生产车间团队精神

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合作与共赢系列课程

人际关系与团队精神

各位，我们这一讲是第六讲，第六讲我们叫人际关系与团队精神。专业技术人员的道德素养要以合作与共赢为动身点、立足点。合作与共赢有一个基本前提，就是需要专业技术人员的道德素养得到提升。

最终一讲课程，我们主要从三个方面讲解人际关系与团队精神的问题。

这一讲我们分三个方面，分三个大的问题。

第一个问题，我们讲人际关系理论在管理中的运用。

我们现在社会是组织管理化的社会了。专业技术人员都在一个组织体系中，也就是说有效的组织管理对我们专业技术人员的作用的发挥会起着重要的作用。

那么人际关系，我们通常也说，在我们社会生活，在我们工作当中，常常会说某某人会搞人际关系，说我不行，我这个吃亏就是不懂人际关系。我们讲人际关系理论是组织理论当中的一种，属于管理学中的理论。人际关系理论在我们刚才讲的例子当中有可能几乎理解成一种贬义的，说这个人会搞人际关系，有点看不上的意思。其实人际关系理论，人际关系至少是一个中性的概念，不是一个贬义的概念，也就是说我们在一个组织体系当中，一种良好的人际关系应当是这个组织运转的必要的条件。组织它是由人所组成的，社会学家韦伯就把这个组织看成是一个层级的结构，就像是一个机器一样的，然后有层级的结构，而层级的机构命令听从体系，这个是特别严密的，而且你要使这个组织有效的运转必需把那个组织中的人情化因素削减到最低，要切除，摒弃人情化因素，完全根据组织机构这样一个机器这样的一个结构来理解，命令听从体系，上下命令关系，下上的听从关系，遵循这样的基本组织规章，这个组织就能很好的运转。但是各位，组织是由人所构成的，而人不是机器，人具有情感，你没有方法把人的情感的要素全部抹杀。甚至在某种意义上说，正是因为人的某种情感因素才使得组织有活力，才有生气，才能够带来很好的组织效率。这就是它的简单性的表现。管理学理论里面也特别注意人际关系，管理学进展中有一个人际关系学说，这是特别值得我们去重视的。

管理学当中人际关系是怎么来的？19世纪末20世纪初，在美国一个企业工厂里面，当时有一位特别精彩的管理者叫泰罗，我们后来叫泰罗制，泰罗创造了或者说首创了科学管理的一系列理论。所以现代管理学有一个说法，称泰罗为科学管理之父。

一开头，泰罗只是一名工人，后来逐步得到提升，因为他管理很有效，后来始终提到总工程师。他在管理上是很有一套的，他当时面对的是这个企业效率不高，工人有意地消极怠工，不好好工作。

有一次在休息日的时候，泰罗看到一帮年轻工人在外面体育场打棒球。工人们生龙活虎舍命争抢的劲儿使泰罗大发感慨，假如这帮年轻人只要有那么一半的劲使到我这个工厂里面企业的效率该提高多少？但是我怎么能够使他们的劲使到这个工厂里面呢？所以泰罗就想方设法来提高管理的效率。19世纪末20世纪初条件不是很好嘛，他就考虑人为什么来工作。后来想到人就是为了工资，为了拿钱来工作的，来为了生存来工作的，所以他就想到我应当来一个顺水推舟。你要工人多干事那必需多给他钱，所以反过来说，工人可能都需要钱，他要涨工资，那么他就跟工人讲你要涨工资，你要多拿钱你就多干活；你要给我多拿钱我就多干活，工人觉得也可以，现在是要钱的时候，那么我就多干点活，多拿点钱，所以对人做这种，后来管理学上称为叫做经济人的假设，认为人的行为动机是处于经济需要，所以这个从经济人假设来说，你要多拿钱就多干活，反过来对管理者来说你要多干活你就多给钱。

这个规律思维应当是没什么问题的。后来，泰罗在这个基础上提出了一系列的管理原则，包括计件工资制度、合理的工作定额制度、规范化的培训制度等等一系列的管理原则。所以

泰罗是一个科学管理的创使人。

几乎在与泰罗差不多时间段，有人提出了跟泰罗不同的看法。他觉得，有时候工人工作、劳动，也不完全是为了钱。其中，美国芝加哥高校的教授梅奥就是其中之一。

梅奥在一家名叫霍桑的工厂进行了一个试验。这个试验长达六年，试验分成不同阶段讨论什么样的工厂制度才能提高工人的劳动生产乐观性，才能提高生产效率。这就是出名的霍桑试验。

在一个有十几人的装配电器车间，里面有十几个人的一个车间，一个十几个人的小组，另外还有一个试验参照组，有一个小组在那边工作，另外还有一个小组在试验，他通过各种人员组合各种方式进行试验，转变各种环境、灯光照明灯光明暗对工作效率有没有影响，这些他都试验过，最终几乎一无所获。但是最终找到一个思维的视角来讨论这些人际关系。这个十几个人，实际上形成了一个利益相关的小团体。

