X5年销售预测（万元）312158427603505137品牌建设费用（万元）90012001500

64乙方战略规划报告详细目录乙方发展目标

愿景使命价值观三年战略目标目标制定思路乙方战略方案乙方发展方向未来业务组合现有业务发展进入新业务业务调整方案风险和对策组织结构调整方案组织结构设计组织结构阶段调整计划乙方品牌战略品牌结构品牌定位品牌目标品牌举措乙方财务战略财务战略选择资金来源风险管理财务举措乙方人才战略人力资源现状人力资源管理人力资源举措乙方战略实施行动计划建议

65财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。为了在20X5年实现整个乙方系统做大作强的目标，我们建议乙方采取扩张性的财务战略扩张型财务战略稳健型财务战略收缩型财务战略以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。财务战略选择资金来源

风险管理

财务举措

66按照权属公司做出的财务规划，20X5年乙方的主营业务收入在31亿元左右，与所要达到的战略目标上有一定差距

67我们认为：为达到既定的战略目标，需要乙方房地产主营业务收入保持30%左右的年平均增长率，保持高速的扩张态势，因此需要采取扩张型财务战略

68伴随着业务的迅速扩张，乙方的净利润也保持稳定增长，到20X5年，系统实现3.3亿元左右的净利润目标（按股权折算的净利润为1.9亿元左右），同时乙方的净资产在20X5年将达到20亿元，净资产收益率基本在10%左右

69根据目前的开发计划，乙方系统最主要的两家房地产开发企业：金融街控股和开发在20X3-20X5年的计划资金合计投入量达到了32、50、30亿元，对乙方的资金管理提出了严峻的挑战资料来源：乙方系统和我们分析财务战略选择资金来源

风险管理

财务举措

70伴随着扩张型财务战略，我们建议乙方未来适当加大直接债务融资力度，降低对短期借款、商业信用和增发配股的依赖中长期融资力度小对能够提供中长期、低成本的直接债务融资（包括发行公司债券、集合资金信托等）方式重视不足短期借款比例大有些公司短期借款在资金来源中所占的比例过大，还款压力沉重，财务风险加大

商业信用比例较高

商业信用的融资内在成本（体现在价格上，一般如果采取预收账款方式销售或赊账采购方式在价格上讨价还价的能力就会降低）也比较高，理论上应该大于或等于商业伙伴自身的融资成本，至少要高于银行借款成本。因此，商业信用也应慎用资金共享性差系统内各公司的资金不能共享，增大了融资成本

乙方各公司目前已经制定的融资规划目前存在四大缺陷：

71为了降低经营和财务风险，乙方需要改善现有融资结构，统一下属公司资金调度，适当调整现有项目开发进度在融资结构上，降低银行短期借款比重、增加中长期直接债务融资比例，并尝试以发行公司债券筹集中长期资金发挥系统内现有资源的蓄水池作用，在公司资金面临紧张状况时，以房产和地产产品的形式投放市场，回收资金；保留适当的冗余融资能力：即签下银行的信贷额度，以备资金阶段性紧张时能够应付支付在乙方总部层面成立财务管理中心，统一调度系统内各公司的资金；对下属某些公司的开发项目（如富景）暂缓开发；出售某些与乙方未来发展方向不一致的下属公司（如经济发展）的部分股权将金融街控股一部分原定自留的物业（主要集中于F区）做房产或地产出售；将20X5年前计划不做开发的E1和E2地块提前出售。由于公司预定自留的物业面积相当大（30多万平米，价值50亿元以上），通过这部分资源的蓄水池作用，乙方基本能够规避未来的经营风险。防范经营风险防范财务风险财务战略选择资金来源