梅奥通过试验发觉一个工作小团体中，除了墙上挂的书面上写的那些行为规范以外，还有一些不需要写在墙上，大家都心照不宣的、心知肚明的得到共识的行为规范。例如你不要工作太多、你不要工作太少、你不要自以为是，老像个领导的样子、你不能老向领导打小报告诸如此类的群体规范。组织管理上被叫做非正式规范。正式规范是写在纸上挂在墙上的，但是非正式规范就是大家心照不宣心知肚明的。墙上的规范纸上的规范不好违反，大家达成共识的规范也不好违反。

通过这个试验，梅奥就提出了所谓“工业管理中的人的问题”的学说，他们写了一本书就是《工业管理中人的问题》，提出了人际关系学说在管理中的重要性。也就是说在管理中，泰罗提出的有效规范、有效的公司制度、培训制度，分工制度等等能够提高工作的效率，但是梅奥把人看成是社会群体，社会人假设，有一套自成体系的心照不宣，心知肚明的那种行为规范。假如这种规范协调好了，大家也能提升工作效率。这就是说，他提出并且进展了工业中的人际关系学说。人的问题，人际关系学说在后来整个组织管理中，得到了很好的阐述，很好的应用。

许多管理学者都认为组织管理中，人是有情感的，除了经济需要以外，他还有许多社会需要。例如，需要获得别人的敬重，需要友情，需要熬炼身体，需要与伴侣交往等等。这些非生产的直接要素，例如生存状况，伴侣的状况，受到敬重的状况等等，表面看起来跟人的工作没有直接的关系，但是间接的甚至也通过直接的途径影响到人的工作效率。从这个角度来说，人际关系学说在管理学中具有特别重要的地位。我们在专业技术人员组织体系当中，如何才能实现合作与共赢，这里面除了组织制度、管理制度，同样还要有一个良好的人际关系。

在我们学校里面，这种问题也存在，而且相对来说学问分子集中的地方、专业技术人员集中的地方，人际关系相对来说还是很简单。中国古代传统上就有“文人相轻”的说法，这些问题或多或少到现在都还是存在。在一个学术单位，学术组织，专业技术人员集中的地方，如何才能维系良好的人际关系？这是全部的人都需要动脑筋去思索的，特殊是领导岗位的。这是我们讲的第一个问题，就是人际关系理论在管理中的地位。

既然我们说要讲人际关系，人际关系里面离不开一个沟通的问题，第二个问题我们就讲讲学会沟通的技巧。

人际关系本质是人际冲突和冲突的问题。我们要处理人际关系实际上是形成组织体系中良好的人际关系，也就是说我们致力于消退人际冲突和人际冲突。人为什么会有冲突和冲突，这个事情说起来很简洁也很简单。我有个深切体会就是说我们把人作为讨论对象，由于人的差异性太大，有差异就有冲突，特殊是又渗透到了利益冲突以后。你到了组织里面以后有利益关系，有资源安排问题，资源安排还有有形的和无形的，专业技术人员都面临这个问题。在安排冲突中，优势的地位优越的利益条件它总是稀缺资源，我们比如说我们高校里评教授，

教授在全部教职员工当中属少数，确定是要分层的，所以教授也是稀缺资源。专业技术人员的职称问题，也是一个稀缺资源。人际冲突冲突，人际资源就有冲突，人际冲突是错综简单的，多种多样的，我们说人的简单性，我的最深切体会，搞了那么多年学问，做了那么多年工作，最深切的体会到人是简单的，是有冲突的。

人际冲突哪些方面冲突？例如，意志冲突意志冲突。什么叫意志冲突？我们在一个组织里面同样一个事情，我认为这个是对的，你就认为不对，我认为是白的你认为是黑的，这个就是谁也说服不了谁，这种冲突太普遍了。一个人可以冲突，不要说几个人组成在一起了。一个人为什么会有冲突？我们昨天做的事情今日我懊悔了，这就叫冲突，叫意志冲突。而人与人的组合，两个人三个人以上，这种意志冲突是常常性的。我们为什么常常讲统一思想，统一思想讲起来简单，做起来是很难的，是没法统一的。有的事情你说对了我说不对，或者我说对了你说不对。在宏观的问题上我们可以统一思想，但是在微观的问题上我们很难得到统一，很难得到统一。因为我们有审美差异。别人穿一件衣服，我说他穿的很得体，你说穿的不得体。

人际冲突、意志冲突说起来还是次要的，更重要的是利益冲突。利益安排也是不均衡的，工资有差别，奖金有差别，反过来说假如没有差别也不行。一个组织里面全部的人都拿一样的工资也不行，那也是有冲突的。贡献有大小，劳动强度有大小，假如大家拿一样的工资，对劳动强度大、贡献大的人来说也是不公正的，，所以利益是有差异的，会产生冲突。

还有一种叫行为冲突。即便是在一个家庭里面，为家里所付出两个人为什么还有冲突？不管以前怎么相爱，但是后来生活在一起有冲突。为什么？有时候有行为习惯差别，习惯冲突，一个喜爱早睡一个喜爱晚睡，诸如此类什么样的事情都有，一个人喜爱洁净，一个人无所谓，喜爱乱扔东西，就会产生行为冲突。

组织体系里也同样存在这样的问题。办公室里面，有人桌子上很整齐很洁净，但是有的人就不留意这些东西，弄的乱七八糟。假如在我对面我就看着不习惯，我就很难受，我就要说他，说他以后他就对我有意见。这些就是行为习惯的冲突和冲突。

再说更大一点的人际关系，比如说民族冲突；我们现在有不同民族在一起，有宗教冲突，我们宗教信仰，不同宗教。这都体现人际之间是错综简单的，有冲突有冲突。

在一个组织体系中，我们常常会遇到的组织单位里有冲突有冲突，怎么办？组织管理里面就需要擅长沟通。有些冲突与冲突可能因为沟通不够，解释不够，理解不够。所以我们需要沟通，我们要学会沟通技巧。下面我们就来讲沟通中的一些最基本的方法。

第一，我们要拥有自信。拥有自信，通俗地说就是底气要足，要擅长把真实想法告知对方，尽管现在有冲突，但是我们的做法和想法并没有什么错误，并且我信任通过我们的沟通，我们会获得对方的理解。有底气当然必需要有相应的基础。假如说你没有基础，本身做事就不大光明磊落，当然就没有自信。擅长沟通前提是自己首先检查自己有没有问题，假如有问题，我们也能正视问题，正确地对待问题。

第二，我们叫心中有爱。也就是说我们跟人沟通不是出于恶意，而是出于善意。我们有对组织、对他人、对社会的一种爱心，我们都盼望把事情做好，而不是把事情做坏。我们都盼望成人之美，而不是有意地对别人的前进道路，对别人的幸福生活，对别人的进展的前景设置障碍。这叫心中有爱、成人之美、与人为善。只有这样我们才能进行友好地沟通。我信任，假如你真的心中有爱，能成人之美，能够为了别人，为了组织，也为了社会，为了我们共同的、良好的目标和良好的愿望，我信任许多问题都能够迎刃而解。这叫心中有爱。

第三，真诚坦然。真诚坦然就是我们尽管有自信，但是也可能仍旧有问题，就是可能我在这件事情上做错啦，或者我熟悉不够，学问水平不够，我很真诚，很坦然，接受你的批判。假如说你对我有什么建议和问题，或者进行批判，我保持一颗真诚坦然之心，放开心扉，跟你有什么说什么，可以进行任何形式的沟通，可以进行任何的让步。假如我们有冲突了，我

我说错了话，我可以向你赔礼赔礼；假如在这件事情上我多占了利益，那我立刻订正，我会转变，我坦然，心底无私天地宽。真诚坦然是第三点。

第四，运用才智。一个人的学问很重要，同时一个人的才智也很重要。我们扯开一个问题，从学习的四个要素说起。学习有四个要素，第一个要素是价值，要树立正确的价值观，没有价值观是不行的。价值观是什么，就是你的是非推断，善恶推断。第二，学学问。第三，学才智，你要应用你的才智，有了学问没有才智不行。第四，学技艺，技术和艺术，叫技艺。实际上说，一个人的素养，或者说学问素养、素养，它是价值、学问、才智、技艺融为一体的。

所以我们说进行沟通也要运用才智。其实说起来，什么都要运用才智。比如说，我们跟别人有冲突，我们要去说服一个人，我们要看看别人的脸色，看看别人是不是心情舒服。有的时候你要跟人说一个问题，你在什么场合说，可能起到的效果会不一样。你到他办公室说，或者到自己办公室说，或者到他家里说，或者到茶馆里面去说，可能氛围不一样，起到的效果也不一样。可能当着什么人说，还是不当着什么人说，可能起到的效果也不一样。我们仅仅举这个例子，叫做才智的问题。运用才智，首先你要有才智。实际上在我们处理许多问题上，才智也是一种道德素养，有才智也是一种财宝。有的人说，尽管这个人很聪慧，很有学问，很有才能，但是这个人就是缺乏点才智。有时候不是说话不注意场合，就是处理问题不留意轻重缓急，这就需要运用才智，这是第四个。