风险管理

财务举措

72为了强化乙方的财务管理，顺利完成未来三年的战略目标，我们建议：为了支持新的发展战略，乙方应该加强财务部的作用。在加强对整个乙方系统财务监控的基础上，赋予财务部系统资金调济中心的职能，并逐渐向乙方系统资金管理中心和财务管理中心的方向迈进20X3年20X4年20X5年乙方总部金融街控股金融街开发赋予财务部系统资金调济中心的职能，争取系统内融通资金月平均余额达到5000万元，同时配合激励制度和流程实现发行中长期公司债券3亿元实现中长期债权融资4亿元强化融资管理职能，争取系统内融通资金月平均余额达到1亿元实现配股收入6亿元实现中长期债务融资3亿元实现中长期债务融资6-8亿元强化融资管理职能，争取系统内融通资金月平均余额达到1.5亿元尝试申请集团财务公司实现中长期债务融资8亿元财务战略选择资金来源

风险管理

财务举措

73我们认为，赋予财务部集团内融资职能是一把双刃剑，需要谨慎处理实现集团对房地产业关键成功要素之一——资金环节的集中控制，加强集团对下属公司财权的统一管理；增加整个系统的支付保险系数，提高乙方的资金安全水平提高公司的资金运用效率，节约融资成本；为将来成立集团财务公司积累经验、培养人才。我们认为：乙方计划中的集团内融资是母子公司之间的资金调剂，与纯粹的企业借贷生息有着很大不同，因此法律上的障碍并非不可逾越，乙方只要将这种融资行为严格界定在总部和权属公司范围之内，并遵循自愿原则，就不会出现问题。企业间的私下借贷行为不受国家法律保护，理论上属违规行为；如果没有较高素质的财务人员，效率反倒低下；资金调配如果不当，会起反作用，甚至会拖累集团内的资金供给企业；会涉及到税务问题，容易引起监管部门的注意。集团内融资的缺点集团内融资的优点

74乙方为实现集团内融资可以采用三种模式集团企业间相互拆借以乙方总部为拆借中间环节集团企业间委托贷款优点缺点资金供给方和需求方直接交易，成本最低；对总部财务人员的管理水平要求相对也较低。操作欠缺法律依据；总部控制弱，达不到集中控制关键成功要素的目的。总部能够对关键成功要素实施有效控制；最大限度地锻炼了队伍。操作欠缺法律依据；运作比较复杂，交易成本高于第一种方式。在法律上没有任何障碍；对总部财务人员的管理水平要求较低。需要向金融中介机构支付手续费，交易成本最高（1%-3%）；是正式的法律行为，如果一方违约，会引起法律纠纷。

75我们认为，权衡利弊，乙方可以在一定条件下选择第二和第三种方式以乙方总部为拆借中间环节集团企业间委托贷款实施前提条件与一家金融机构签订一揽子服务协议，其中包含委托贷款服务内容，将委托贷款的手续费费率压缩到0.5%以下；将下属企业为集团融资以及使用资金状况与对其企业总负责人和财务相关负责人的考核与奖励挂钩。各下属企业每月向总部报送详细的资金头寸和使用计划用款单位和总部能够确保到期还款；将下属企业为集团融资以及使用资金状况与对其企业总负责人和财务相关负责人的考核与奖励挂钩。

76第二种方式下集团企业间资金拆借的形式本金利息集团企业间直接以“其他应收（付）款”方式走账，由于乙方是下属企业的母公司，因此在法律上并不构成很大的障碍（我们推荐使用这种形式）通过咨询手续费计入营业外收入（支出）形式一形式二可以通过签订假购销合同的方式实现借贷本金在企业间的转移。（我们不建议使用这种形式）通过违约金方式计入营业外收入（支出）乙方系统内的单位之间的利息结算可以采取每季度结算一次，计算存款利息与贷款利息轧差之后的余额以咨询费的形式完成一次性支付存款利率计算的基准为（银行同期存款利率+0.5%），贷款利率计算的基准为银行同期贷款利率，下属企业存款的期限不得短于三个月。

77乙方应对积极为集团总部提供融资的下属单位的领导和财务部门的负责人给予奖励，同时也应适当鼓励下属单位向集团总部借款原则上，如果下属单位的账面现金余额超过安全支付金额1000万元以上，而又不能选择提前归还银行贷款的话，就应该主动将超过部分尽先提供给乙方总部使用原则上，如果下属单位有3个月左右的短期资金需求时，也应该首先考虑集团内部融资存款单位奖励金额基数可以设定为年存款总额的千分之一（存款总额=每笔存款乘以对应存款天数再除以360相加之后的总和）借款单位奖励金额基数可以设定为年借款总额的千分之零点五可以根据利率的不同适当划分奖励基金的档次