第五，真情感人。真情感人就是说，我们跟人沟通，协调冲突，处理问题，肯定要凭自己的真诚恳意，要有那种感人的举措、不知懈怠的精神，通过这种真情来感动别人，感动对方，然后可能获得对方的理解。即使这件事情我们做出来做得不对，可能也能得到理解。以前我们管理工作常常遇到这样的问题，人涉及到切身利益，都会有某种问题的反弹，都会不理解。假如我们特别真情，特别感人地告知对方，这事情我不得不这样做，这样做对你是的确带来了利益的损失，但是我这样做是为了我们的整体利益。我盼望你为了整体利益，也作出你的牺牲，不然的话，你不这样的话，我就很难做下去。通过这样真情感人，我们才能获得对方的理解。这是叫第五个方面，真情感人。

第六，换位思索。我们现在常常使用换位思索这种沟通方法。我们要想想人家对我有意见，或者人家对我有隔阂，毕竟是为什么？也就是说，假如说我站到他的这个位置上，我来想想看我会不会这样，或者说我作出这个反应人家会怎么样，换个位置来思索。换位思索有时候要相互理解，有时候我们对人不理解，就是因为我们缺乏对那种特定情景，特定角色的感悟和体会。这种换位思索，完全换位也不行能。比如说我是领导，你们被领导，我说换到你这个位置上，因为领导这个角色是既定的，似乎不大可能真正站到你那个位置上思索问题。但是有的时候适当地换位，有这种意识，还是能够说明一些问题的。我们曾经也说到，所谓人文关系基本准则用中国话来说叫己所不欲，勿施于人。假如我在那个位置上，我不盼望人家这样应付我，那么我也不这样应付人家，所以这个叫换位思索所获得的一种好处，获得的一种收益。

第七，乐观倾听。我们通过语言方式沟通，沟通意见。首先，认仔细真地，仔认真细地倾听对方的陈述，对方究竟有什么意见，有什么建议，这叫乐观倾听。不要人家还没有讲完，就说好，你不要讲了，我都知道啦，这个事情我知道，你不要讲，或者说你不要跟我讲这个问题。这无助于沟通，无助于获得双方的理解。这叫乐观倾听，这是第七个。

第八，赏识别人。赏识别人也就是说不要老是把人家往下看，不要老是站在高处看人，不要老在门缝里面看人，把人看扁了，要赏识别人，要擅长发觉别人的优势，发觉别人的优点。即使有什么问题别人不理解，要从善意上来理解这样的问题。每一个人都有优点，都有他值得别人赏识的地方。只有通过赏识别人，才能得到别人的赏识，大家相互敬重才能相互的沟通，才能相互协调，这是叫赏识别人。

第九，接纳包涵。赏识别人以后才能进入到接纳包涵阶段。所谓包涵就是指别人说的事情和意见，我们临时不能接受，但是我情愿包涵，给别人说话的权利，充分理解别人。在大的原则方面，我们围绕组织目标，但在一些小事情，我们可以相互包涵。例如，我的办公桌弄得特别整齐，你的办公桌弄得特别凌乱，假如你跟我解释，你习惯这样，弄得洁净反而不舒适，在这种状况下，我们就未尝不行相互包涵。大家都可以转变不舒适的心境。当然这只是一个小例子，在其他许多事情上，都有相像类似的状况。你因为看了我洁净的办公桌不舒适，我看了你不洁净的办公桌不舒适，我们大家都包涵，我们大家都转变我们不舒适的心境。我们大家都能够理解、宽容，那就相互包涵，就可以获得共存。当然这只是例子，其实办公室只是个小事情，其他许多事情上，有相像类似的状况，叫接纳包涵。

最终，这个沟通技巧叫慎用批判。沟通的时候实际上是公平的，不管你是什么角色，跟人沟通肯定是在进行一个公平的、互惠的、互助的沟通，你不能凌驾于别人之上。首先就说，这个问题上我要说你几句，你有几个问题上是不对的，然后你再说其它问题，这个是不太好的，要慎用批判。当然我们有时候也注意沟通的工作，在大家谈得特别和谐，大家相互敬重，大家相互包涵的状况下，我们有原则地指出对方在什么问题上实际上是做错了。让他真正感觉到，能够熟悉到自己错误的时候，我们指出他的错误，实际上也会让他感动。他会意识到你能够指出我这个问题，的确熟悉到这是自己的问题，我们可以当面把问题说清晰的，然后我们就既往不咎，重振旗鼓，继往开来。这个技巧叫慎用批判。

我们说学会沟通的技巧有许多，这里讲了有十个方面，这些方面相互都交织在一起，或许你再要总结。每个人都有擅长沟通的技巧的积累，可能还不止这十个方面，还有其它方面。我们这里就仅仅讲这十个方面的问题，这是第二个问题，叫做学会沟通的技巧。

第三个问题，我们要讲讲努力维系团队精神和团队分散力。我们的这门课程《专业技术人员道德素养