78乙方战略规划报告详细目录乙方发展目标

愿景使命价值观三年战略目标目标制定思路乙方战略方案乙方发展方向未来业务组合现有业务发展进入新业务业务调整方案风险和对策组织结构调整方案组织结构设计组织结构阶段调整计划乙方品牌战略品牌结构品牌定位品牌目标品牌举措乙方财务战略财务战略选择资金来源风险管理财务举措乙方人才战略人力资源现状人力资源管理人力资源举措乙方战略实施行动计划建议

79乙方职能部门人员年龄构成基本合理，但人员素质构成有待加强，应继续增加本科和研究生比例人力资源现状

人力资源举措

人力资源管理

80标杆企业万科管理层的人才结构和乙方类似，管理层年富力强，多数拥有本科、硕士学历，专业策划人才多资料来源：万科网站

81职能部门人员专业素质构成上，除办公室和财务部外，其他部门的人员专业素质构成都有待加强；人力资源部门的人员数量偏少，难以形成强人力资源管理能力

82乙方未来的发展需要大量的高级专门人才。乙方应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系

员工招聘与录用

职业教育与员工培训

绩效考核

员工职业发展

确定人力资源规划

薪酬与激励了解各岗位贡献和员工对公司发展的重要程度内容根据公司战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期及短期规划根据人力资源战略与计划确定年度招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新员工进行岗前培训对在职员工进行常规培训与再培训为企业转型进行培训设计合理的薪酬考核方法、流程、标准体系对员工、管理人员、团队和公司进行考评，决定奖惩制订员工职业发展规划员工职业发展规划的实施方案成果公司人力资源规划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程绩效考核制度员工职业发展规划前提条件完善公司各部门职能与发展规划完成公司组织结构调整与岗位职责变化根据各岗位工作职责与能力需要了解公发展与员工自身对发展的需求掌握各员工的贡献和态度设计合理的薪酬体系设计合理的激励约束体系薪酬体系与激励约束制度

83乙方人力资源管理面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善企业愿景组织发展/企业文化人力资源战略员工关系组织发展招聘任用薪资福利生涯发展绩效管理教育培训人力资源现状

人力资源举措

人力资源管理

84我们建议现有人力资源部职能增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集团培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事管理功能转变为现代企业的人力资源管理薪资福利工资奖金福利激励机制设计绩效考评激励人力资源规划工作分析职位设计规划和招聘招聘和筛选职业生涯计划培训和能力开发入职培训在职培训传统人事管理“进，管，出，奖，罚”现代人力资源管理

85

根据乙方的实际情况和建立现代人力资源管理体制的需要，我们建议乙方采用部分集中下的分散化管理，区别对待全资、控股和参股子公司集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握集团的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者（就如同总部下派的人力资源专员）。集中式管理分布式管理集团总部负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督及全资，控股子公司人力资源战略层面管理。乙方人力资源部对参股公司一般性指导。乙方人力资源部统一协调招聘，制定人力资源规划和激励机制设计。部分集中下的分散化管理

86乙方与二级公司人力资源部职责界定建议：总部定位在人力资源战略层面，二级公司人力资源部则负责操作层面业务人力资源专员人力资源经理乙方人力资源部乙方总部金融街开发金融街控股金易嘉鸿德胜物业富景敬远人力资源规划人力资源管理流程激励机制设计集团培训协调企业文化对外统一招聘二级公司人力资源部薪资福利绩效考核岗位设计入职及专业培训

87乙方完善人力资源规划体系应当从对现有人力资源的核查与对未来人力需求的预测入手，逐步调整公司战略规划人力需求预测现有人力资源核查市场需求技术和组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性人力需求增量人力供给预测执行计划反馈调整现有资源预期职位空缺劳动力市场社会文化法律政策匹配政策晋升补充培训开发配备职业发展人力过剩人力短缺辞退不再续签合同提前退休劳务输出缩短工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调

88职业发展计划设计是一个由员工和企业共同参与，使企业战略目标和个人职业兴趣及自我价值实现相结合的动态过程及方案。职业发展计划的主焦点应放在个人目标与现实可得机会的配合上

公司员工实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标职业发展计划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键岗位人才

89职业发展计划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式职业发展序列职业发展的路径实现职业发展的方式对所有岗位分类确定职业发展序列种类和级数确定职业发展的纵向、横向路径传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等

90建立职业发展序列首先需要将现有岗位分为管理类、专业类，并确定与职称相应的任职资格与核心能力序列职级名称管理类管理系列专业类营销系列（销售、市场）后勤支持系列（财务、人事行政）技术系列（研发）SC（共8级）SA（共8级）SB（共8级）MC（主管共8级）MA（总监共8级）MB（经理共8级）TC（共8级）TA（共8级）TB（共8级）GC（共8级）GA（共8级）GB（共8级）举例

91对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程入职阶段入职培训试用观察发展阶段成就阶段赋予更大管理责任经理人培训计划

部门内部培训部门交叉培训通用类培训专业类培训赋予更大技术责任技术专家培训计划横向发展

纵向发展指导人制

92职业发展计划设计存在前提条件和机制保证，在机制保证的前提下设立组织职业计划，明确多种可行的职业道路，并辅助员工制定发展计划和培训计划企业战略组织变更员工分析企业确定长远发展战略，完成企业人力资源规划管理层和职业发展方案制定者了解企业发展方向和战略依照发展战略调整组织结构根据组织结构确定工作岗位和职务分析建立人力资源企业库包括个人事业理想资料形成良好的员工评估机制和职业培训系统设立组织职业计划设计可行职业生涯路径制定职业发展和教育培训计划

93激励方案选择：经营者持股和员工持股在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股票的来源有：公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，在股票升值时受益，在股票贬值时受到损失。这样，经营者就可以与企业的其他所有者风险共担，利益共享。

指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是一种股票奖励计划。通常做法有两种：通过信托基金组织，用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票，然后再把信托基金组织买回的股票重新分配给员工；一次性购买原股东的股票，企业建立工人信托基金组织并回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，企业逐渐按制定的员工持股计划向员工出售股票。

经营者持股员工持股

94标杆企业激励机制案例一：中远发展

中远发展（600641）

2002年春节后开市第一天，中远发展即发布了增发新股将于3月1日起上市的公告，借公司增发新股之际，向三位主要的管理人员定向增发了一定数量的股票。股票的增发价格8.87元低于当时的市场价格（10元左右）12%。可以说在公司管理人员持股计划当中，公司做了一定的补偿。管理层的持股数量较大。公司三位管理人员的总持股数量达到了75万股左右，虽不足总股本的千分之二，但绝对数值达到700万之巨。公司背景案例模式分析优点缺点

在上市公司高层管理广泛采用较高的管理增值股比例反映出公司管理层对公司发展的信心。

公司若无偿赠送经营者股票往往会被理解成国有资产的流失，遭受很大的阻力中远发展股份有限公司（简称：中远发展，由上海市陆家嘴金融贸易开发区公司、上海国际信托投资公司、中国人民建设银行、上海市信托投资公司、中房上海房地产开发总公司发起，并向社会公开募集股本组建而成。主营业务为实业投资、资产经营、房地产开发。2002中报显示公司总股本为4.48亿股。

95标杆企业激励机制案例二：金地集团

金地集团（600383）1994年，金地集团实施员工内部持股。设计了2530万股作为员工持股总额，每股面值为1元。员工持股总值不超过总股本的30％。实行员工持股后，公司总股本中约70％为国有股和法人股，约30％为内部职工股。员工持股资金来源主要由个人出资、公司划出专项资金借给员工、工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。员工委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东。公司背景案例模式分析优点缺点

工会社团法人持有公司较大比例的股份，员工有效参与公司决策避税功能：金融机构向职工持股占30％以上的公司贷款，其利息收入减半征收所得税反收购功能

认股权制度需要健全的股市，当股份不能反映公司业绩时，认